Удержание ключевых талантов – один из главных трендов последних лет. Компании постоянно находятся в поиске соответствующих практик, даже когда вынуждены проводить массовые сокращения. Нам показался интересным кейс компании Spotify, которая переосмыслила стратегию работы с талантами (Talent management, TM), сфокусировавшись на повышении эффективности внутренних перемещений и назначений на фоне изменения бизнес-стратегии и сокращения численности персонала.

В 2022 году Spotify проанализировали свою программу преемственности и пришли к интересным выводам:

1. 80% ключевых позиций отдавалось внешним кандидатам. Даже когда рекрутеры обращались к спискам внутренних кандидатов, оказывалось, что те не готовы к новой роли. Spotify подсчитали, что тратили 85% времени на выявление потребности в преемниках и их отбор и только 15% времени – на развитие. Кроме того, нередко оказывалось, что за время, прошедшее с открытия позиции до отбора кандидата, требования к роли успевали значительно измениться. Другой проблемой стала секретность: списки преемников на топ-позиции держались в тайне, поэтому те не могли получать приглашения в проекты, которые помогали бы их росту.
   
2. Стратегия подбора соответствовала стратегии бизнеса, нацеленного на быстрый рост. Фокус был на цифрах и оперативном закрытии позиции без потери качества. Чтобы достичь этой цели, команда подбора работала с нанимающими менеджерами в режиме сервиса: менеджеры озвучивают потребность, подбор закрывает её кандидатами с внешнего рынка. Внутренние кандидаты тоже могли откликаться на вакансии, однако руководители смотрели на это как на переманивание. Успешные внутренние перемещения были инициированы самими сотрудниками и не считались метрикой успешности управления талантами.
   

Какие решения приняли в Spotify?

Осознав ситуацию, команда Spotify выбрала три основных правила работы:

1. Постоянное развитие. Планировать преемственность решили не раз в год, а на постоянной основе. Для решения этой задачи использовали Talent Snapshot – регулярные сессии по диагностике текущего состояния команды. Обычно важную роль во «взращивании» преемников играют диалоги о развитии, которые должен проводить руководитель. Однако бывает, что у компании нет возможности отслеживать, насколько эффективно проходят эти встречи и проходят ли вообще. Другой распространённый инструмент – программы развития руководителей – требует много времени на подготовку и быстро устаревает. Поэтому в Spotify решили создать ассортимент развивающих активностей и настойчиво рекомендовали назначать преемникам как минимум две такие активности каждые полгода.
   
2. Готовность отпускать. Внутренняя мобильность даёт талантам огромные возможности для развития. Однако не секрет, что главным тормозом является неготовность руководителей отпускать своих сотрудников в смежные подразделения. В Spotify поставили цель развивать культуру «садовников» – лидеров, которые взращивают у себя таланты, чтобы потом дать им возможность расти на благо всей компании. Команда HR провела сессию с высшим руководством компании, чтобы вовлечь их в процесс развития и донести необходимость «делиться» талантами. Далее команда ввела регулярные встречи HRBP и сотрудников подбора, чтобы оценивать соответствие потенциальных преемников на открытые в компании позиции. Также была введена практика регулярных встреч всех бизнес-подразделений для обсуждения преемственности и ключевых ролей. Команда стала «подсвечивать» успешных «садовников» и приглашать их делиться кейсами внутри компании.
   
3. Выявление талантов. Помимо запущенного в 2021 году внутреннего маркетплейса талантов Echo, Spotify начали разработку новой платформы – Scout. Её задача – выявлять уникальный набор навыков и потенциал каждого сотрудника. Ещё более амбициозной стала идея создать «динамический пул талантов», который будет подстраиваться под нужды компании.
   

Что дали эти решения компании?

С 2023 года планирование преемственности и подбор кандидатов в Spotify происходит в тесном сотрудничестве команды подбора (Talent Acquisition), HRBP и стейкхолдеров по позиции. HR становится «партнером по талантам», балансируя интересы нанимающих менеджеров и внутренних кандидатов.

Платформа Scout помогает компании видеть больший пул кандидатов и усиливает возможности внутреннего найма, а кроме того, позволяет определять сотрудников в «зоне риска», чтобы обсуждать с ними карьерные возможности прежде, чем они начнут искать работу на рынке. Большой акцент делается на работе руководителей: компания продолжает поощрять «садовников».

В общении с подчиненными менеджерам рекомендуют задавать открытые вопросы о том, как сотрудник чувствует себя в компании. Особое вниманием уделяется новичкам, работающим первые шесть месяцев.

Разрабатываются программы развития, которые позволят талантам приобретать навыки, полезные для будущего. Существует также практика разбивания функционала открытой позиции на проекты. Через внутренний маркетплейс Echo проекты распределяются по желающим высокопотенциальным сотрудникам, чтобы те получили таким образом дополнительные возможности развития.

Коротко трансформацию своих ТМ-процессов Spotify описывают как переходы:

1. От сервисных функций – к партнерам по талантам.
   
2. От преемственности внутри функций – к проактивному планированию на всю компанию.
   
3. От exit-интервью, чтобы понять, почему люди уходят, – к чекинам и stay-интервью, чтобы своевременно обсуждать возможности роста и удержания в компании.
   
4. От размещения вакансий на внутренних порталах и ожидания отклика – к активному поиску.
   
5. От широкого внешнего поиска – к умному внутреннему поиску на основе анализа данных.
   

Успешен ли кейс Spotify?

Давайте посмотрим на данные: в 2023 году компания закрыла 24% вакансий внутренними кандидатами. По сравнению с данными 2022 года (20% вакансий закрывалось изнутри) прогресс выглядит незначительным. Однако наш опыт показывает, что построение партнерства HR и бизнеса, постоянный сбор и анализ данных о сотрудниках и развитие внутренней мобильности позволяют повысить качество ТМ-процессов и повлиять на такие метрики как текучесть, вовлеченность и NPS (индекс потребительской лояльности) сотрудников в долгосрочной перспективе.

Поэтому если вы хотите:

• перенастроить воронку подбора,
• выстроить систему преемственности,
• внедрить практики управления карьерой,
• разработать актуальные программы развития сотрудников

или узнать больше о лучших практиках работы с талантами, переходите на сайт.

Источники:

Ditch The List: Rethinking Our Succession Planning Approach - HR Blog (spotify.com)

Unlocking Internal Mobility - HR Blog (spotify.com)

Grow Your People and Your Business By Knowing Your Talent - HR Blog (spotify.com)

Embracing A New Direction In Talent Acquisition - HR Blog (spotify.com)