Зачем формировать вовлеченность?

В течение последних пяти лет в практике российского бизнеса все чаще стало звучать новое для многих менеджеров понятие «вовлеченность персонала». Чем дальше, тем больше руководителей компаний начинают интересоваться исследованиями вовлеченности, стремятся измерять и управлять степенью вовлеченности своих сотрудников. При этом часто не только менеджеры, но и консультанты вкладывают в понятие вовлеченности самое разное содержание. Что же такое «вовлеченность персонала»? На интуитивном уровне ответ на этот вопрос кажется достаточно простым. Каждый руководитель может вспомнить ситуации, когда сотрудник «проходил лишнюю милю»: выходил за рамки формальных должностных обязанностей, делал больше, чем положено, чтобы добиться результата. Вовлеченному сотруднику «не все равно». Он проявляет ответственность и инициативу. Причем ответственность внутреннюю, неформальную. Работает «не за страх, а за совесть». С точки зрения здравого смысла связь вовлеченности людей с результатами бизнеса несомненна. И все большее число компаний как в Европе и Америке, так и в России стремятся найти рецепт вовлеченности, своеобразного «философского камня». И как в истории с «философским камнем» ожидают от вовлеченности людей мощной финансовой отдачи для бизнеса.

Что такое вовлеченность?

В числе первых проблем, с которыми сталкиваешься в литературе о вовлеченности персонала, является отсутствие универсального определения. Опираясь на обзор литературы, выполненный в диссертации Сандип Кулар, можно отметить следующее тенденции в этом проблемном поле [Kular et al., 2008].

Одна из наиболее ранних работ, посвященных вовлеченности, была опубликована Каном в 1990 году. Таким образом, теме вовлеченности не многим более двадцати лет. Кан определяет вовлеченность сотрудников как «освоение членами организации своих рабочих ролей; вовлеченные сотрудники реализуются физически, интеллектуально и эмоционально в процессе профессиональной деятельности». По его мнению:

• Когнитивный аспект вовлечения сотрудников касается убеждений сотрудников об организации, ее лидерах (руководителях) и условиях труда.
• В эмоциональном аспекте проблема в том, как сотрудники думают о каждом из этих трех факторов и имеют ли они положительное или отрицательное отношение к организации и ее руководителям.
• Физический аспект вовлечения сотрудников касается физической энергии, которую вкладываю сотрудники в выполнение своих ролей [Kahn, 1990].

В более поздних работах, вовлеченность сотрудников чаще определяется через понятия приверженности, близкие лояльности, например как эмоциональная и интеллектуальная приверженность организации [Baumruk, 2004; Richman, 2006; Shaw, 2005], или модели вклада и инвестиций: как количество произвольных усилий вкладываемых сотрудниками в выполнение своей работы [Frank, Finnegan, & Taylor, 2004].

Хотя большинством исследователей признается, что вовлеченность сотрудников является многогранной конструкцией, как и было ранее предложено Каном, регулярно появляются попытки дать простое и однозначное определение. Эта тенденция характерна для бизнеса: простые и однозначные схемы всегда предпочтительнее сложных. Так Трусс с коллегами определяют вовлеченность сотрудников просто как «страсть к работе», что, по их мнению, отражает общую тему, которая проходит через все психологические состояния, которые Кан определил в трех аспектах вовлеченности [Truss et al., 2006]. Робинсон и партнеры, в традициях здравого смысла менеджеров, определяют вовлеченность как «один шаг вверх от обязательств» [Robinson, Perryman & Hayday, 2004]. Автор данной статьи неоднократно сталкивался с аналогичной формулировкой, когда просил топ-менеджеров российских компаний определить свое понимание вовлеченности персонала.

Другая тенденция теоретического осмысления вовлеченности, привлечение интуитивно понятных и приветствуемых в бизнес среде конструкций теории обмена. По словам Сакс, мощное теоретическое обоснование для объяснения вовлечения сотрудников можно найти в теории социального обмена (SET) [Saks, 2006]. Основной принцип теории социального обмена заключается в том, что отношения сотрудника и организации развиваются с течением времени в доверительные, устойчивые взаимные обязательства до тех пор, пока стороны соблюдать определенные «правила» обмена [Cropanzano, Mitchell 2005]. Таким образом, вовлеченность в рамках данного подхода, интерпретируется как готовность сотрудника инвестировать свой когнитивный, навыковый и эмоциональный капитал в деятельность организации, обменивая его на ресурсы и льготы, предоставляемые компанией.

Консолидируя наработки в области исследований вовлеченности персонала, Девид Маклеод и Нита Кларк, насчитали пятьдесят различных определений феномена вовлеченности. Они призывают проводить параллели с осторожностью, поскольку и определения вовлеченности, и методология различны. «Некоторые исследования сфокусированы на одной составляющей вовлеченности (эмоциональная, когнитивная или поведенческая), другие — на одном или нескольких, но не на всех. При этом в методиках измерения вовлеченности персонала по-разному оцениваются результаты работы: с точки зрения текучести персонала, результатов деятельности, прибыли, продуктивности и качества обслуживания. В отдельных исследованиях акцент делается на условия, в других вовлеченность оценивается на различных уровнях, — например, группа, организация» [MacLeod, Clarke, 2006].

Теоретические модели, альтернативные «вовлеченности персонала»

Определения вовлеченности часто звучат подобно другим более известным и устоявшимся конструкциям. Прежде всего, таких как «организационная приверженность» (organisational commitment) и «организационное гражданское поведение» (organisational citizenship behavior (ОСВ)).

Липатов С.А указывает, что организационная приверженность в европейской организационной психологии понимается как психологический конструкт, отражающий связь, существующую в представлении человека, между ним и организацией. Организационная приверженность рассматривается как социальная установка, которая, по мнению исследователей, чаще всего проявляется: 1) как сильное желание остаться членом данной организации (лояльность); 2) как желание прилагать максимальные усилия в интересах данной организации (вовлеченность); 3) как твердая убежденность в корпоративных ценностях и приятие целей данной организации (идентификация) [Липатов, 2012].

Понятие организационно-гражданского поведения (ОГП) было введено Деннисом Органом, определившим его как «дискреционное поведение, не распознаваемое непосредственно и определенным образом формальной системой поощрений, но которое в агрегированном виде способствует эффективному функционированию организации» [Organ, 1988]. Таким образом, в концепции организационно-гражданского поведения рассматриваются действия сотрудника, которые не являются частью требований к его рабочей деятельности, но при этом способствуют более эффективному функционированию организации. Примерами может служить помощь другим членам рабочей команды, добровольное выполнение дополнительных рабочих обязанностей, предотвращение ненужных конфликтов и конструктивные предложения о деятельности своей рабочей группы и организации в целом [Стивен, Роббинс, Коултер, 2007].

Можно ли в связи с этим считать, что вовлеченность просто «ребрендинг», переупаковка старого содержания? Робинсон с коллегами утверждают, что это не так: «Вовлеченность содержит многие элементы, сближающие ее с такими понятиями как приверженность и ОГП, но отнюдь не идентично любому из них. Кроме того, ни приверженность, ни ОГП не отражают достаточно двух аспектов вовлеченности — ее двусторонний характер, и степень, в которой вовлеченные сотрудники должны обладать бизнес осведомленностью» [Robinson, Perryman & Hayday, 2004].

Сакс также указывает, что организационная приверженность также отличается от вовлеченности в том, что она характеризует отношения и привязанность человека к своей организации, в то время как вовлеченность это не просто отношение, это степень, в которой человек внимателен к работе и увлекается (поглощается, захватывается) исполнением своей роли. Кроме того, в то время как ОГП фокусируется на добровольном и неформальном поведении, которое может помочь сотрудникам и организации, в центре внимания вовлеченности — исполнение формальной роли, а не чисто экстра-роль и добровольное поведение [Saks, 2006].

Мэй с коллегами соотносят вовлеченность с другими понятиями. По их мнению, вовлеченность наиболее тесно связана с конструкциями «работа участия» (job involvement) и «поток» (flow) [May, Gilson & Harter, 2004].

Работа участия чаще всего определяется как знания или убеждения, состояния психологической идентификации. Она представляет собой степень, в которой индивид лично включен в выполнение своей рабочей роли. Канунго определяет работу участие как уровень психологической идентификации со своей работой [Kanungo, 1982]. Это понятие отличается от вовлеченности прежде всего в том, что центре внимания исследователей работы участия находится познание, а вовлеченность, согласно большинству определений, помимо когниций включает в себя эмоции и поведение. В альтернативных исследованиях работу участия рассматривают как позитивную антитезу выгорания [Schaufeli, Salanova, 2007]. Однако, в этом случае, определение работы участия практически полностью смешивается с понятием «потока».

Вторая конструкция, с которой связывают вовлеченность, понятие «поток», сформулированное Михаем Чиксентмихайи. Он утверждает что, люди наиболее счастливы, если пребывают в особом потоковом состоянии — напоминающем Дзэн состоянии полного единения с деятельностью и ситуацией [Csikszentmihalyi, 1990]. По его мнению, человеку в потоке не нужны внешние вознаграждения или цели для мотивации, так как это обеспечивает сама деятельность. В состоянии потока человек забывает о времени, голоде, своей социальной роли и т. д. В определении понятия потока главную роль имеет какой когнитивный механизм, как внимание. «Внимание настолько совершенно, что я забываю о времени, о своем теле, об окружении, о других людях. Я ничего не осознаю, кроме своих рук» [Csikszentmihalyi, 1975]. То есть поток, это мгновение максимально возможной сосредоточенности, пусть даже и длящееся некоторое время, не воспринимаемое субъектом. В определении вовлеченности подразумеваются более долгосрочные отношения с выполняемой работой [Holbeche, Springett, 2003].

Исследования вовлеченности

Одно из самых влиятельных исследований вовлеченности было проведено Каном в1990 году. Концептуально, Кан опирался на работы Гоффмана, который предложил, что «при сближении и удалении людей их роль меняется». Тем не менее, Кан утверждал, что работа Гоффмана сосредоточена на мимолетных встречах лицом к лицу, в то время как для изучения организационной жизни, которая является «продолжительным, эмоциональным и психологическим комплексом» необходима другая концепция [Kahn, 1990].

Для получения более глубокого понимания различных уровней привязанности человека по отношению к своим ролям, Кан рассмотрел несколько дисциплин. Он проанализировал работы психологов (Фрейда), социологов (Гофмана; Мертона) и ряд других теоретиков [Slater, 1966; Smith, Berg, 1987], и отметил, что всеми ими было признано, что для людей естественна нерешительность (колебания) по отношению к своему членству в группах и социальных системах. В результате человек «стремится защитить себя одновременно от изоляции и от поглощения, поочередно отстраняется и движется в направлении своего членства» (Кан, 1990). Кан использует для описания этих калибровок понятия «личного участия» и «личного размежевания», которые описывают «поведение, в котором люди включают или исключают лично себя во время исполнения своей рабочей роли» (Кан, 1990). Эти термины были разработаны Каном для того, что бы интегрировать идеи, заимствованные из теорий мотивации, которые подразумевают, как нечто само собой разумеющееся, что люди нуждаются в самовыражении и самостоятельности при выполнении своей работы [Alderfer, 1972; Маслоу, 1999].

Кан провел качественное исследование психологического состояния личной включенности и отстраненность в ходе опроса в летнем лагере консультантов и сотрудников архитектурной фирмы. Он определил отстраненность, как выход из ролевого поведения, связанное со стремлением защищать себя во время выполнения роли [May, Gilson & Harter, 2004]. Деятельность отстранившихся сотрудников характеризуется неполным вступлением в роль и была более легкой, машинальной или роботоподобной. Кан определил, что существуют три психологических условия, связанных с вовлеченностью или отстраненностью из работы: осмысленность (meaningfulness), безопасность (safety) и доступность (availability). Кан утверждает, что люди в каждой роли задают себе три фундаментальных вопроса о ситуации:

1. Какое значение это имеет для меня; что мне даст участие в этом «спектакле»?
2. Насколько безопасно делать это?
3. Насколько доступно для меня это сделать?

Он обнаружил, что сотрудники были больше вовлечены в работу в ситуациях, которые предлагали им больше психологической значимости и психологической безопасности, и которые были психологически более доступны.

В исследовании, направленном на эмпирическую проверку модели Кана, Мэй с коллегами обнаружили, что осмысленность, безопасность и доступность в значимой степени связаны с вовлеченностью. Они также определили, что обогащение работы и роли выступают положительной предпосылкой психологической значимости работы; награждение сотрудника и поддерживающее отношение руководителя позитивно коррелируют с психологической безопасностью, в то время как соблюдение сотрудником норм и самосознание коррелируют отрицательно. Ресурсы положительно коррелировали с психологической готовностью, в то время как наличие других дел было отрицательным предиктором. В целом были зафиксированы значимые различия в результатах работников в зависимости от вовлеченности [May, Gilson & Harter, 2004].

Пять ключевых областей, в которых в настоящее время изучается вовлеченность:

1. Что означает «вовлеченность сотрудников»?
2. Как можно управлять вовлеченностью?
3. Каковы последствия вовлеченности для организации?
4. Как вовлеченность связана с индивидуальными особенностями?
5. Как вовлеченность связана с мнениями сотрудников и их включенностью в управлении? [Kular et al., 2008]

Вовлеченность в прикладных исследованиях

В настоящее время есть несколько подходов к описанию вовлеченности, применяемые в бизнесе. Все они идут от практических наработок конкретных компаний, проводящих исследования. Все эти подходы имеют свои особенности в объяснении того, как правильно понимать и оценивать вовлеченность и те факторы, которые на нее влияют.

В подходе Hewitt Associates рассматриваются три индикатора вовлеченности:

• «Говорит» — сотрудник позитивно отзывается о компании в общении с коллегами, потенциальными сотрудниками и клиентами;
• «Остаётся» — сотрудник хочет остаться в компании на длительное время, быть частью компании;
• «Стремится» — сотрудник прикладывает дополнительные усилия, чтобы способствовать успеху бизнеса.

По словам экспертов из Hewitt, эти индикаторы были определены при анализе всех массивов собранной ими информации, результатов опросов в тысячах компаний по всему миру [Aon Hewitt Global Employee Engagement Database, 2012].

По мнению консультантов Towers Watson, вовлеченность сотрудников зависит от того, как они:

• Думают — рационально понимают стратегические цели организации и ценности, а так же то, как их работа согласуется с этими целями и ценностями;
• Чувствуют — эмоционально привязаны к организации и тем, с кем они работают;
• Действуют — мотивированны и готовы инвестировать свои усилия, делать больше того, что от них ожидается.

Консультанты Towers Watson считают, что в современных условиях, сформировавшихся после кризиса и в условиях рецессии, руководители компаний должны уделять повышенное внимание вопросам, которые непосредственно влияют на текущие потребности и проблемы, с которыми сталкиваются сотрудники:

• Благосостояние: организационный климат, который способствует физическому и эмоциональному здоровью работников.
• Обеспечение условий: поддерживать условия труда, обеспечивающие производительность и успехи в работе.
• Поддерживающему управлению. Новый, по мнению экспертов Towers Watson, подход к управлению и эффективностью, суть которого сводится к поддержке инициатив сотрудников.

То есть, для обеспечения вовлеченности сотрудников в ближайшие годы ключевым задачами будут: улучшение благосостояния, создание продуктивной рабочей среды, переопределение желаемого поведения менеджмента [Towers Watson, 2011].

Подход Gallup Inc. В ходе исследований были выделены четыре измерения вовлеченности сотрудников, которые выражаются в 12 вопросах наиболее коррелирующих с производительностью труда, лояльностью клиентов и ростом продаж.

• Основные потребности — два вопроса
• Поддержка управления — четыре вопроса
• Работа в команде — четыре вопроса
• Рост — два вопроса

Рейтинги из этих двенадцати вопросов затем объединяются в индекс, который может быть использован для разделения сотрудников на три категории:

1. Вовлеченные сотрудники работающие со страстью. Они чувствуют сильную связь с организацией и упорно трудятся, чтобы обновлять и улучшать свою компанию.
2. Невовлеченные сотрудники делают работу, которую ожидают от них, но не прикладывают дополнительных усилий.
3. Активно отключенные сотрудники, не только сами несчастны, работая в компании, но распространяют свое недовольство среди других сотрудников.

База Gallup на сегодняшний день является одной из крупнейших в исследованиях вовлеченности: 5400 тысяч ответов сотрудников 504 организаций, 16 крупных отраслей промышленности и 137 странах. Но к ней есть и критические замечания. Так, исследование правительственных организаций показало, что лишь пять из 12 вопросов работают на дифференциацию лучших рабочих групп. Остальные вопросы с производительностью не связаны [The Gallup Organization, 2006].

Подход ЭКОПСИ Консалтинг. В русском языке слово «вовлеченность», использующиеся как аналог английского engagement, несет определенный оттенок. Синонимы вовлеченности — приверженность, сопричастность, заинтересованность, и антонимы — отстранённость, безразличие. Анализ этого понятия применительно к работе людей в бизнесе позволяет выделить два важных аспекта вовлеченности.

• Приверженность своей работе. Человек увлечен своей работой и в самом процессе деятельности находит смысл, интерес и удовольствие. Эта характеристика наиболее близка к теоретическим конструкциям «работа участия» (job involvement) и «поток» (flow).
• Приверженность успеху компании. Сопричастность, переживание личной заинтересованности и ответственности за успех конкретного подразделения и компании в целом. В теоретическом плане эта составляющая может быть сопоставлена с понятием «организационная приверженность» (organisational commitment).

• Инициатива. Важно, чтобы увлеченность своей работой и приверженность компании выливались в реальную включённость и проактивность сотрудников, проявляющуюся в поиске и внедрении более эффективных практик в работе, готовности сделать «дополнительный шаг», если это необходимо для успеха компании.

Консультанты «ЭКОПСИ Консалтинг» проводят ежегодные исследования вовлеченности в России. К 2013 году в этих исследованиях приняли участие более 160 тыс. сотрудников из 300 российских компаний. Анализ собранных данных позволил выделить четыре ключевых фактора, в максимальной степени влияющих на вовлеченность российских сотрудников. Эти четыре фактора условно можно разделить на две группы:

1. Компания:

• Руководство, вызывающее доверие. Сотрудники воспринимают руководство компании как честное, справедливое по отношению к сотрудникам. Они понимают, что от них ожидается и признают, что руководители компании действительно соблюдают установленные ими же правила. Сотрудники верят, что руководители компании принимают компетентные решения, ведут компанию в правильном направлении.
• Поддержка инициатив. Сотрудники имеют возможность влиять на происходящее в компании. Их обратная связь и инициативы «слышатся», встречают понимание и поддержку в компании.
• Удовлетворенность: условиями работы, перспективами карьерного и профессионального развития, и другими важнейшими аспектами жизни в компании.

2. Сам сотрудник

• Интеграция. Этот фактор проще пояснить на примере. Для одного сотрудника близка и понятна такая корпоративная культура, такое окружение, где есть минимум формальностей и руководящих указаний. В абсолютном выражении такому человеку больше всего подходит «фриланс» — работа на себя. Другому важен коллектив с четкими нормами, правилами, традициями и обязанностями, социально — значимая работа, полезная людям и обществу. Интеграция это степень совпадения устремлений и ценностей конкретного человека с устремлениями, ценностями и культурой конкретной компании.

От компании напрямую зависит то, в какой мере руководство вызывает доверие, инициативы поддерживаются, и созданы удовлетворяющие сотрудников условия работы. Интеграция — более сложный вопрос. Ее можно добиться подбирая людей, подходящих по своим ценностям и устремлениям корпоративной культуре компании. Необходимо подбирать тех, у кого «есть шанс вовлечься».

В ходе исследований мы обнаружили еще ряд тенденций, важных для понимания вовлеченности.

Слишком высокие результаты по факторам вовлеченности (стабильно выше 85% позитивных ответов в опросе) — не всегда повод для оптимизма. Сверхвысокие оценки зачастую имеют причиной «социальную желательность». Сотрудники могут ставить завышенные оценки под давлением, из страха, что их накажут или, подвести своего непосредственного руководителя (его накажут за низкие оценки в подразделении) [Онучин, Луцкина, Розин, 2012].

Важный индикатор вовлеченности — дифференцированность значений, разброс между вопросами исследования, набравшими низкие баллы, и вопросами, оцениваемыми высоко. Даже при высоких оценках слишком сглаженный профиль баллов, минимальный разброс, характерен для компаний с низкой вовлеченностью сотрудников, а также для индивидуальных оценок сотрудников, которые психологически настроены покинуть компанию и им все равно. Необходимо внимательно и профессионально интерпретировать данные любых опросов вовлеченности, чтобы не совершить этих, и других возможных ошибок.

Следствия вовлеченности

Существует общее убеждение, что степень вовлеченности сотрудника связана с результатами его деятельности. Мета-анализа, проведенного Хартером с коллегами подтверждает эту связь [Harter, Schmidt & Hayes, 2002].

По результатам исследований Hewitt Associates в компаниях с высоким уровнем вовлеченности сотрудников по сравнению с компаниями с низким уровнем вовлеченности:

• на 12% выше стоимость акций;
• на 27 000 USD в год больше объем продаж на сотрудника;
• на 3 800 USD в год больше прибыль на сотрудника;
• на 5 — 10% выше уровень удовлетворенности клиентов;
• примерно вдвое больше конкурентоспособных заявок на открытые вакансии;

По данным одного из исследований «ЭКОПСИ Консалтинг», проведенного для российского производственного холдинга, корреляция индекса вовлеченности и производительности труда (в натуральном выражении) составила 0,82.

Дополнительный ресурс скрытый в управлении вовлеченностью оценивают как очень значительный. Проеденное в 2008 году в США институтом Гэллапа исследование

показало, что 54% сотрудников не заинтересованы в выполняемой работе, 17% полностью отвлечены, не заняты, и только 29% американских сотрудников в полной мере отдаются своей работе.

Как повысить вовлеченность?

Все рассмотренные выше модели описывают признаки вовлеченности, и основные факторы, определяющие вовлеченность сотрудников. Хотя далеко не всегда они могут выступать как рекомендации к прямым действиям. Низкие результаты по вопросу 12Q Gallup «В моей компании работает один из моих лучших друзей», один из руководителей компании, получив отчет прокомментировал так: «Ну и что, мне теперь каждому сотруднику собаку купить?».

Вовлечение сотрудников это не цель и не инструмент, как это часто практикуется во многих организациях. Скорее, это философия управления и система ценностей, принятие которых помогает включить сотрудников в непрерывное совершенствование и увеличивает личную заинтересованность работников в достижении успехов в работе их организации. Все большее количество европейских компаний, следую рекомендациям исследователей, начинают формировать культуру соучастия, как основу высокой вовлеченности сотрудников.

Есть ряд исследований, которые демонстрируют, какие характеристики организации рабочего процесса коррелируют с более высоким уровнем вовлеченности.

Прежде всего, степень вовлеченности зависит от той степени, в какой сотрудники могут определять как выполнять свою работу. Чем в большей степени внедрены методы тейлоризма ии научной школы управления, ограничивающиме произвольность сотрудников, тем в меньшей степени сохраняется поле для формирования вовлеченности [Robinson, 2006]. Но вместе с тем, Фокс еще в 1974 году утверждал, что даже на самых регламентированных рабочих местах остается место для действий по усмотрению работника [Fox, 1974].

На следующем месте находится поддержка готовности сотрудников приобретать новый опыт, наличие положительной обратной связи и поддержки инициативы. Сотрудники, которые чувствуют поддержку и понимают, что имеют право на ошибку при освоении нового опыта, имеют большие возможности для формирования вовлеченности. Ошибка будет поводом для обсуждения, а не для санкций [Edmondson, 1999].

В исследовании Робинсона 2004 года были выделены ключевые характеристики, которые демонстрировали высокую взаимосвязь с вовлеченностью сотрудников. Они включают в себя желание работать, что бы сделать текущее положение дел лучше, доверие своей организации, понимание «общей картины бизнеса» компании и более широкого контекста относительно своей деятельности, готовность «пройти лишнюю милю» и стремление быть в курсе последних разработок в своей профессиональной области. Кроме того, вовлеченность тесно связана с пониманием и эмоциональным принятием механизмов оценки трудового участия. Робинсон также отмечает как важный фактор формирования вовлеченности, признание сотрудниками того, что компания стремится к благополучию своих работников [Robinson, Perryman & Hayday, 2004].

Лоулера и Уорли, как и многие другие специалисты, утверждают, что на высокий уровень вовлеченности в работу положительное влияние оказывает участие сотрудников в управлении. Это позволяет формировать в работниках способность принимать решения, которые важны в их работе и жизни, и тем самым вовлекать в работу [Lawler, Worley, 2006]. Таким образом одна из задач формирования вовлеченности в том, что бы помешать сотрудникам быть пассивными исполнителями решений, которые приходят сверху, передать им ответственность за часть решений, которые касаются их самих.

Развивая и дополняя вышесказанное до конкретных рекомендаций, что можно предложить руководителям, если они стремится сформировать культуру вовлеченности в своей компании?

«Критическая масса». Среди массово — невовлеченных коллег, вовлеченный сотрудник чувствует себя некомфортно. Он — «белая ворона». Помимо преодоления рабочих проблем, он должен тратить силы на противостояние общему безразличию и цинизму. И обратное, по мере роста в организации доли вовлеченных сотрудников, даже не самые активные увлекаются и включаются в этот стиль жизни и работы. Необходимо создать «критическую массу» — продвигать «уже вовлеченных» сотрудников и руководителей на ключевые должности в каждом подразделении.

Признание и благодарность. Важно, чтобы сотрудники видели, что их руководители признают и ценят их хорошую работу. Благодарность формирует вовлеченность. Почти все компании имеют формальные механизмы, которые руководители могут использовать, чтобы отметить хорошую работу — доски почета, грамоты, и т.п. Но такой простой, и такой эффективный инструмент, как «просто сказать „Спасибо!“» подчиненному за хорошую работу, радикально недооценивается, и редко используется многими руководителями.

Неготовность вовлекаться. Не все люди и не всегда способны и готовы вовлекаться в работу. Вовлеченных людей, или демонстрирующих потенциал быть такими, нужно ценить, развивать и поддерживать. Но в любой компании есть такие сотрудники и руководители, кого ни вовлечь, ни увлечь нельзя практически ничем. И от самых безнадежных следует избавляться.

Вовлеченность формируется сверху вниз. Проблема заключается в том, что менеджеры сами должны быть вовлечены, прежде чем они могут заниматься вовлечением своих подчиненных. Очевидно, что уровень вовлеченности должен подняться в управлении, прежде чем ожидать роста вовлеченности от рядовых сотрудников. И обратное, невовлеченный (исключенный) менеджер будет распространять свой негативизм, разрушая вовлеченность сотрудников, если она уже формируется.

Полезно учитывать и то, что уровень вовлеченности зависит от фазы жизненного цикла компании. В фазе «старт-апа» и в период быстрого роста вовлеченность выше, и прежде всего за счет благоприятных условий для проявления инициативы. В период стагнации вовлеченность ниже, и дефицит энтузиазма компенсируется ответственностью. В период кризиса происходит резкая дифференциация вовлеченных и активно невовлеченных сотрудников в компании. Анализируя результаты исследования вовлеченности в 2010, 2011 годах в «ЭКОПСИ Консалтинг» отметили, что уровень вовлеченности, позволяет весьма точно определить тенденции спада или подъема бизнеса как в отдельных компаниях, так и в целых отраслях.

Увлеченность и вовлеченность. Формирование корпоративной культуры, в которой вовлеченность становится нормой жизни — сложный и длительный процесс. В некоторых организациях вовлеченность людей предпочитают рассматривать только через призму идеологии, как увлеченность. Такие компании пытаются вернуться к теме «комсомольского задора», энтузиазма, формирование которых в СССР долгое время рассматривалось как одна из главных идеологических задач. Энтузиазм и «комсомольский задор» создать проще, чем вовлеченность. Это работа по агитации, раскачиванию эмоций. Но она дает лишь краткосрочный, временный эффект. К сожалению, современное массовое сознание весьма цинично, и с подозрением относится к любой идеологии (кроме идеологии потребления).

Настоящая вовлеченность не формируется с помощью агитации. Но лишь она обеспечивает компании долгосрочное конкурентное преимущество.

---

Литература

1. Липатов С. А. Проблема взаимодействия человека и организации: концепции и направления исследований. Вестник Московского университета. Серия 14. Психология. 2012. № 1. С.85-96.
2. Маслоу А. Г. Мотивация и личность. СПб.: Евразия, 1999.
3. Онучин А.Н., Луцкина В.В., Розин М.В. Управление вовлеченностью персонала, HRTimes, 2012, № 20, с. 37-40.
4. Стивен П. Роббинс, Мэри Коултер. Менеджмент, 8-е издание, Издательский дом Вильямс, 2007, стр. 647.
5. Alderfer, C.P. (1972) Human needs in organisational settings. New York, Free Press of Glencoe.
6. Aon Hewitt Global Employee Engagement Database (2012) [online] Available at: http://www.aon.com/attachments/human-capital-consulting/2012_TrendsInGlobalEngagement_Final_v11.pdf [Accessed 16th March 2013].
7. Baumruk, R. (2004) «The missing link: the role of employee engagement in business success», Workspan, Vol 47, pp48-52.
8. Cropanzano, R. and Mitchell, M.S. (2005) «Social exchange theory: an interdisciplinary review», Journal of Management, Vol 31, pp874-900.
9. Csikszentmihalyi, M. (1975) Beyond boredom and anxiety. San Francisco, Jossey-Bass.
10. Csikszentmihalyi, M. (1990) Flow: The Psychology of Optimal Experience. New York, Harper.
11. Edmondson, A. (1999) «Psychological safety and learning behaviour in work teams», Administrative Science Quarterly, 44, pp350-38.
12. Fox, A. (1974) Beyond Contract: Work, power and trust relations. London, Faber and Faber.
13. Frank, F.D., Finnegan, R.P. and Taylor, C.R. (2004) «The race for talent: retaining and engaging workers in the 21st century», Human Resource Planning, Vol 27, No 3, pp12-25.
14. Harter, J.K., Schmidt, F.L. and Hayes, T.L. (2002) Business-unit level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: a meta- analysis, Journal of Applied Psychology, Vol 87, pp268-79.
15. Holbeche, L. and Springett, N. (2003) In Search of Meaning in the Workplace. Horsham, Roffey Park.
16. Kahn, W.A. (1990) «Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work», Academy of Management Journal, Vol 33, pp692-724.
17. Kanungo, R.N. (1982) Measurement of job and work involvement, Jourmal of Applied Psychology, Vol 67, pp341-349.
18. Kular S., Gatenby M., Rees C., Soane E., Trus K. (2008) Employee Engagement: A Literature Review, Kingston University Working Paper Series No 19.
19. Lawler, E and Worley, C.G. (2006) «Winning support for organizational change: Designing employee reward systems that keep on working», Ivey Business Journal, March/April.
20. MacLeod D., Clarke N. (2006) A report to Government. Engaging for Success: enhancing performance through employee engagement. Available at: http://dera.ioe.ac.uk/1810/1/file52215.pdf [Accessed 16th March 2013].
21. May, D.R. Gilson, R.L. and Harter, L.M. (2004) The psychological conditions of meaningfulness, safety and availability and the engagement of the human spirit at work. Journal of Occupational and Organisational Psychology, Vol 77, pp11-37.
22. Organ, D. W. (1988) Organizational Citizenship behavior: The good soldier syndrome. Lexington, MA: Lexington Books. p8.
23. Richman, A. (2006) «Everyone wants an engaged workforce how can you create it?», Workspan, Vol 49, pp36-39.
24. Robinson, D., Perryman, S. and Hayday, S. (2004) The Drivers of Employee Engagement. Brighton, Institute for Employment Studies.
25. Robinson, I. (2006) Human Resource Management in Organisations. London, CIPD.
26. Saks, A.M. (2006) «Antecedents and consequences of employee engagement», Journal of Managerial Psychology, Vol 21, No 6, pp600-619.
27. Schaufeli, W.B. & Salanova, M. (2007). Work engagement: An emerging psychological concept and its implications for organizations. In S.W. Gilliland, D.D. Steiner. & D.P. Skarlicki (Eds.), Research in Social Issues in Management (Volume 5): Managing Social and Ethical Issues in Organizations. (pp. 135-177). Greenwich, CT: Information Age Publishers
28. Shaw, K. (2005) «An engagement strategy process for communicators», Strategic Communication Management, Vol 9, No 3, pp26-29.
29. Slater, P.E. (1966) Microcosms. New York, Wiley.
30. Smith, K.K. and Berg, D.N. (1987) Paradoxes of Group Life. San Francisco, Jossey-Bass.
31. The Gallup Organization (2006). The Gallup Organization: Engagement Predicts Earnings Per Share. Washington. [online] Available at: http://www.sheila-scott.co.uk/articles/Engaged-scott-final.pdf [Accessed 16th March 2013].
32. Towers Watson (2011). CIPD Employee Engagement Conference 2010. [online] Available at: http://www.cipd.co.uk/NR/rdonlyres/DFD77112-3A5B-458C-9F82-81540C899062/0/CIPDEmployeeEngagementConference2010InitiativesTW.pdf [Accessed 16th March 2013].
33. Truss, C., Soane, E., Edwards, C., Wisdom, K., Croll, A. and Burnett, J. (2006) Working Life: Employee Attitudes and Engagement 2006. London, CIPD.