Существует парадокс, с которым мы часто сталкиваемся, обсуждая задачи по развитию сотрудников: бизнесом ценятся те качества и свойства сотрудников, которые наиболее близки к понятию «способность», «потенциал», «талант». Например, уровень амбициозности и драйва, ответственность и проактивность, интеллект, критическое мышление и управленческий масштаб. Эти качества развиваются сложно и долго, особенно у взрослых состоявшихся людей. Успешно развивать в краткосрочном корпоративном формате мы можем очень конкретные, «инструментальные» навыки под задачу. Например, создание презентационных материалов с учетом корпоративных требований и принципов визуализации, или навыки обратной связи по итогам проведения ежегодной оценки по конкретному набору критериев. Все остальное, как правило, сводится к формированию общей эрудиции по теме (рассказ о подходах к лидерству, или о теориях мотивации). Даже если программы обучения «привязаны» к корпоративным компетенциям, они не дают быстрого эффекта в их развитии. По данным проведенного исследования, прирост компетенций (изменение поведения на основе знаний, умений, навыков, установок и мотивации) по итогам участия в долгосрочной корпоративной программе составляет 14% (0,5 балла по шкале от 0 до 3) за полтора года, что, конечно, мало.

Неужели все насколько плохо, а программы развития безнадежны? Безусловно, нет, если при формировании программ развития четко представлять, какую цель ставит перед собой компания, и обеспечивать ключевые факторы успеха при реализации самой программы.

Виды полезных комплексных программ развития по целям:

1.   АДАПТАЦИОННЫЕ

Цель компании — адаптация участника обучения к новой роли (должности). Задача участника — освоить новые управленческие задачи и функции, которые ему предстоит решать в новой роли. Хорошей практикой является, когда люди уже готовы к ней психологически (мотивационно, с точки зрения ментальности, картины мира), ведь очень часто они были «резервистами», преемниками, участвовали в программах наставничества. Либо компания взяла внешнего кандидата с аналогичным опытом и подходящим масштабом мышления и быстро «вводит его в строй».

Задачи программы — структурировать новые виды рабочих задач, рассказать в прикладном смысле, что предстоит делать и какие есть подходы, показать лучшие практики. По сути, это очень похоже на on-boarding, когда мы говорим сотруднику: «Завтра ты начнешь это делать, за это отвечать, вот тебе вся необходимая информация, чтобы делать это успешно».

Пример. Сотрудник получает новое назначение, где ему предстоит, в том числе, отвечать за бюджет подразделения. Появляются новый процесс и зона ответственности: бюджетирование и исполнение бюджета. Какие знания могут быть полезны в новой позиции: понимать, что такое бюджет, зачем он нужен и как влияет на работу других (big picture), знать принципы и правила бюджетирования в компании (сроки, процесс, из чего исходить, где брать информацию, как считать и т.п.), знать процесс работы по исполнению бюджета (точки контроля, план-факт и анализ причин, виды корректировок, как согласовать необходимость изменений, как планировать следующий год и т.д.) Возможно, нюансы и тонкости на данном этапе не так важны, поскольку человек все равно получит собственный опыт. К тому же, он пока не мотивирован в них разбираться — все равно «ненужные» детали в голове не уложатся.

Ключевые факторы успеха: как ни странно, самый важный фактор — это состоявшееся назначение перед программой или во время нее. Именно назначение создает необходимую мотивацию для участников обучения, и делает программу адаптационной, а не просто «развитием на будущее, которое пока туманно». Второй важный фактор — готовность людей. Вам не требуется ускорять «вызревание» и наращивать способности сотрудника. Участники адаптационной программы уже соответствуют назначаемому уровню: они достаточно потенциальны, чтобы быстро освоиться в роли, у них хватает управленческой зрелости, и задача программы — ускорить их вхождение в роль.

2. ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЕ (ВНЕДРЕНЧЕСКИЕ)

Цель компании — внедрение в компании, освоение сотрудниками конкретных новых практик и инструментов в своей работе без смены роли, без кардинального пересмотра общих подходов. Задача участника — освоить конкретный набор практик регулярного менеджмента или новый стандарт, процедуру, которая должна стать «общей практикой» в компании. При этом мотивация в использовании инструмента изначально может быть разной, но в целом задача не выглядит как необъятная, программа не претендует на то, чтобы руководитель начал по-другому думать или осмыслять свою роль.

Задачи программы — дать четкие и простые алгоритмы, показать, почему нововведения эффективны, как они облегчают, улучшают способы деятельности руководителя в конкретной области, дать возможность потренироваться делать «правильно», увидеть преимущества на собственном опыте. Зафиксировать, что это новое правило.

Пример. Компания решила обновить систему ежеквартальной оценки в связи с появлением новых критериев и включением в нее оценки по компетенциям, связанным с ценностями. Оценка этих поведенческих компетенций происходит каждый квартал, и на нее завязаны почти все основные инструменты HR-цикла — обратная связь, выставление оценок того, как поведение повлияло на достижение формальных целей, диалог о результатах и о дальнейшем развитии сотрудника. Это обязательный регулярный процесс, который все руководители должны делать. Программа обучения была направлена на обучение конкретной практике и состояла из каскадных внедренческих мероприятий — обучающих конференций, курса в виртуальной школе, а завершалась квалификационным экзаменом на знание системы оценки деятельности.

Ключевые факторы успеха: глубокая адаптация всего содержания обучения под контекст и реальность участников, создание контента вместе с заказчиками программы, а также привлечение ключевых руководителей в качестве спикеров и экспертов программы и в качестве наставников и примера «ролевых моделей». Архитекторам программы надо знать: место практики или инструмента в деятельности руководителя, основные принципы и алгоритмы, основные ошибки (почему так не надо, к чему приведет) и лайфхаки. При этом у участника есть возможность самому выработать «свой стиль выполнения», оставаясь в рамках заданных принципов и последовательности действий.

Также очень важно создать простые и легко читаемые материалы и описания тех инструментов и практик, которые внедряются; использовать дистанционные курсы для поддержки между очными форматами, видеоролики, короткие объясняющие мультфильмы и шпаргалки на мобильных телефонах, чтобы помочь сотрудникам в любой момент в удобном режиме получить подсказку о том, как следует выполнять те или иные действия. Поскольку цель программы — внедрение освоение конкретных алгоритмов и процедур, именно для нее можно рекомендовать использовать тестирования, промежуточные экзамены и итоговую сертификацию как инструменты измерения полученных знаний и мотивации участников.

Охват внедрения должен быть большим, и начинать такую программу лучше «сверху», двигаясь из корпоративного центра на предприятия, от топ-руководителей к линейным менеджерам, и, в конце концов, передавать основные элементы программы развития внутрь — тренерам или мультипликаторам.

3. ТРАНСФОРМАЦИОННЫЕ

Цель компании — трансформация сотрудников (развитие в широком смысле). Например, переосмысление своей роли (без ее изменения формально), глобальное изменение всей модели работы (к примеру, новая стратегия продаж Microsoft Mobile first Cloud first потребовала кардинального пересмотра роли и поля деятельности продавцов, поскольку полностью поменялся процесс продаж, клиентов, вид продукта, услуги и т.д.).

Задачи программы — изменение установок, личностных качеств, картины мира участников. Осознанность – наше все, поэтому участие в таких программах в идеале должно софинансироваться. Важно лидерство самого человека, его готовность проактивно действовать. Основной девиз: нет принуждению! Важный элемент таких программ — это  проблематизация, чтобы участник смог пересобрать свое представление о мире и осознать необходимость измениться внутренне, «включить» одну из метакомпетенций и увидеть себя в новых обстоятельствах со стороны с помощью рефлексии или других способов, которые создает программа.

Пример. Трансформационная программа для сотрудников уровня среднего менеджмента крупной производственной компании. Компания создала необходимые организационные условия и устранила организационные барьеры: сотрудников учили, как работать в новой, трансформируемой организации, давали необходимые знания, навыки и компетенции, создавали все условия для изменений. Условно программе можно дать девиз: боль от изменений меньше, чем боль от неизменений. Компания помогала людям меняться, но, если изменения не происходили — сотрудник уходил.

Критические факторы успеха. Неслучайно почти все программы трансформации проходят вне корпоративного контекста — человек уезжает в другое место, погружается в другую среду, общается с новыми людьми, которые создают для него другую реальность. Это позволяет значительно расширить свои представления о мире, получить кардинально другой опыт и повышает шансы на трансформацию. Важный вопрос, который возникает после его возвращения: сможет ли он противостоять системе, которая на рабочем месте осталась прежней? Поэтому в трансформационных программах, если они проходят внутри компании, критически важным становится изменение рабочей среды, в которой существуют участники. Без попадания в новые обстоятельства и работы с новыми целями, культурой и менеджерскими практиками трансформация не случится. Более того, в следующий раз шансы на успех становятся гораздо ниже, потому что люди уже не поверят в серьезность намерений компании.

Как правило, фокус в программе развития бывает один: адаптация, внедрение или трансформация. Но возможно и сочетание нескольких задач: адаптация + внедрение или трансформация + внедрение.

Сочетание адаптации и трансформации работает плохо, потому что последовательность должна быть такой: сначала человек меняет установки и картину мира (дозреть можно эволюционно — за долгое время, либо с помощью трансформационных форматов), а уже потом осваивает инструментально новую роль. В противном случае у сотрудников «взорвется» мозг.

Альтернативой — вернее, хорошим дополнением к целевым программам развития — может являться концепция непрерывного развития, когда сотрудники регулярно учатся чему-то интересному и полезному для себя. Это чем-то сродни походам в спортзал для поддержания себя в спортивной форме. Как может быть организовано такое развитие?  Чтение статей, просмотр видео, посещение заинтересовавших тренингов.

К текущим ролям или инструментам, используемым в компании, это прямого отношения не имеет. Трансформации тоже не предполагается. Скорее, речь о том, чтобы в целом развиваться, не стоять на месте, повысить свой «общий уровень», расширить эрудицию. Такое развитие как и фитнес должно быть непрерывным — частью образа жизни.

Здесь возможны две идеологии, и они обе имеют право на существование.

1.   За свое непрерывное развитие целиком отвечает сам человек. Компания вообще не вмешивается, ограничиваясь набором стандартов, практиками регулярного менеджмента и обязательным обучением. Тогда сотрудник сам является субъектом, определяющим свое развитие — что ему интересно, в каком объеме и в каком формате удобнее учиться. Он же несет ответственность за свое развитие или его отсутствие.

2.   Компания помогает в непрерывном развитии своим сотрудникам (но не определяет, кого что зачем развивать). Тогда она формирует среду и ресурсы для непрерывного развития, которое направляется самими сотрудниками. Например, компания:

• выделяет им на это время, отпускает с работы;

• возможно выделяет бюджет (хотя это не главное, если сотрудник сам дозрел до непрерывного развития);

• создает удобный хаб ресурсов для саморазвития и учит им пользоваться;

• фасилитирует процесс взаимного обмена знаниями между внутренними экспертами и теми, кому нужны их знания;

• приглашает интересных спикеров и профессионалов.

Критические факторы успеха: зрелость компании с точки зрения системы управления, культура не ниже «культуры правил» с элементами «успеха»[1], высокий уровень компетентности (чтобы была внутренняя экспертиза) и ИТ – готовность.

В заключение хотелось бы еще раз обратить внимание на несколько важных моментов, которые помогут сделать любую программу развития в вашей компании успешной.

1.   Четко определите цели, которым должна быть подчинена программа. Это позволит максимально точно подобрать нужный формат, приблизить ожидание и реальность.

2.   В зависимости от целей, обеспечьте критические факторы успеха реализации программы, обращая внимание не только на форматы обучения и методологию, но и на организационную среду, готовность людей и культуру.

[1] По модели спиральной динамики Бэка и Кована