В последнее время внимание к отношениям сотрудника и организации только усиливается. Компании стремятся формировать бренд работодателя и учатся управлять им, воюют за удовлетворенных и вовлеченных сотрудников, которые будут достигать больших результатов. Тема вовлеченности персонала стала постоянной гостьей на повестках HR-конференций.

Лояльность и удовлетворенность уже не в моде. Важна вовлеченность

В течение последних лет проявляется тенденция смещения акцентов в исследованиях отношения человека к организации: от удовлетворенности к вовлеченности. Раньше было важно понимать, насколько люди удовлетворены своей жизнью и работой в компании, насколько лояльны компании. Согласитесь: такой подход скорее отражает пассивную позицию человека по отношению к организации. Сегодня этого явно недостаточно: мало иметь довольных — нужны проактивные сотрудники. Компаниям важно, насколько люди готовы «пройти лишнюю милю», т. е. приложить дополнительные усилия для достижения наивысших результатов, проявить инициативу, занять активную позицию. Сочетание лояльности, удовлетворенности и проактивности дает нам вовлеченность — интегральный параметр отношения человека к организации: он высокий тогда, когда счастливые люди включены в работу и активно стремятся получить результат (рис. 1).

В чем все-таки разница между удовлетворенностью, лояльностью и проактивностью?

Лояльность

Под лояльностью мы понимаем в первую очередь желание сотрудника оставаться в компании. Лояльные сотрудники позитивно относятся к компании, ее бренду, гордятся своим работодателем и демонстрируют это вовне. Например, они могут хвалить компанию в неформальных беседах, позитивно писать о компании в своих личных блогах, в социальных сетях, с удовольствием носить брендированные футболки и другую символику и т. п. Важно, что их действия при этом добровольны.

Удовлетворенность

Удовлетворенность сотрудника складывается из двух частей. Первая часть связана с удовлетворенностью основными характеристиками своей работы в компании: нравится само содержание работы, сложность решаемых задач. Вторая часть относится удовлетворенности внутренними процессами компании: это все HR-процессы (системы найма и адаптации, развития, мониторинга достижений, вознаграждения), процессы коммуникации, сложившаяся корпоративная культура компании.

Проактивность

Проактивность — это готовность сотрудников прикладывать значительные усилия для достижения высоких результатов, инициативность, неравнодушие (людям не все равно, какой получится результат), отсутствие формализма и чувство личной причастности к результатам компании.

Таким образом, интегральная вовлеченность есть произведение трех названных множителей. Все в точности как в математике: снижение одного из множителей существенно влияет на результат. Однако у этой математики есть психологическое ограничение: не всегда большие значения означают больший результат.

Чем больше, тем... не лучше

Традиционно результаты исследований вовлеченности или удовлетворенности рассматривались в разрезе «чем больше, тем лучше»: меньший процентиль всегда хуже большего процентиля. Задача HR-службы при этом состояла в повышении удовлетворенности/вовлеченности по всем параметрам.

В справедливости этой идеи мы усомнились еще несколько лет назад, когда сотрудничали с другой известной консалтинговой компанией в рамках проекта, который затрагивал аспекты удовлетворенности персонала. Мы сопоставили результаты опроса персонала, выполненного в ходе этого проекта, с данными по другим странам и отраслям. Сравнение показало, что рейтинг вопросов* не меняется от страны к стране и от отрасли к отрасли: сотрудники всех компаний оценивают систему мотивации ниже, чем систему постановки целей. Точно так же эффективность коммуникации между подразделениями всегда оценивается ниже, чем эффективность коммуникации внутри подразделения. Иными словами, нужно рассматривать показатели по каждому вопросу по отношению друг к другу, а не в изоляции. Ни один показатель нельзя рассматривать вне общего профиля.

Но самое любопытное открытие ждало нас дальше. В декабре 2010 года мы провели уникальное исследование, проанализировав результаты измерение вовлеченности сотрудников в рамках двух премий — российской премии «HR-бренд 2010» и казахстанского «Конкурса лучшего работодателя страны „Сеним“» («сеним» означает «доверие»). Результаты исследования мы сопоставили с имеющимся в «ЭКОПСИ» массивом данных из других исследований удовлетворенности и вовлеченности, проведенных по индивидуальным заказам наших клиентов в течение последних нескольких лет. Мы использовали опросы сотрудников более 70 компаний, так что общее количество респондентов опроса превысило 10 000 человек. Анализируя данные, мы обнаружили удивительные закономерности. Например, интегральный показатель удовлетворенности в компаниях Казахстана выше 90% — очень частое явление. Означает ли это, что работа с персоналом в казахстанских компаниях ведется несопоставимо лучше, чем в России и Украине? Или сыграла роль разница в менталитете и культурных особенностях?

Люди, которые планируют покинуть работодателя в ближайшее время, обычно оценивают компанию плохо, что вполне понятно и логично. Но в ряде случаев они оценивают компанию очень хорошо. Почему? Мысленно они уже находятся в другом месте, им неинтересно погружаться в детали и прилагать усилия для вдумчивой оценки компании — отсюда некритичность, невовлеченность, неготовность обозначать проблемы компании. Им все равно. Высокий процент ответов людей, которым «все равно», существенно повышает итоговые оценки, но на самом деле эти результаты не свидетельствуют о высокой вовлеченности.

Анализируя данные исследования вовлеченности и сопоставляя с другой информацией об эффективности HR-процессов в компании, которые были предоставлены для конкурсов, мы обнаружили коридор значений, которые можно считать хорошими результатами (рис. 2). На рисунке этот коридор отмечен зеленым. Ниже и, что самое интересное, выше этого коридора есть красная зона: если значения попали туда, ситуация требует скорейшего вмешательства. Желтая зона — это, соответственно, пограничные значения. Зеленый коридор мы назвали зоной здоровья.

Смысл зоны здоровья легко понять из аналогии с человеческим телом. Время от времени мы проверяем состояние нашего организма: измеряем температуру, давление, сдаем кровь на анализ и т. п. Если температура оказывается повышенной, это плохо, если слишком низкой — тоже плохо. Есть некоторый коридор значений, в пределах которого температура считается нормальной, то есть «хорошей». Так же обстоят дела и с давлением, и с кровью: повышенное содержание лейкоцитов говорит о наличии в организме воспалительного процесса или о заболевании крови, пониженное — о снижении иммунитета, что тоже плохо. Слишком низкая свертываемость крови чревата кровотечениями, а слишком высокая говорит о возможности образования тромбов.

Аналогичным образом коридор значений на графике вовлеченности для каждого вопроса показывает пределы, в которых среднее значение ответа на этот вопрос является «нормальным». Значения за пределами коридора требуют пристального внимания. (На рис. 2 показан усредненный коридор, использующий средние значения по всему массиву данных, задействованных в анализе. Для более корректного сопоставления лучше пользоваться данными по вашей конкретной отрасли.)

Три кита здоровья организации

Мы выявили три вопроса, место которых в рейтинге удовлетворенности точнее всего отражает состояние здоровья компании. Самый главный вопрос таков: «Я смогу зарабатывать больше, если буду работать более интенсивно и эффективно?». Это не типичный вопрос про удовлетворенность уровнем дохода, а вопрос о наличии связи между усилиями и доходом. Позитивный ответ на данный вопрос свидетельствует о том, что сотрудник верит в две закономерности: «чем больше я стараюсь, тем лучше мой результат» (а значит, бизнес-модель компании хороша), а также «чем выше мой результат, тембольше я получу денег» (а значит, руководство компании действует справедливо). Чем выше место данного вопроса в рейтинге удовлетворенности по всем вопросам, тем более здоровой является культура компании.

Два других вопроса: «Я смогу добиться устранения барьеров в организации работы?» и «Наша компания ценит и удерживает высокопрофессиональных сотрудников?» (рис. 3). Почему выделились именно эти вопросы? Дело в том, что люди отвечают на них очень по-разному, то есть дисперсия значений высока. Это означает, что в здоровой организации ответы будут значительно отличаться от ответов в нездоровой — это дифференцирующие вопросы.

Формула здоровья выведена статистически на основе данных обширного исследования и является строго математической. Если же перевести ее в качественные термины, то мы получим следующую очень простую формулировку: о здоровье во взаимоотношениях компании и сотрудника свидетельствует базовое принятие компании в сочетании со здоровым критицизмом, а также вера сотрудников в то, что компания обеспечивает прямую связь усилий с результатом, а результата — с вознаграждением.

Читать полную версию журнала HRTimes №20