Начиная финансовый год, каждая компания и каждый руководитель ставит перед собой определенные бизнес-задачи. От того, насколько эффективно и слаженно сработает топ-команда, во многом зависит результат, к которому вы придете в конце года. На эту тему написаны тысячи статьей и книг, и казалось бы, ничего нового об этом не рассказать. Уверена, любой руководитель все это знает. В теории. Чтобы проверить, насколько конкретно ваша команда соответствует профилю эффективной, предлагаю пройти небольшой тест из пяти пунктов. После такого экспресс-анализа вам будет, о чем поговорить на следующем тимбилдинге или стратегической сессии.

Начнем с самого важного.

Вопрос 1. Способны ли менеджеры вашей компании быть настоящей командой? Они готовы к кооперации?

Вопрос о том, сможете ли вы построить команду из менеджеров, которые есть в вашей компании, не так очевиден. Не спешите с ответом, а пока вы думаете, поделюсь некоторыми данными.

В течение нескольких лет эксперты «ЭКОПСИ» исследовали ценности успешных руководителей в более чем 80 российских организациях. Оказалось, что командность — не в цене у российских компаний. Менеджеры не поощряют и не продвигают сотрудников с такой ценностью, поскольку не считают их эффективными. Скорее наоборот, таких называют слабыми, недостаточно пробивными, «бесхребетными». Если сотрудники становятся менеджерами и продвигаются по карьерной лестнице, то это скорее благодаря конкурентности, а не командности и сотрудничеству, а. Это вовсе не означает, что они плохие, просто так устроен процесс отбора на вышестоящие позиции.

Поэтому создать из группы менеджеров настоящую команду, где развито горизонтальное взаимодействие, довольно сложно. И все же возможно, если вы готовы преодолеть некоторые привычные модели поведения и установку на конкуренцию. Следующие четыре вопроса помогут вам найти подсказки о том, как все же построить истинную команду.

Вопрос 2. Есть ли у вашей команды общая цель?

Согласно исследованию «ЭКОПСИ», коэффициент корреляции (R*) этого пункта исследования с реальными результатами работы опрошенных нами команд составил 0,87 — показатель очень высокий. Это означает, что наличие общей цели очень сильно влияет на результативность команды. Фактически, это самый главный вопрос.

Общая цель должна быть не только сформулирована, ее должны понимать и разделять все члены команды.

Консультанты «ЭКОПСИ» изучили более 40 управленческих команд (1) из российских и международных компаний. Каждого участника исследования просили назвать от одной до трех общих целей его команды. Результаты оказались неожиданными.

Больше половины (55%) команд считает, что общие цели действительно есть, но… называют при этом абсолютно разные! Чаще всего в качестве цели команды менеджеры называют свои функциональные цели, то есть считают именно свою цель общей. Отсутствие фокусировки приводит к ситуации из басни «Лебедь, рак и щука».

Что с этим знанием надо делать руководителю? Разговаривая со своей командой, не спрашивайте о наличии общей цели, а просите точно ее назвать. Уверена, вы узнаете много нового. Полезно проговорить цель, чтобы она понималась всеми одинаково в горизонте хотя бы одного года. Такая фокусировка позволит направить усилия в одну точку. Даже если общая цель будет иметь «функциональный оттенок» (например, снизить текучку, запустить новый формат магазина, построить завод, добиться нулевого травматизма), это не отменяет того, что другие подразделения тоже могут работать на ее достижение, помогая в зоне своей ответственности.

Вопрос 3. Все ли менеджеры в топ-команде согласны с распределением полномочий и ответственности? Кто распределяет ответственность в команде?

В подавляющем числе команд (92%) менеджеры хорошо понимают свою зону ответственности и полномочия, в гораздо меньшем (30% команд) — ответственность и полномочия коллег. Такие данные показало исследование «ЭКОПСИ». Более того, большинство команд (83%) считают, что ответственность и полномочия распределены неоптимально. Участники исследования также отмечают, что, как правило, ответственность распределяет лидер.

В чем здесь кроется опасность? Единолично наделяя людей полномочиями и ответственностью, можно в какой-то момент нарушить баланс в команде. Между тем, согласно исследованию, результативность команды сильно связана с ясностью полномочий и ответственности (коэффициент корреляции 0,76).

Полезно обеспечить управляемый диалог по этому вопросу с вовлечением всех участников. Руководителю стоит структурировать это обсуждение в виде высказывания взаимных ожиданий: что каждый руководитель функции дает другим и что вправе от них требовать для достижения общей цели? Команде от лидера тоже необходимо сформировать ожидания: одним нужно лишь поддерживать руководителей, защищать их перед акционерами, а в остальном они справятся сами, а другим может быть полезно давать сверхамбициозную цель, чтобы добавить драйва. Такое обсуждение полномочий и ответственности позволяет команде перейти от личностного подхода (ты — мне, я — тебе) к бизнес-логике (что руководители функций делают для достижения общей цели команды).

Вопрос 4. Как члены топ-команды оценивают менеджерские навыки друг друга?

Факт, который удивил нас в ходе исследования: менеджеры в 100% изученных нами команд выше оценивают профессионализм членов команды и хуже — менеджерские качества друг друга. Например, хороший производственник — тот, кто знает про свое производство все до последнего винтика и является лучшим экспертом производственного процесса. В России привычной всем является позиция, что руководитель — это лучший эксперт в своей области, а менеджмент — не профессия, не набор навыков и практик, а искусство или проявление таланта. Как следствие, даже руководители самого высокого уровня оцениваются прежде всего по глубине экспертизы в своей теме. И гораздо меньше обращают внимание на то, как чувствуют себя люди в подчинении этого руководителя, есть ли текучка, сколько времени занимает решение вопросов, которые находятся в компетенции его подчиненных, как часто предлагаются какие-то новые глобальные идеи по улучшению, изменению процесса, как он управляет коммуникацией, как вовлекает и информирует людей. Руководитель может быть сам отличным экспертом, но его подчиненные «работают» плохо. И это вовсе не проблема HR, как многие думают в этот момент. Это значит, что руководитель является слабым управленцем.

Реальность такова, что чем выше человек поднимается по карьерной лестнице, тем меньше в его работе специфических профессиональных задач и больше управленческих. Многие считают, что нет четких критериев оценки менеджерских качеств, поэтому люди эмоционально выше оценивают экспертность. Это лишь наша гипотеза, но вероятно, она близка к истине.

На самом деле, оценивать и развивать управленческие навыки можно. Для начала необходимо обсудить, какие зоны развития вы видите друг у друга, как у руководителей, отвечающих в компании за большой фронт работ. В этот момент часто возникает много синергии. Руководители понимают, что могут использовать ресурс команды в сложных управленческих ситуациях: поговорить с непростым подчиненным, решить спорную ситуацию с клиентом, удержать ценного сотрудника и так далее. Команда является ценным помощником в таких вопросах, но ее редко воспринимают в таком ключе и задумываются о возможности обсуждать, советоваться, поддерживать друг друга.

Вопрос 5. Есть ли единые нормы взаимодействия для всех членов команды?

Когда мы говорим «правила», чаще всего имеем в виду что-то предписывающее, обязательное. А нормы скорее описывают то, что мы поддерживаем, потому что так принято в определенной группе людей. Нормы взаимодействия являются одной из самых слабых зон в изученных нами командах.

В нашем исследовании 17% команд говорят об отсутствии норм как таковых. Остальные 83% команд оценивают наличие и соблюдение норм в работе команды невысоко.

Между тем компания Google в своем большом проекте по исследованию эффективности команд (Аристотель) говорит о нормах взаимодействия как об одном из самых важных факторов успеха команды. Современная ситуация такова, что отсутствие «скреп» как в государстве, так и в деловом взаимодействии создает вакуум и социальную разобщенность. Как следствие, руководство компаний не осознает себя командой, не может проявить свою «самость», нет того «культурного кода», который делает группу людей командой. Наше исследование показало, наличие единых норм напрямую связано с результативностью (корреляция 0,75): те команды, у которых есть единые нормы в работе и взаимодействии, более результативны. Поэтому одной из задач лидера должно быть обсуждение с топ-командой, закрепление, а главное следование, единым нормам.

Какие вопросы стоит задать себе в этот момент:

• Есть ли в команде нормы взаимодействия (записанные или устные), понятные всем, которых все придерживаются? Или у вас этого нет, и каждый играет по своим правилам?

• Отмечаете ли вы успехи и достижения друг друга?

• Говорите друг другу «спасибо» или обычно не делаете этого?

• Принято ли в команде просить о помощи, или каждый выкручивается сам?

• Как начинаются встречи и совещания? Вовремя или принято опаздывать?

• Все ли активно участвуют, или есть те, кто говорят, и те, кто отмалчивается?

• Что происходит с договоренностями по итогам встреч?

• Случается ли перекладывание ответственности друг на друга или нет?

Участники нашего исследования похвалили свои команды по следующим трем нормам:

1. высказываться уважительно и корректно по отношению к коллегам;

2. открыто и честно вести себя по отношению к коллегам;

3. помогать друг другу.

А вот эти три — лидеры антирейтинга:

1. заканчивать встречи договоренностями и сроками;

2. соблюдать договоренности и выполнять задачи в срок;

3. не перекладывать ответственность, признавать проблему и исправлять ошибки.

Еще одна проблема, которую мы видим в разных компаниях: лидер ставит себя выше норм, считая, что к нему они не имеют отношения. В этом случае нормы вскоре перестают работать. Обсуждая нормы с командой, будьте честны с собой и другими. Не надо соглашаться с тем, чему вы не готовы следовать. Нормы нужны не для галочки. Лучше пусть их будет две, но действительно работающих, чем десяток, существующих лишь на бумаге.

Подведем итоги. Если на все пять вопросов вы ответили положительно значит вы являетесь великолепным руководителем фантастической команды. Уверена, что вам удастся достичь всех намеченных целей.

Если вы засомневались хотя бы в паре вопросов, то это отличный повод подумать, как можно исправить ситуацию в лучшую сторону. Ведь, как известно, признание проблемы — уже первый шаг к ее решению.

(1) С 2015 по 2019 г. консультанты «ЭКОПСИ» изучили более 40 управленческих команд из российских и международных компаний, работающих на территории России. Отрасли деятельности компаний: производство, ритейл, сервис, финансы и др.