Некоторое время назад нам потребовалось провести обзор современных подходов к стратегическому планированию численности персонала (Strategic Workforce Planning). Оказалось, что эта тема пользуется популярностью у американских и европейских авторов, но в российской литературе практически не затрагивается. Ситуация с публикациями отражает положение дел и в бизнес-среде: в международной практике, согласно исследованиям i4cp (Institute for Corporate Productivity), 3 из 10 эффективных компаний создают долгосрочный прогноз численности, строят на основе этих данных кадровую стратегию и высоко оценивают пользу такого подхода. Конечно, эти цифры могут говорить и о том, что не все компании нуждаются в таких долгосрочных стратегиях. Однако в России планирование численности персонала на 3–5 лет и более становится основой кадровой стратегии лишь в единичных случаях. Впрочем, в последние два года в «ЭКОПСИ» чаще стали обращаться российские компании, которые начинают выстраивать этот процесс.

Почему HP, IBM, 3М, Procter & Gamble и FedEx занимаются стратегическим планированием численности? Нужно ли это российским компаниям, и если нужно, то с чем им придется столкнуться?

В каких случаях компании необходимо стратегическое планирование численности персонала? Перед вами три абсолютно реальные ситуации, в которых HR-директоров объединяет потребность в «оцифрованном» взгляде на будущую кадровую обеспеченность.

Ситуация 1

HR-директор крупной компании добывающего сектора:

— 5 лет назад наша компания сформулировала кадровую стратегию. В ней отражены приоритеты в области работы с персоналом, такие как «растим сотрудников внутри компании», «растим специалистов широкого профиля». Мы также выделили ряд стратегически важных проектов. За эти 5 лет мы многое сделали: создали кадровый резерв, прописали карьерные маршруты, развили сотрудничество с вузами и многое, многое другое. В разных частях компании появились HR-инициативы, которые воплощаются в жизнь. Единственное «но»: я вижу, что все больше и больше HR-задач и проектов инициируются поразрозненным запросам примерно тридцати топ-руководителей. Как следствие, далеко не всё, что реализует подразделение HR, действи- тельно актуально для компании. Сейчас мне необходимо сформулировать для совета директоров новую кадровую стратегию, и я понимаю, что нужно сделать ее по-другому. Моя основная задача — максимально четко связать цели HR-службы с планами развития производства. Уже недостаточно просто зафиксировать общие приоритеты в работе с персоналом и выделить стратегические проекты. Чтобы разработать эффективную стратегию обеспечения компании персоналом, сегодня мне необходимо иметь прогнозы, опирающиеся на существующую производственную стратегию. Например, я должен точно понимать, каких производственных специалистов нам не будет хватать в горизонте 5 лет, а какие будут в избытке. Только это позволит сформулировать кадровую стратегию, которая будет действительно обоснованной, в т. ч. в глазах совета директоров.

Ситуация 2

HR-директор одной из крупнейших компаний, с большим количеством старых и новых предприятий в разных регионах страны, отрасль — добыча и переработка полезных ископаемых:

— На некоторых предприятиях у нас избыточная численность, а на некоторых людей, наоборот, не хватает. Как HR-директор управляющей компании я вижу свою непосредственную задачу в том, чтобы, находясь в центре, сбалансировать потребность в персонале во всех подразделениях нашей организации. Конечно, сделать это непросто: бизнес развивается стремительно, решения об открытии нового проекта или продаже того или иного предприятия наша компания принимает в кратчайшие сроки.

Тем не менее я понимаю, что есть некоторое количество профильных для нас специальностей. При этом их подготовка в вузах/ссузах и рынок их труда лимитированы. Не важно, работают специалисты у нас или у конкурентов: сегодня они конкуренты, завтра — часть нашего холдинга. Чтобы в будущем обеспечить компанию рабочими и инженерными кадрами, мне необходимо разобраться, что произойдет с кадровым ресурсом страны по этим про-фильным специальностям как в ближайшее время, так и в самой отдаленной перспективе.

Ситуация 3

HR-директор территориально распределенной производственной компании, доминирующей на рынке в своем сегменте:

— Наша компания стремительно развивается, строит новые заводы. Хотя у нас есть конкуренты, серьезных затруднений они нам не создают.

Мы активно вкладываемся в людей — в подбор, обучение, карьеру, мотивацию. У нас развита работа с вузами и молодыми кадрами. Это касается всех категорий персонала. При этом на сегодняшний момент я четко понимаю: в организации есть пул специалистов, которые исключительно значимы для нашего производственного процесса. Этих людей физически мало на рынке труда, и их быстро не подготовишь. Перед тем как занять наиболее значимые для нас позиции, они после вуза должны пройти в нашей компании дополнительное обучение, получить длительный опыт работы на стартовых позициях. В общем, нужных профессионалов немного, а готовить их долго и сложно.

Моя задача — понять возможные сценарии развития нашего производства и гарантировать, что ключевые специалисты будут доступны. Достаточно ли я делаю сегодня, чтобы они действительно были с нами через 3 года или 5 лет? Или, может быть, мы слишком много инвестируем в работу с вузами, платим лишние деньги и, следовательно, можем сократить затраты без ущерба для дела?

Оперативным планированием численности персонала на ближайшие периоды — год или два — занимаются практически все компании. А вот вопрос о том, насколько в российских условиях возможно сделать точные прогнозы на более отдаленное время — от 3 до 5 лет, — остается открытым. Во-первых, изменения в структуре собственности (продажа/покупка активов) происходят очень быстро и редко бывают предсказуемыми для менеджмента. Очевидно также, что многие корпорации не имеют возможности уверенно прогнозировать тарифы, спрос на продукцию или цены на сырье. Как следствие, никто не знает, будут ли деньги на инвестиции в производство. Соответственно, неясна и судьба самого производства: его ждет развитие или сокращение? Помимо экономических факторов, у многих есть общее ощущение нестабильности текущей ситуации.

С другой стороны, очевидно, что ряде случаев HR-директор не может не задуматься о планировании численности сотрудников на длительный срок. Именно эти ситуации отражены выше в словах трех HR-директоров. В чем суть их запросов?

Ситуация 1

HR-директору нужна новая кадровая стратегия. Одних лишь деклараций об HR-приоритетах и перечня стратегических проектов компании недостаточно — теперь, в новой кадровой стратегии, они должны быть подкреплены реальными прогнозами роста производства и динамики рынка труда. По сути, речь идет о новом подходе к кадровой стратегии, основанном на конкретных производственных показателях бизнес-стратегии.

Ситуация 2

HR-директору необходимо обеспечить централизованное управление кадровым ресурсом холдинга. Специфика состоит в том, что холдинг включает в себя разные предприятия. Разнятся не только их перспективы, но и положение на внутреннем и внешнем рынке труда. В некоторых случаях можно добиться синергии, правильно управляя дефицитом и избытком ключевого персонала на разных предприятиях (перераспределяя численность).

Ситуация 3

HR-директору необходимо повысить эффективность управления HR-затратами сегодня, сохранив уверенность в том, что HR-служба сможет обеспечить растущее производство ключевыми специалистами завтра.

Конечно, не у всех есть потребность в долгосрочном планировании численности персонала. В нем нуждается крупный и средний бизнес с четкими стратегическими планами на будущее. Иными словами, Strategic Workforce Planning (SWP) — подход не для оппортунистов, а для стратегов. Часто такими организациями являются:

• отраслеобразующие компании;
• компании с лидирующими позициями на рынке;
• компании, которые интенсивно наращивают масштаб бизнеса;
• компании, планирующие слияние или поглощение, так как только попытка заглянуть в будущее позволяет сказать, сколько и каких специалистов нужно уволить, а какие будут нужны для дальнейшего роста.

Резюме. SWP нужно не всем и не всегда. Планирование полезно, когда долгосрочный успех компании зависит от наличия в ней специалистов определенной квалификации (получающих разумные деньги). Величина самого бизнеса здесь не важна — важен «кадровый аппетит». Если ваша потребность в кадрах — песчинка в море рынка профильных специалистов, то, вероятно, стратегическое планирование численности персонала — это излишний для вас HR-инструмент. Так, например, большинство торговых сетей в SWP не нуждается, поскольку их рынок труда очень обширен и в случае дефицита компании могут ограничиться пересмотром критериев отбора новых сотрудников, подходов к обучению и мотивации персонала.

Как устроено стратегическое планирование численности персонала?

Рассмотрим условный пример, который позволит продемонстрировать основной механизм SWP. Вы хотите спланировать численность специалистов на производственном предприятии на 5 лет вперед. В данный момент у вашей компании все хорошо: 4000 человек на 80 установках (по 50 человек на 1 установку) производят продукцию. Нужно ли здесь какое-то серьезное планирование? Кадры есть, бизнес не только надежный, но и развивающийся: через 5 лет вы думаете открыть еще 20 новых установок. Кажется, что люди непременно найдутся. Рассмотрим ситуацию чуть подробнее (рис. 1). Если у вас будет 100 установок, вам понадобится 5000 человек (количество сотрудников на одну установку сохраняется). Соответственно, 1000 специалистов вроде бы должны незамедлительно прийти к вам на новые рабочие места по мере их появления. Каково же реальное предложение? За 5 лет из имеющихся 4000 сотрудников около 2000 уйдут в связи с текучестью (около 10% в год). Однако необходимо спрогнозировать не только отток, но и приток специалистов. В нашем примере за 5 лет 300 сотрудников приобретут необходимую квалификацию, т. е. дорастут до того, чтобы стать специалистами на установке.

Таким образом, возникает дефицит специалистов, выраженный конкретной цифрой: 2700 человек. Итак, по результатам планирования мы видим разрыв между потребностью и предложением (в данном случае это дефицит, но мог бы возникнуть и избыток).

Удастся ли восполнить дефицит плановым подбором кадров? Если нет, то вы можете, например, увеличить число студентов-целевиков из вузов, можете стимулировать карьерный рост, чтобы больше сотрудников становились специалистами установок, можете воспользоваться целым рядом других решений. Конкретные решения обсуждаются в рамках стратегии преодоления выявленных разрывов. Подробнее мы поговорим о них дальше.

Хотя приведенный пример претендует на некоторую математичность, на самом деле при стратегическом планировании численностиперсонала вовсе не обязательно высчитывать требуемое количество сотрудников вплоть до единиц. Гораздо принципиальнее понять, в каких областях возможны проблемы и насколько эти проблемы критичны — этого уже будет достаточно. Численное выражение дефицита важно в гораздо меньшей степени.

Разумеется, стратегическое планирование численности персонала в нашем примере представлено в общих чертах. Когда мы сталкиваемся с конкретными производственными показателями и должностями, возникает большое число непростых вопросов и тонкостей. Обратимся к ним (см. рисунок 2 на следующем развороте).

Тонкости внедрения SWP

Существуют определенные тонкости внедрения стратегического планирования численности персонала на каждом этапе процесса. Далее мы рассмотрим примеры проблем, с которыми мы сталкивались в наших проектах, и возможные способы их решения.

Шаг 1а — сбор информации о производственных планах

Распространенная проблема: производственники не могут дать четких планов на 5 лет

У компании может отсутствовать единая стратегия развития. Кому-то это может показаться странным, но это очень распространенная ситуация. Что можно и что нельзя делать в этом случае?

• Можно использовать сценарное планирование. Да, существуют разные сценарии развития в зависимости от конъюнктуры рынка сбыта, цен на сырье, налоговой политики государства. Ничего страшного: использовать 2–3 сценария развития никто не запрещает.

Допустим, ваша компания ведет разработку месторождений, и вы предполагаете, что в ближайшее время можно будет открыть несколько сотен новых скважин. Точное их количество неизвестно, но всё вроде бы говорито том, что дополнительно понадобится от 400 до 900 сотрудников. Вы откладываете на вертикальной оси (см. диаграмму 1) количество людей, на горизонтальной — сроки и моделируете не один сценарий развития, а несколько: программу-минимум (желтая линия) и программу-максимум (красная линия).

• Можно использовать анализ «что-если» для планирования ключевых альтернатив.

Суть такого планирования состоит в выявлении основных развилок и изучении альтернативных вариантов развития событий. В роли таких развилок чаще всего выступает запуск/незапуск крупных производственных объектов к определенному сроку (см. диаграмму 2).

• Нельзя опираться на темпы роста производства прошлого периода. Если мы говорим остратегическом планировании, то мы должны иметь в виду ощутимый временной промежуток. За это время могут произойти кардинальные изменения. Если они не описаны в документе «Стратегия компании», это не значит, что нужно брать тренд роста в прошлом и просто продлевать его в будущее, — это значит, что нужно определять возможные рамки развития бизнеса, вступив в диалог с руководством компании.
• Нельзя уходить в избыточную проработку сценариев или развилок «что-если». Удержаться от ухода в детали сложно, но важно. На будущее компании влияет слишком много факторов, и учесть их все попросту невозможно, как бы ни хотелось. Необходимо постараться выделить не более 3 сценариев — например, два крайних сценария и один наиболее вероятный. Рассматривая их в рамках SWP, мы увидим возможные варианты развития событий и сможем проработать ответные меры по управлению численностью сотрудников.

Шаг 1б — сбор информации о движении Персонала

Распространенная проблема: отсутствует необходимая статистика по персоналу

Как быть, если в процессе сбора данных обнаружилась нехватка информации, критически важной для дальнейшего анализа? Приходится использовать те сведения, которыми мы располагаем на данный момент, и строить те или иные предположения. Впоследствии же все равно необходимо собрать недостающие данные и проверить допущения. Например, нам неизвестен точный возраст выхода на пенсию в компании. В этом случае мы допускаем, что люди уходят, достигнув официального пенсионного возраста, либо проводим экспертную оценку. Одновременно с этим мы ставим задачу уточнить эти сведения и оставляем возможность скорректировать показатели (что, конечно, приведет к автоматическому пересчету всех данных).

В то же время будет неправдой сказать, что можно целиком выстроить планирование на предположениях или экспертных оценках. Если точность имеющихся показателей недопустимо низкая, такие данные не следует использовать.

Шаг 2а — прогнозирование потребности в Персонале

Распространенная проблема: в компании нет актуальных нормативов численности по должностям — участникам SWP

Ситуация с нормативами численности в компании может быть весьма различной для разных должностей: где-то они окажутся устаревшими, а где-то их не будет вовсе. К сожалению, единого решения такой проблемы не существует. Мы, оказавшись в таком положении, обычно выбираем наиболее точные и современные нормативы, соответствующие реальной численности. Если же корректных нормативов нет, мы формируем упрощенные нормативы — например, выделяем один ключевой фактор, от которого численность сотрудников зависит в наибольшей степени. Если в запасе есть достаточное время, можно реализовать проект по созданию более точных нормативов.

С нормативами численности связана еще одна проблема: как правило, они не учитывают уровень квалификации сотрудников, а эта информация может понадобиться компании для планирования обучения или карьерного роста. В таком случае лучше выделить упрощенные группы квалификации персонала по ключевым должностям, сделать внутренний бенчмаркинг, провести оценку и подтвердить результаты бенчмаркинга, опираясь на мнение внутренних экспертов.

Шаг 2б — прогнозирование наличия/движения персонала

Распространенная проблема: имеется неупорядоченная масса разных сведений о персонале, с которой сложно работать

Когда данных много, свести их в одну простую цифру — прогноз численности сотрудников на год X — может оказаться непростой задачей. Необходимо учесть целый ряд факторов: за счет чего численность может уменьшаться, а за счет чего — расти. Чтобы справиться с этой задачей, можно использовать специально созданные для таких целей автоматизированные системы (например, SuccessFactors) или хотя бы прибегнуть к помощи формул в Exсel.

Шаг 3а — оценка дефицита/избытка персонала (анализ разрывов)

Распространенная проблема: в зависимости от сценария развития производства можно получить совершенно разную картину разрывов — как избыток, так и дефицит персонала

Часто к моменту проведения анализа разрывов у компании уже есть несколько вариантов прогнозируемой численности — и в части потребности в персонале, и в части прогноза его наличия. Сколько же сценариев следует рассматривать? В данном случае лучше всего объединить все сценарии таким образом, чтобы один из них был самым «дефицитным», второй — самым «избыточным», а третий — наиболее вероятным. Это позволит увидеть основные рамки и ограничения, в которых предстоит действовать. Само по себе то, что вы получили настолько разнонаправленные прогнозы (возможен как дефицит, так и избыток), — тоже важная информация: очевидно, в этой ситуации компания должна быть гибкой в вопросе обеспечения персоналом (возможно, его понадобится набирать, а возможно — сокращать). Ясное понимание этого факта должно отразиться на целом ряде HR-процессов, связанных с мотивацией, оформлением персонала, адаптацией, обучением и др.

Шаг 3б — оценка внутреннего рынка труда

Распространенная проблема: большинство мер по работе с внутренним рынком труда дает слабопредсказуемый эффект

Диапазон возможных действий или мероприятий на внутреннем рынке труда очень широк. Сюда входят меры, которые позволят сохранить существующих специалистов или привлечь дополнительные ресурсы из других категорий персонала: это и (пере)обучение, и удержание, и стимулирование карьеры. Далеко не всегда понятно, какой конкретно эффект даст то или иное мероприятие.

Тем не менее количественная оценка эффекта любых действий необходима, чтобы понимать, закрывается ли таким образом обнаруженный разрыв. Если точных данных нет, стоит обратиться к экспертным оценкам: с помощью экспертов можно сформировать минимальные и максимальные границы эффекта того или иного действия. Даже приблизительный расчет по разным мероприятиям даст понять, где проходит граница необходимых и достаточных мер по преодолению разрыва.

Шаг 3в — оценка внешнего рынка труда

Распространенная проблема: сведения о рынке труда профильных специалистов скудны — имеются только сильно обобщенные данные

Оценка возможностей внешнего рынка труда — отдельная серьезная задача. Одна из ключевых проблем здесь заключается в том, что общей информации о рынке труда есть много (в частности, данные Росстата, правительственных ведомств, обзоры различных консалтинговых компаний), однако вычленить конкретную информацию, применимую к профильным специалистам, по которым ведется планирование, весьма затруднительно. Ситуация усугубляется еще и тем, что фактический рынок труда нужно не просто оценить, а спрогнозировать. Где будут выпускаться новые специалисты? На какие новые крупные предприятия они будут уходить? Окажет ли существенное влияние миграция?

Если готового решения нет, то изобрести его самостоятельно довольно сложно. Лучше пригласить экспертов — бизнес-социологов: они смогут учесть все ключевые факторы, влияющие на рынок труда профильных специалистов. Эксперты быстро сориентируются в имеющейся информации, воспользуются открытыми статистическими сведениями и закрытыми данными, закупаемыми у различных институтов и ведомств. В качестве одного из вариантов можно проводить такую работу вместе с другими компаниями отрасли — подобная практика широко распространена на Западе.

Шаг 3г — определение приоритетных способов компенсации избытка/дефицита персонала

Распространенная проблема: непонятно, от чего отталкиваться при выборе оптимальных методов компенсации избытка/дефицита персонала

Перечень возможных мер по компенсации разрывов в численности профильных специалистов очень велик. Для решения этой задачи можно использовать ресурс как внешнего, так и внутреннего рынка труда: удерживать существующих специалистов, переобучать смежников, увеличивать целевой набор из вуза, переманивать профессионалов у конкурента, сокращающего производство, и т. п. Как определиться, каким методам следует отдать предпочтение? Здесь необходимо учитывать два показателя:

• Первый — классическое соотношение между затратами и эффектом предлагаемых решений. Что дешевле: удерживать существующих специалистов, инвестировать больше средств в дополнительную подготовку студентов или переобучать смежные профессии?
• Второй — менее очевидный, но тоже важный — гибкость: допускает ли предложенное решение достаточную настройку под возможные сценарии развития? Например, компания может точно и не знать, начнет ли она разработку нового месторождения (развилка в сценарии «что-если»). Стоит ли бизнесу сейчас осуществлять инвестиции в работу со студентами вуза в этом регионе, рискуя оставить их без работы в том случае, если месторождение не будет запущено? Или, может быть, лучше рассмотреть вариант ротации готовых специалистов из других регионов, если компания все же решит осваивать месторождение?

Передовой опыт

Внедрение стратегического планирования численности в компании Medtronic

Medtronic — американская компания со штатом 40 000 человек, крупнейший производитель медицинского оборудования. В 2009 году компания Medtronic заняла 160-е место в рейтинге Fortune 500 (объем выручки $15,8 млрд).

Какие проблемы были у компании?

Менеджмент компании осознал, что в горизонте ближайших пяти лет существует ряд серьезных рисков развития бизнеса, связанных с обеспечением кадровыми ресурсами. Кроме того, шесть различных бизнес-подразделений, а также корпоративный центр реализовывали свои проекты по поиску и привлечению талантов без взаимной координации усилий. Чтобы преодолеть обе эти проблемы, руководство привлекло команду консультантов для стратегического планирования численности компании сроком на 3 года.

Как решались эти проблемы?

1. Специалисты создали модель анализа разрывов между прогнозируемыми потребностями в персонале и прогнозируемым наличием персонала в горизонте 3 лет.
2. Команда разработала детальный 3-летний план привлечения персонала в компанию и приступила к его реализации, запустив конкретные проекты и определив ответственных.

Какого эффекта достигли?

• Компания тесно увязала бизнес-стратегию и мероприятия по привлечению квалифицированных сотрудников в горизонте 3 лет.
• Менеджмент пришел к единому видению того, как именно следует привлекать в компанию квалифицированных сотрудников.
• . Организация вовлекла руководителей бизнеса в деятельность по привлечению талантов и планированию потребности в персонале.
• Компания решила проблему с дублированием функций по набору персонала. На что же может рассчитывать HR-менеджер, который взялся за реализацию SWP? В одном из исследований i4cp компании отвечали на вопрос: «Какие преимущества вы получили от реализации проектов по стратегическому планированию численности?»

Из таблицы 1 видно, что те компании, которые реализовали проекты по стратегическому планированию численности персонала, в качестве позитивного эффекта отмечают развитие отношений между HR-службой и бизнесом, повышение эффективности затрат на персонал и уверенность в кадровом обеспечении компании в будущем. Причем компании, добившиеся успехов в SWP, видят для себя большую пользу, нежели все компании в среднем.

Итак, каждая компания принимает свое решение о том, нужно ли ей заниматься стратегическим планированием численности. На это решение влияют объективные факторы, такие как наличие четких планов развития, положение в отрасли, особенности профильного рынка труда, — они подробнее рассмотрены в начале статьи. В целом на выбор влияет и то, как настроена компания и ее лидеры — стратегически или оппортунистически. Не все готовы инвестировать в осознание возможных сценариев будущего, как это делает компания Shell. Тем не менее, если вы решили заняться стратегическим планированием численности персонала на территории России и СНГ, вам помогут следующие рекомендации:

1. Отделите стратегическое планирование от операционного. Они отличаются не только сроками, но также подходами, результатами и тем, как эти результаты используются.
2. Начните с малого, но важного, и покажите результат. Иными словами, начинайте работать с должностями, которые наиболее значимы для бизнеса, дефицитны на рынке и требуют длительной подготовки внутри компании. Сначала стоит показать максимально быстрый результат в самых болевых точках и только потом переходить на более детальное планирование как отдельных должностей, так и широкого спектра профессиональных направлений.
3. Работайте в одной команде с бизнесом — стратегами и производственниками. Успех стратегического планирования численности сотрудников напрямую зависит от степени вовлечения в процесс ключевых менеджеров — тех, кто владеет планами развития компании. Решение этой задачи требует от HR-менеджера умения играть роль бизнес-партнера и вместе с тем формирует это умение.
4. Фокусируйтесь на выявлении критически важных разрывов, а не на расчете точных прогнозов численности. Не стоит делать заявления вроде «через 5 лет нужно будет 748 специалистов профессии X»: никто этому не поверит, поскольку погрешность расчетов существенно выше и измеряется зачастую не единицами, а десятками и сотнями человек. Ключевое, на что следует обращать внимание, — ожидается ли дефицит либо избыток специалистов/компетенций, когда именно и насколько существенный.
5. Обеспечьте прозрачную связь результатов планирования с различными HR- процессами. Здесь важен не только подбор и взаимодействие с вузами, но и обучение, вознаграждение персонала, управление карьерой (кадровым резервом). Доводите работу до принятия стратегических кадровых решений, даже если вы не планировали создавать по результатам планирования кадровую стратегию.
6. Не беспокойтесь о том, что стратегический прогноз численности придется уточнять и пересматривать. Актуализации требует любая стратегия. Если меняются факторы и условия, изменения можно учесть, имея модель прогноза численности и подставив новые значения в формулы расчетов.