В большинстве российских компаний метод «Обратная связь 360 градусов» является привычным инструментом в работе с персоналом и почти не вызывает вопросов. С одной стороны, это хорошо: всем ясно, зачем и в какой ситуации его использовать. С другой стороны — «привычный» метод теряет часть своих возможностей, приносит меньше инсайтов, а в худшем случае превращается в рутину.

Особенности метода «360°»

Между тем, «360°» — это инструмент, который дает богатые возможности для исследований — как прямых, связанных с его основным назначением (предоставление обратной связи), так и косвенных. Но прежде чем рассуждать о достоинствах, нужно ответить на вопрос, который всегда возникает при использовании метода «360°»: насколько можно доверять полученным оценкам. На этот счет существуют разные мнения.

Мы в «ЭКОПСИ» говорим о том, что необходимо учитывать специфику выставленных оценок, так как «360°» — это прежде всего метод сбалансированной обратной связи. Обратная связь может включать в себя оценку в том или ином виде, но главная ее задача — донести до сотрудника информацию о том, как его воспринимают окружающие, в чем видят причину его успехов и неудач. В методе «360°» оценка по единому опроснику позволяет систематизировать и структурировать обратную связь, делает ее комплексной и более взвешенной.

При этом инструмент «360°» занимает промежуточное положение между двумя базовыми подходами к оценке. Если рассматривать эти подходы как два полюса, на одном из них располагаются максимально формализованные методы, в которых качество результата зависит непосредственно от качества инструмента, его нормализации и стандартизации показателей. На другом полюсе находятся экспертные методы — например, проективные методики или глубинные интервью, где для качественного результата критически важны профессионализм, опыт, квалификация эксперта, проводящего оценку.

«Промежуточное состояние» метода «360°» заключается в том, что мы, конечно, стремимся сделать опросники формальными, но и на экспертов ложится большая нагрузка. При этом речь идет об экспертах, которые не обладают специальной квалификацией по оценке людей. Однако у них другое преимущество — опыт совместной работы и разносторонние знания об оцениваемом. Именно поэтому основная задача «360°» — это обратная связь, т.к. мы говорим не о самом человеке, а о его образе, который сложился в головах других сотрудников: руководителей, коллег, подчиненных.

Яркая и важная особенность результатов «360°» состоит в том, что формируется образ сотрудника, сложившийся из мнений многих людей. Это позволяет компенсировать непрофессионализм и возможную предвзятость в оценке отдельных экспертов. Другая особенность результата: полученный образ потенциально шире тех нормативных шкал оценки компетенций или ценностей, которые используются в опроснике.

Что происходит в ходе оценки? Некоторая совокупность людей, опираясь на опросник, стремится донести свое видение оцениваемого человека. За полученными в опросе результатами стоит опыт совместной работы, предпочтения или недоверие, желание или нежелание продолжать сотрудничество. В результате участники обратной связи, внутренние эксперты непроизвольно стремятся выйти за рамки, преодолеть ограничения тех характеристик, которые заложены в опроснике.

Возможности «360°»

Дополнительные возможности метода раскрываются, когда у исследователя появляется возможность сравнить видение внутренних экспертов (руководителя, коллег, подчиненных), поставленные ими оценки с другими показателями эффективности сотрудника. Периодически мы проводим подобные исследования, и мне хотелось бы поделиться полученными выводами.

Вывод 1. Далеко не все характеристики, по которым мы запрашиваем обратную связь в ходе опроса «360°», коррелируют с эффективностью сотрудника. Так, в одной из компаний эффективность/производительность сотрудников оказалась связана (значимый для выборки более 100 человек уровень корреляции) с позитивными оценками внутренних экспертов по таким характеристикам, как «творческий подход, умение мыслить нешаблонно» и «убедительная экспертная позиция в общении». В то же время другие характеристики, использовавшиеся в опроснике «360°», не проявили связи с эффективностью или даже продемонстрировали обратную взаимосвязь — например, высокие оценки по такой характеристике, как «оказывает коллегам эмоциональную поддержку», в этой компании чаще были связаны с низкими показателями эффективности.

Вывод 2. Характеристики, которые оказываются взаимосвязанными (коррелирующими), не универсальны для любого человека в любом месте, а являются специфичными для каждой компании. Дальнейший, более глубокий анализ показывает, что характеристики, коррелирующие с эффективностью сотрудника, отражают истинные ценности, реальные требования, которые компания выдвигает по отношению к человеку. И сотрудник будет эффективным в этой компании, если соответствует этим реальным требованиям.

Но «реальные» — не равно «декларируемые». Далеко не всегда те ценности или компетенции, которые ложатся в основу «360°», которые внедряются или уже внедрены в компании, напрямую связаны с эффективностью. Иногда мы видели, что с эффективностью коррелировали не компетенции, а деструкторы, то есть характеристики, обычно мешающие построению эффективных отношений с окружающими. Так, в одной компании способность быть эгоистичным, напористым, не обращать внимания на мнение окружающих намного сильнее была взаимосвязана с эффективностью, чем командность и умение договариваться — ценности, которые декларировала данная организация.

В связи с этим — рекомендация. Использовать анализ результатов опроса по методу «360°» можно не только на уровне отдельного человека, но и на уровне команд и даже компаний. Это позволит выявить, насколько работают или не работают ценности или компетенции компании и, возможно, принять решения о том, что нужно трансформировать в системе управления или самих ценностях.

Вывод 3. Оценка профессионализма человека почти всегда имеет высокую корреляцию с эффективностью. Люди, которые работают рядом, хорошо понимают, насколько квалифицирован их коллега. Чем выше оценивают человека как профессионала, обладающего уникальными навыками и знаниями, тем больше вероятность, что он будет эффективен в компании.

Во многих организациях коррелирующими с эффективностью оказываются возраст и/или стаж сотрудников. Кроме того, возраст и стаж часто коррелируют с определенными ценностными установками. Мы выявляли, например, такие ситуации в компаниях, находящихся на этапе трансформации корпоративной культуры или внедрении других изменений: старые ценности разделяли люди с большим стажем работы в этой компании, а внедряемые новые больше «исповедовали» сотрудники, которые пришли недавно.

Когда мы проводим процедуру «360°» на большой выборке сотрудников, это позволяет выявить группу приверженности тем или иным ценностям. Одни сотрудники привержены одному набору ценностей и имеют определенные социально-демографические характеристики (возраст, стаж, уровень должности и т.д.). Другие разделяют другие ценности и обладают иными характеристиками. Это позволяет оценить, как работают ценности в компании. Таким образом, опираясь на результаты корреляционного анализа «360°» с жесткими факторами, мы можем, помимо традиционного использования результатов «360°» для формирования индивидуального плана развития сотрудников, изучать успешность внедрения в компании модели компетенций или системы ценностей — насколько декларируемые компетенции и ценности соответствуют реальному поведению и эффективности сотрудников.

Еще одним ресурсом «Обратной связи 360°» может быть использование ее результатов в принятии управленческих решений. Возможность такого использования часто становится камнем преткновения в требованиях к подходу и оценке возможностей метода «360°» у специалистов. В качестве примеров приводятся прямо противоположные по результатам образцы. Отзыв руководителя крупной производственной компании, который использовал результаты «360°» для кадровых решений: «Все плохо». Руководитель другой компании с удовольствием рассказывает, как данные опроса «360°» замечательно помогли ему принимать решения. И в этом нет противоречия. В первом случае использовались усредненные данные по всем оценкам в рамках «360°» для принятия решения по людям, и оценка подчиненных смазала всю картину, потому что была завышенной. Во втором примере директор опирался только на свои оценки, которые он выставлял в опроснике «360°» своим подчиненным. Оценки коллег и подчиненных он принимал к сведению как дополнительную информацию, но не формализировал в итоговые показатели. Второй пример в целом отражает позицию экспертов «ЭКОПСИ Консалтинг», которую отражает последний вывод.

Вывод 4. Оценка менеджером сотрудника по компетенциям может и даже должна быть использована для принятия кадровых решений: уволить, дать время на исправление, учить, зачислить в резерв, продвинуть и т.п. Такие оценки в организации можно собирать как на платформе «360°», так и в ином виде. А вот оценка подчиненных и коллег не должна использоваться для иных целей, кроме развития и саморазвития.

Читать полный выпуск журнала HRTimes №28