Вовлеченные сотрудники выкладываются на работе больше, чем это формально требуется. И это должно приносить компании пользу. Однако связь между вовлеченностью и финансовыми результатами не такая прямая, как бы хотелось.

Финансовый результат компании зависит от очень многих аспектов ее работы. Причем критичные показатели в каждой сфере свои: сколько клиентов приходят в магазин, насколько быстро внедряются инновации в сфере добычи полезных ископаемых, как сотрудники на производстве относятся к браку и пр.

Так как же правильно ответить на вопрос о влиянии вовлеченности сотрудников на финансовый результат бизнеса? Давайте разбираться.

Влияет ли вообще вовлеченность на финансовые результаты

Когда говорят о вовлеченности, обычно отсылают к исследованиям компании Gallup*, которая оперирует большими массивами достоверных финансовых данных. Подсчеты ведутся следующим образом. Из глобального массива данных выделяют 25% компаний с максимальной вовлеченностью сотрудников (верхний квартиль) и 25% компаний с минимальной вовлеченностью (нижний квартиль). Дальше сравнивают результаты их работы по всевозможным отчетностям (см. врезку). В итоге видна разница по таким жестким показателям, как текучка персонала, количество несчастных случаев, брак и, конечно, финансовые достижения.

Исследования Gallup показывают, что в компаниях, где вовлеченность выше, выше также доход компании. Однако важно сделать одну важную оговорку. Статистический анализ позволяет увидеть корреляцию, однако не позволяет установить причинно-следственные связи. Мы не можем сказать, что из чего следует: сотрудники вовлечены, потому что в компании все благополучно, или в компании все хорошо, потому что там работают вовлеченные сотрудники.

Как измеряют вовлеченность

Существует несколько моделей вовлеченности, и за всеми стоят теоретики организационного менеджмента. Вспомним главные элементы вовлеченности.

– Приверженность компании. Сотрудник переживает за компанию и не равнодушен к ее успехам и внутренним проблемам. Интересно, что этот показатель в среднем чуть ниже у молодых сотрудников, а дальше держится на одном уровне в разных возрастах.

– Увлеченность работой. Сотрудники занимаются делом, которое им нравится, и не впадают в уныние в понедельник, когда после выходных надо возвращаться на рабочее место. Этот показатель имеет тенденцию расти с возрастом: чем человек старше, тем больше шансов, что он будет работать увлеченно. Это говорит о том, что нужно учиться получать удовольствие от работы. Молодым работа может казаться неинтересной просто потому, что они еще не умеют извлекать из нее удовольствие. Но со временем, по мере роста мастерства, это придет к ним.

– Инициатива. Вовлеченный сотрудник стремится к большему, он не готов смирятся с ограничениями, которые делают его работу менее продуктивной или в целом негативно влияют на деятельность компании. Примером может служить готовность внедрять новые технологии.

Задача исследования состоит в том, чтобы показать, насколько реальные показатели соответствуют идеальной модели. Существует несколько способов, чтобы оценить текущую ситуацию в компании и сравнить ее с моделью. Самый распространенный подход – опрос сотрудников. Более сложный и редкий – анализ бизнес-показателей, в которых проявляется фактическое отношение сотрудников к своей работе и компании.

В случае с опросом компания разрабатывает список вопросов и так выясняет мнение сотрудников относительно разных аспектов работы компании. Как видно, такое исследование вовлеченности базируется на субъективных суждениях. Например: «Я переживаю за успехи и трудности своей Компании, даже если они не затрагивают меня лично».

Чтобы результаты опросов были менее субъективными, всегда применяются специальные приемы для снижения социальной желательности ответов. Но даже в таком случае нельзя быть абсолютно уверенным в том, что выносимые человеком суждения будут соответствовать поведению, которое он демонстрирует.

Всегда полезно, помимо ответов на вопросы, фиксировать реальное поведение сотрудников. Сделать это можно, проанализировав жесткие факторы, такие как скорость закрытия вакансий, текучесть персонала и др.

Жесткие показатели показывают, как реально ведут себя сотрудники. Например, в опросе определенная доля сотрудников отвечают, что готовы рекомендовать компанию как работодателя. Полезно сравнить эти данные со статистикой, сколько кандидатов пришли в компанию по рекомендации работающих сотрудников. Такой анализ в своих исследованиях практикует, например, компания IBM Kenexa.

Как понять, что финансовый результат под угрозой

Показатели по разным параметрам вовлеченности полезно сравнивать с результатами, полученными в предыдущих замерах, чтобы понимать, что и как меняется (внутренние бенчмарки) или с усредненными данными других компаний отрасли, чтобы понимать, как компания выглядит на фоне конкурентов (внешние бенчмарки). (Эти последние данные могут предоставить консалтинговые компании, если вы обратитесь к ним за консультацией, найти их в свободном доступе нельзя).

Помимо измерения уровня вовлеченности в исследованиях практически всегда оцениваются и другие показатели, так называемые организационные индикаторы. Это оценка удовлетворенности сотрудников основными параметрами рабочей среды. Организационные индикаторы не являются частью вовлеченности, но влияют на нее. Напрямую влиять на вовлеченность сотрудников практически невозможно, поэтому организационные индикаторы являются теми рычагами, с помощью которых компания может управлять вовлеченностью.

Приведем лишь некоторые примеры маркеров (организационных индикаторов), которые HR может увидеть в отчете по оценке уровня вовлеченности. Например, может оказаться, что потенциальные сотрудники неохотно приходят в компанию, или действующие сотрудники не доверяют руководству, или сотрудники не удовлетворены оргпроцессами, или жалуются на избыточную отчетность. Все это – те барьеры, которые мешают эффективно работать, что рано или поздно отразится на конечном финансовом результате.

В опросах действует принцип оптимального объема анкеты: сотрудников спрашивают только о том, что важно для компании. Изменение по любому из этих показателей могут быть ключевыми. Итак, если один или несколько отслеживаемых показателей сильно отличаются от «эталонных», то это повод подумать об изменениях в компании.

Подробнее в статье на Яндекс.Дзен