FastCompany опубликовало статью, в которой с отсылкой к исследованию meQuilibrium говорится о том, что менеджеры после тяжелых лет пандемии, экономических трудностей и управления гибридными командами находятся на грани эмоционального срыва.

Исследование meQuilibrium показало, что стресс, который регулярно испытывают менеджеры, на 60% сильнее, чем у линейных сотрудников, а поддержки от своего руководства они получают меньше. FastCompany резюмирует: половина менеджеров среднего звена собираются уволиться в течение года, и это означает управленческий крах для множества компаний.

Мы попросили прокомментировать эти тезисы, а также рассказать о том, как поддержать сотрудников, Андрея Онучина, старшего партнера ЭКОПСИ, руководителя практики «Социология бизнеса» и автора исследования вовлеченности персонала.

Насколько тезис о том, что менеджеры оказались на грани нервного срыва и готовы массово покидать компании, близок к правде?

Исследования, подобные meQuilibrium, часто вызывают вопросы относительно их методологии и интерпретации данных. Когда звучат громкие заявления, например, о том, что половина менеджеров среднего звена планируют уволиться в течение года, стоит внимательно разбирать, как были получены эти цифры. Обычно в таких исследованиях либо неправильно сформулирован вопрос, либо есть другие искажающие факторы. Другие исследования, например, Forbes, показывают, что около 20% менеджеров заявляют о намерении уволиться, и это ближе к реальности. Однако даже такие заявления не означают, что все эти люди действительно уйдут.

Что действительно можно сказать о состоянии менеджеров? Можно ли выделить какие-то особенности сегодняшнего дня?

Безусловно, уровень стресса среди менеджеров высок, но важно понимать, что стресс — это естественная реакция организма на вызовы. Как писал Ганс Селье, существует стресс и дистресс: первый — нормальная реакция на сложности, мобилизующая человека, второй — накапливающийся и разрушающий. Задача менеджеров — научиться управлять этим стрессом, не доводя его до уровня дистресса. Компании в этом помогают мало, и в конечном счете менеджерам самим приходится заботиться о балансе между работой и личной жизнью.

Можно ли говорить о какой-то специфической ситуации на российском рынке?

В российских реалиях основной вызов последних лет — не просто стресс, а изменение динамики рынка труда. С одной стороны, сотрудники стали чаще пересматривать свои отношения с работодателями, ожидая лучших условий, в том числе повышения зарплаты и других бонусов. Это привело к высокой текучке кадров, что особенно тяжело для менеджеров, которым приходится адаптироваться к постоянным перестановкам в командах.

С другой стороны, из-за нехватки квалифицированных специалистов менеджеры вынуждены работать с менее подготовленными сотрудниками. Это ведет к дополнительной нагрузке: задачи, которые должны решаться на нижнем уровне, «поднимаются» наверх, увеличивая нагрузку на руководителей. В результате многие менеджеры работают больше, чем раньше, что действительно способствует их выгоранию.

Тем не менее, массового исхода менеджеров ждать не стоит. В условиях кадрового кризиса основной спрос на рынке направлен на рабочих и синие воротнички, а не на управленцев. Да, самые уверенные в себе и ценные менеджеры могут переходить в компании, предлагающие лучшие условия, но повсеместного «катастрофического» ухода не будет.

Какие шаги со стороны компаний могут нивелировать нарастающий стресс и напряжение со стороны менеджмента?

Чтобы справиться с растущим напряжением среди руководителей, компаниям необходимо действовать в двух направлениях.

Во-первых, важно инвестировать в развитие управленцев, особенно в части управления в условиях неопределенности и изменений. Современные руководители должны уметь не только внедрять изменения, но и действовать в нестандартных, нестабильных ситуациях. Это требует выхода за рамки классических управленческих подходов и освоения новых навыков — от регулярного менеджмента до эмоционального лидерства.

Во-вторых, необходимо выстраивать системную работу с вовлеченностью как сотрудников, так и самих менеджеров. Это не разовая акция, а управленческий цикл, позволяющий выявлять зоны напряжения, работать с ними и трансформировать корпоративную среду. Такой цикл включает пять этапов:

1. Опрос вовлеченности, удовлетворенности и eNPS. Количественное исследование, позволяющее зафиксировать текущий уровень вовлеченности и получить объективные данные по всей компании и ключевым группам сотрудников. Итог — аналитический отчет с индексами, бенчмарками и рекомендациями.
2. Фокус-группы и интервью. Качественное уточнение данных, выявление реальных причин демотивации и стрессов, контент-анализ, составление гипотез для корректировки HR-стратегии.
3. Программы работы с вовлеченностью. Разработка плана изменений и стратегической программы на основе полученных данных. В работе участвуют ключевые управленцы, что усиливает их включенность и снижает уровень тревожности.
4. Быстрые решения (Quick Wins). Идентификация простых изменений, которые можно внедрить быстро. Это дает первый положительный эффект и укрепляет доверие сотрудников к изменениям.
5. Системные изменения. Внедрение долгосрочных инициатив: улучшение корпоративной культуры, развитие лидерства, повышение прозрачности и обратной связи.

Такая последовательная и комплексная работа помогает не только удерживать ценных сотрудников, но и снижать перегрузку руководителей, восстанавливая управляемость и вовлеченность в условиях высокой турбулентности. Этот подход мы реализуем в ЭКОПСИ в рамках наших исследований и программ по развитию вовлеченности и поддержке управленцев.