На последней неделе августа мы провели презентацию книги партнёра ЭКОПСИ, руководителя практики «Социология бизнеса» Андрея Онучина «Трудовые будни. От выживания к вовлечённости». Мы попросили Андрея рассказать об инсайтах этого вечера и тех вопросах участников встречи, которые показались ему интересными. Вот чем поделился Андрей.

Вопросы о смыслах

«Мне кажется, люди, которые собрались в этот вечер, интересовались не только непосредственно темой вовлечённости, но и той смежной темой, которая меня самого в последнее время очень инсайтит. Это взгляд на работу не только с точки зрения компании и её интересов, но и с точки зрения любого человека, который стремится реализовывать свои жизненные практики и найти какой-то смысл в том, чего он может достичь, что он может сделать, что он может привнести в этот мир или изменить в нём. Сюда же относятся размышления, чем работа отличается от не-работы; то, что мы делаем для себя, дома, и то, что мы делаем в компании, на заводе, в организации — различаются ли по своей сути? Это проблема, которая важна для многих: она шире, чем просто вовлечённость в работу или стремление не получать «травму» от того, что нужно ходить каждый день в течение длительного времени на работу и зарабатывать деньги. Смежные с этими вопросами — тема активности и пассивности (а также непродуктивной активности), плодотворной скуки». 

Память о работе и работа памяти

«Другой вопрос, который мне кажется очень увлекательным и который мы тоже косвенно затронули, — как формируется память человека о своей жизни в работе. Существует понятие employee experience (опыт сотрудника), но оно достаточно поверхностно, потому что часто человеку достаточно сложно вспомнить, что было с ним в работе. Яркие события, которые размечают жизнь, формируют представление о том, что «я жил, это время было, а не просто быстро пролетело и схлопнулось» — достаточно сложно формируются. И это естественная обратная сторона любой работы, которая стремится к регламентированности, организованности и, по сути, к рутинизации. А рутинизация — это шум, фон, который не сохраняется в памяти, потому что повторяется. Люди лучше запоминают сбои, ошибки, когда рутина нарушалась, когда были авралы, цейтноты, пандемия — какие-то кризисы или, напротив, какие-то достижения, победы. Немногие компании и руководители всерьёз занимаются созданием осмысленной истории организации совместно со своими сотрудниками; победы конкретных людей часто как будто вовсе не замечаются, а без этого человек начинает чувствовать себя опустошённым». 

О вовлечении сотрудников в работу

«Грубо говоря, есть два варианта: простой — понять, что мешает тем или иным сотрудникам работать. По сути, здесь мы говорим не столько про вовлечённость, сколько про устранение барьеров, которые мешают быть эффективным и раздражают людей. Более глубокий вариант — разобраться с базовым воспитанием человека, его ценностными моделями, которые он усвоил с детства и дальше накапливал или трансформировал. Какое место занимает работа в его жизни? Возможно, для него это то, что нужно претерпевать? Тогда готовы ли мы работать с этим сотрудником? Есть много мест, где такие люди тоже нужны. Например, требовать от кассирши в супермаркете, чтоб она была вовлечена — бессмысленно. Хотя я встречал кассирш, которые были вовлечены. Правда, не потому что они сидят за кассой, а потому что они включены в очень сложную социальную реальность того микрорайона, где они много лет работают, где они знают большинство покупателей. По сути, в этой ситуации они вовлечены в коммьюнити.

Как социолог я люблю наблюдать, как человек адаптируется, как общается с постоянными и случайными покупателями, как разруливает конфликты или как смотрит на детей, которые шалят. Во всём этом видно, насколько он страдает от того, что находится здесь и выполняет эту работу (и выплёскивает свои страдания через гнев, агрессию, страх), или справляется с этой жизнью, потому что осознанно её выбирает. 

В целом, чтобы вовлечь сотрудников, хороший руководитель для начала должен понимать, какие задачи стоят перед ним и его командой и какие люди способны справиться с этими задачами. Ведь иногда, если мне нужно сделать что-то новое, мне важно иметь в команде не просто дисциплинированных и ответственных сотрудников, но тех людей, которые по своему устройству на порядок сложнее, с которыми мы вместе можем пройти этот путь создания чего-то, чего ещё никогда не было».

Что будет происходить с работой в России через 25 лет?

«Футуристические прогнозы чаще всего не сбываются, но я отметил три вещи, которые, возможно, имеет смысл уже сейчас отслеживать и контролировать. С одной стороны, это демографическая тема, специфическая для России. Для нас характерна ситуация, когда на пенсию уходит больше людей, чем выходит на работу. И эта проблема в ближайшие двадцать пять лет будет сохраняться и, возможно, даже обостряться. Следствие этого – дефицит кадров и высокая нагрузка на пенсионный фонд, что влияет и на общее состояние экономики.

Другой момент, который можно отметить, – через двадцать пять лет будет меняться отношение к самой работе. Разумеется, какие-то задачи уйдут из-за диджитализации. Профессии, которые сейчас кажутся очень масштабными, могут исчезнуть, потому что на их место приходят эффективно работающие алгоритмы. Поэтому, несмотря на то, что мы говорим про дефицит персонала, в ряде направлений персонал может оказаться не нужным. Но это говорит и о том, что рутинная, бесполезная работа, которая позволяла людям ненавидеть её, но таким образом зарабатывать на жизнь, исчезнет и будут более востребованы люди, которые смогут делать что-то осмысленное и оригинальное. Это в свою очередь может провоцировать другие сложные процессы: в России люди очень тяжело переезжают с места на место (в среднем 1,5 раза за жизнь против 7 раз для среднего американца). Поэтому даже исчезновение возможности зарабатывать в каком-то месте не означает, что люди оттуда уедут. При этом рождаемость и уровень жизни – если пропадает возможность зарабатывать привычным трудом – рискует снизиться.

И ещё одна особенность: в условиях современного гибкого рынка компаниям невыгодно держать постоянных сотрудников, удобнее быстро нанимать и увольнять некоторых представителей «неглавных функций производства». Это распространённая модель в Европе: существуют компании, главная задача которых – держать персонал, который можно как бы сдавать в аренду другим компаниям. Косвенно у нас это тоже существует: например, нужно провести большую книжную ярмарку на Красной площади. Ответственная организация нанимает сторонних подрядчиков на неделю. Одно из проявлений такого формата работы – распространённый сегодня фриланс. Проблема этого типа занятости в том, что по статистике успешными фрилансерами оказываются примерно 5% людей, остальные испытывают довольно серьёзные сложности с регулярным заработком, да и в целом они становятся менее социально защищёнными (несмотря на продаваемую «свободу» такого формата работы).

Противоположность этому формату занятости (так называемому прекариату, используя терминологию Гая Стендинга) – сверхзначимые специалисты, которые держат бизнес компании, смыслы, развитие организации (салариат). Потеря таких сотрудников наносит существенный урон компании, поэтому за них бизнес борется. Обратная сторона работы салариата – высокая конкуренция. Сотрудники этого уровня должны постоянно доказывать, что они самые лучшие, а это очень невротично.

Такие естественные процессы, которые происходят сегодня в сфере труда, имеет смысл отслеживать уже сейчас, так как они будут тем или иным образом проявляться и ближайшие 25 лет».