В последнее время жизнь и работа для многих разделилась на «до» и «после». Но одна из самых больших нагрузок легла на топ-команды, которым приходится быстро принимать массу непростых решений в ситуации невероятной неопределенности, когда со всех сторон поступает противоречивая информация, а уровень стресса зашкаливает.

Еще в 2015 году консультанты «ЭКОПСИ» разработали концепцию эффективности управленческих команд — GAIN, которая описывает четыре фактора: общие разделяемые цели, согласованность полномочий и ответственности, сильные профессиональные люди, единые нормы взаимодействия в команде. Сегодня мне хотелось бы посмотреть на эти факторы с учетом новых условий. Возможно, такой взгляд будет полезен руководителям.

Общие разделяемые цели (Goals)

Наличие общих разделяемых всеми членами топ-команды целей — один из главных факторов успеха. По нашим исследованиям, корреляция наличия таких целей с результативностью команды в стабильное время составляет 0,87. Что происходит с целями в новых реалиях? Многие из них вы либо уже пересмотрели, либо пересматриваете прямо сейчас. Неясность приводит к тому, что планировать что-либо даже на обозримое будущее стало практически невозможно. Ситуация меняется не то что ежедневно — ежеминутно. Значит, и цели становятся краткосрочными, постоянно обновляемыми. Например, в крупной металлургической компании менеджмент перешел на цикл постановки целей на 2—4—12 недель. Для каждого горизонта команда отвечает для себя на вопросы: Что мы понимаем? Чего мы не понимаем? Что мы планируем делать? Договорившись об этом между собой, менеджмент каскадно передает эту информацию сотрудникам. Мы в «ЭКОПСИ» перешли на недельные циклы планирования и мониторинга, отложив все долгосрочные цели по росту и масштабированию. Ставить перед собой короткие цели — решение довольно очевидное, но мне бы хотелось обратить внимание на ряд нюансов.

Многие команды сегодня вынуждены мыслить в формате кризисных целей: надо быстро и чутко отлавливать ситуации, когда еще не поздно принимать сложные, непопулярные решения — замораживать наем, перестраивать партнерства, цепочки поставок, сокращать издержки. Но зацикливаясь только на этом, можно не заметить и новых возможностей, которые появляются в любой кризис. Если топ-команда не будет целенаправленно обсуждать этот вектор, то многое останется незамеченным. Например, один из крупнейших ритейлеров в области DIY принял решение на фоне ухода конкурентов с российского рынка расширить ассортимент и увеличить штат сотрудников. Конечно, потребуется время, чтобы переналадить работу с поставщиками, но компания уже поставила себе цели по увеличению доли на рынке и количества сервисов для клиентов, развитию новых направлений и цифровизации.

Еще один важный момент, который можно случайно обойти вниманием в общей суете, — психологическое состояние сотрудников. Чтобы управлять им, самой топ-команде лучше как можно быстрее «перепсиховать», перейти к стадии принятия (вспомним пять стадий принятия горя по модели Кюблер-Росс) и понять, что одна из важных целей, стоящих перед командой, — коммуникация, внесение ясности, конструктивная мобилизация людей.

Подытожим

• Сокращайте горизонт постановки целей, регулярно проверяйте их и пересматривайте по мере развития ситуации.

• Ставьте не только антикризисные цели, но и цели по поиску открывающихся возможностей.

• Берите курс на поддержание здорового социально-психологического климата в компании.

Согласованность полномочий и ответственности (Alignment)

Наличие четких и ясных полномочий и ответственности и возможность перенастроить их существенно влияют на результативность команды (коэффициент корреляции с результативностью 0,76). В нынешней ситуации цели и действия меняются быстро, значит, и роли, ответственность надо принимать и передавать очень оперативно. Уже нет времени на составление матриц ответственности и обращения к руководителю, чтобы согласовать изменения. На помощь приходят оперативные горизонтальные процессы, в том числе неформальная координация во всевозможных мессенджерах, которые помогают быстро и «без воды» решать многие вопросы и фиксировать договоренности письменно, избегая бюрократии.

Особую важность сегодня приобрели службы, обеспечивающие безопасность организации — ИТ, финансовую, юридическую и любую другую. Будем честны: в спокойное время сверять свои действия со службами внутреннего контроля люди не любят, считая, что те «вставляют палки им в колеса». Но когда надо принимать много сложных решений в условиях стресса, двойная проверка может быть крайне полезна. В период неопределенности наша «Быстрая система 1» (по Даниэлю Канеману) может давать сбои и принятые впопыхах решения могут оказаться вредными. Иногда лучше ничего не решать, остановиться и задуматься, проконсультироваться с теми, кто всегда ориентирован больше на риски, чем на возможности.

Полную версию статьи читайте на сайте: Большие идеи (ex. Harvard Business Review)