В книге «Трудовые будни: от выживания к вовлеченности» руководитель практики «Социология бизнеса» ЭКОПСИ Андрей Онучин делится опытом, как создать команду, вовлеченную в общее дело.

В статье расскажем, как личные ценности, организационный климат и действия руководства влияют на мотивацию и результативность команды. Почитать обо всем подробнее можно в книге.

Что такое настоящая вовлеченность и чем она отличается от трудоголизма

Каждый руководитель мечтает о команде по-настоящему увлеченных сотрудников. Но очень важно не путать это состояние с трудоголизмом — излишней зацикленностью на работе, граничащей с одержимостью.

«Трудоголизм в первую очередь отличает навязчивое стремление — навязчивая черта любой зависимости, отсутствующая у вовлеченных в работу людей. Трудоголики не испытывают положительных эмоций от своей работы, в то время как вовлеченные сотрудники испытывают радость, впоследствии приводящую их к удовлетворенности своей работой и жизнью».

Андрей Онучин

Трудоголики теряют связь с другими сферами жизни, пренебрегают личными интересами и отношениями, не умеют отдыхать. Их беспокойный ум постоянно сосредоточен на профессиональных задачах, что в конечном итоге приводит к выгоранию и потере продуктивности. В отличие от них, вовлеченные работники испытывают чувство энтузиазма и удовлетворения от своей деятельности.

В книге Онучин упоминает модель известного психолога Вилмара Шауфели — 4 состояния, в которых может пребывать человек относительно своей работы:

1. Вовлеченность — оптимальное состояние, когда сотрудник полностью погружен в задачи, чувствует энергию и гордость за свои достижения.
   
2. Трудоголизм — патологическая зависимость, работа становится самоцелью, а не средством.
   
3. Выгорание — крайняя степень опустошенности, цинизм, чувство бессмысленности труда.
   
4. Удовлетворенность — нейтральное спокойное отношение к работе.
   

По-настоящему вовлеченные специалисты обладают несколькими важными признаками. Они получают искреннее удовольствие от процесса, умеют находить позитивные стороны в любых обстоятельствах. Деятельность приносит им ощущение личностного роста и развития способностей. По завершении рабочего дня они не чувствуют упадка сил, а наоборот — прилив энергии от результатов труда.

Однако не стоит путать вовлеченность с полным самозабвением. Увлеченные делом профессионалы осознают необходимость разумного баланса между карьерой и личной жизнью. Они отдыхают, занимаются своими хобби или просто общаются с близкими — это помогает им восстановить ресурсы и вернуться к работе с новыми силами.

Умение создавать атмосферу, в которой сотрудники с радостью отдаются общему делу, но при этом сохраняют гармонию — ключевой навык руководителя.

Как личные ценности поколений влияют на мотивацию

Автор подчеркивает, что сегодня работа — это не столько способ выживания, сколько средство самореализации и поиска смысла жизни. При этом разные поколения предъявляют к трудовой деятельности различные требования в соответствии со своей системой ценностей.

«Мы обнаружили существенные отличия между представителями разных поколений в исключительно важной сфере — связи между приложенными усилиями возможностью заработка. "Игреки" больше старших поколений склонны верить в справедливое устройство системы мотивации и мира в целом».

Андрей Онучин

Поколение X (1960-1980 гг.) высоко ценит стабильность, преданность компании и вертикальный карьерный рост. Представители этого поколения готовы работать сверхурочно, им важен статус, связанный с должностью и зарплатой.

Последующее поколение Y или «миллениалы» значительно больше ориентированы на баланс между работой и личной жизнью. Они хотят гибких графиков, удаленной занятости и возможностей для саморазвития. Деньги также имеют значение, но не на первом месте.

А вот молодое поколение Z, которое только начинает выходить на рынок труда, делает акцент на самореализации в работе. Для них принципиально важны корпоративная ответственность, этичность компании и ее ценности. Представители этого поколения требуют интересных вызовов и готовы жертвовать высокой зарплатой ради смысла в труде.

Распределение поколений в трудоспособном населении РФ

Другими словами, для повышения вовлеченности персонала руководителям необходимо учитывать ценности всех поколений сотрудников и формировать соответствующую организационную культуру. Только так можно добиться их истинной вовлеченности и самоотдачи на рабочем месте.

Корпоративная философия должна быть не просто для галочки, а реально работать. Тогда работа будет приносить сотрудникам не только деньги, но и моральное удовлетворение.

Роль руководителя

Стиль управления определяет климат в команде — будет ли он способствовать энтузиазму и самоотдаче сотрудников или, наоборот, погрузит их в апатию и разочарование.

«Если сотрудник верит в компетентность руководителей, в их способность эффективно выстраивать деятельность, то он верит и в то, что порученная ему работа не бессмысленна, а значима и ценна для компании».

Андрей Онучин

Авторитарный стиль с диктатом сверху редко создает почву для искренней увлеченности трудом. Люди в такой среде воспринимают работу как повинность, да и сама атмосфера пронизана недоверием и страхом ошибиться.

Онучин подчеркивает, что более продуктивен демократический подход, который предполагает делегирование полномочий и совместное принятие решений. Команда гораздо больше проникается корпоративным духом, если чувствует свое влияние на процессы компании.

Но одного стиля недостаточно — руководитель должен обеспечить команду всеми необходимыми условиями для эффективного функционирования. Это и адекватное техническое оснащение, и организация рабочего пространства, и обучение требуемым навыкам, и предоставление достаточных полномочий для исполнения задач.

Взаимосвязь показателей и результатов исследования вовлеченности

Большое значение имеет атмосфера открытости и конструктивного диалога. Возможность свободно высказывать свое мнение, конструктивно критиковать и вносить предложения вселяет в сотрудников чувство сопричастности и ответственности за общее дело. В то же время очень важно, чтобы усилия и достижения команды отмечались и получали заслуженную похвалу. Ничто так не разрушает приверженность персонала, как игнорирование руководством его успехов.

Но главным условием вовлеченности служит атмосфера доверия между руководителями и командой. Только при обоюдном уважении и открытости возможны самоотдача и энтузиазм в работе. Лидеру нужно демонстрировать честность и последовательность в своих действиях, доказывать приверженность общим ценностям.

Чек-лист: что делать руководителю, чтобы повысить вовлеченность команды

• Найдите точки соприкосновения. Выстроить гармоничные отношения с разновозрастным персоналом — целая наука. Старшее поколение жаждет стабильности и статуса. Миллениалы мечтают о балансе жизни и работы. А молодежь горит энтузиазмом самореализации. Ваша задача — услышать каждого и удовлетворить запросы единой корпоративной культурой.
• Станьте вдохновителем. Лидер — это маяк для команды. Проложите курс к общей цели своим примером неподдельной увлеченности и энергии. Зажгите в сотрудниках жажду совершенствования и веру в смысл общего дела. Притягательная миссия компании — ваш главный козырь.
• Поверьте в таланты. Каждый сотрудник — потенциальный мастер своего дела. Развивайте этот талант, дайте команде возможность для роста, инициативы и самореализации на максимум способностей. Не душите потенциал контролем.
• Создайте рай для эффективности. Высокая производительность и здоровая увлеченность трудом возможны только в благоприятных условиях. Обеспечьте эргономику, комфорт и все условия для полной отдачи на работе. Не забудьте и про нематериальную мотивацию — похвалу, признание, перспективы.
• Вспомните, что вы — человек. Деловые качества — не все, что требуется руководителю. Проявляйте сочувствие, понимание и открытость к диалогу. Прислушивайтесь к «боли» коллектива. Эмоциональный интеллект — залог доверительных отношений с командой.
• Задайте моду на драйв. Энтузиазм заразителен. Создавайте в офисе атмосферу вовлеченности и азарта от общего дела. Корпоративные ивенты, ценности командного духа и непринужденного общения — все это формирует культуру, где работать не просто престижно, а круто.

Важно: относитесь к процессу повышения вовлеченности как к долгосрочному марафону. Эта работа требует системности, постоянного внимания и корректировки курса. Но игра стоит свеч.