С чего начинался проект? Как появилась сама идея?

Михаил Шуминский: Компания «Металлоинвест» всегда стремилась повышать производительность труда, были и подходы к оптимизации численности персонала, но раньше эти процессы в основном шли через административное управление: сократить n-долю сотрудников и получить быстрые результаты, которые не оценивали последствия от этой оптимизации. В этот раз мы хотели реализовать все иначе.

Вадим Романов: Функция «Бизнес-система» развивается с 2018 года и является совсем молодой, поэтому нам надо было быть крайне деликатными: нельзя вызвать отторжение у сотрудников по отношению к нововведениям и уж тем более нельзя пугать сокращениями персонала. К моменту старта проекта «Организационная эффективность» в 2021 году, мы подготовились и создали инфраструктуру, и четко понимали, почему все устали от «бесконечных оптимизаций»: руководители подразделений говорили, что их сотрудники перегружены, нужно набирать людей, а не сокращать.

Михаил Ш.: Само слово «оптимизация» вызывало жуткий негатив. Там, где мы видели потенциал в 20-30% оптимизации, руководители из года в год ставили себе целью 2-3% при этом позитивных изменений не происходило. Мы понимали, что по многим процессам компания далека от идеала и потенциал для повышения производительности довольно большой. Но диалог с руководителями шел крайне сложно.

В 2020 году мы решили объединить инструменты бережливого производства и инструменты повышения производительности труда и совместно с Вадимом разработали методологию, которую стали планомерно внедрять в деятельность компании.

Вадим Р.: Логика была довольно прозрачная: оттолкнувшись от диагностики, в ходе которой нужно найти потери влияющие на производительность труда, разработать мероприятия по улучшению и внедрить их. Мы решили действовать не через административный рычаг и решения руководителей, а пойти «снизу» — вовлечь персонал в процесс: сотрудники сами думали, как решать рабочие задачи меньшей численностью, что для этого нужно, как выстроить процессы оптимально.

Можете ли вы выделить принципиальные отличия проекта от того, что делалось в компании раньше?

Вадим Р.: Важный момент — это настройка ролей основных участников проекта. Обычно, в нашей корпоративной культуре, руководитель инициирует проект, подписывает приказ и дальше другие люди занимаются реализацией, а руководитель оценивает итоговый результат. В этом проекте роль Генерального директора была несколько иной и, мягко говоря, непривычной. Его задачей стало поднять статус проекта и донести его суть до сотрудников, объяснить, что проект затрагивает не только производство, но касается абсолютно всех — все функциональные вертикали и дочерние общества, до которых раньше руки вообще не доходили. Именно Генеральный директор должен был настроить работу Управляющих директоров, их цели и задачи на этом проекте.

Полномочия по принятию решений в рамках проекта были спущены глубоко — до уровня руководителя структурного подразделения внутри отдельного предприятия. Он становился руководителем рабочей группы на месте. Была сформирована роль Заказчика.

Чтобы это всё реализовать, мы проводили большие стратегические сессии, на которых обсуждали роли в проекте. Подход и цели проекта были обсуждены с каждым функциональным руководителем вертикали. На совете директоров проект был утвержден после чего мы приступили к подготовке первых пилотов и настройки формата работы.

Михаил Балакшин: В этом проекте мы встретили уникальную ситуацию — удалось каскадировать ответственность за результат. Мы наблюдали, как это происходит на каждом уровне вплоть до начальника цеха. Иногда не сразу, но в процессе плотной работы, после нескольких «донастроек» в течение одного-двух месяцев в структурном подразделении происходила смена внутренней роли, позиции руководителя. Он переставал быть тем, «к кому пришли» и становился заказчиком. В этой роли он уже сам задавал вопрос: «Как на самом деле идет процесс, расскажите мне? Что еще можно сделать?»

Совет 1. Заручиться поддержкой руководителей и обсудить правила игры, роли в команде

Перед стартом проекта важно договориться с руководителями и получить гарантию, что они не будут использовать административный ресурс и «давить», будут поддерживать соблюдение выбранной методологии и подходов. Нужно выстроить ролевую модель «заказчика». Показать руководителю перспективы и дивиденды проекта.

Вадим Р.: Второй важный момент — детальное продумывание рисков до старта проекта и соблюдение методологии в ходе реализации. Надо отдать должное, как задумали по паспорту проекта, по методологии проекта, так и реализовали. Настройка команды, встречи, согласования, обсуждение всех потенциальных рисков, которые могут случиться, согласование гарантий для участников, которые окажутся под административным давлением (вчера был коллегой, а сегодня решает, кого нужно оптимизировать) — все это мы обсуждали заранее.

Совет 2. Продумать риски участников проекта и гарантировать им защиту.

Гарантировать защиту участникам проекта, которые окажутся под административным давлением: вчера был коллегой, а сегодня решает, кого нужно оптимизировать.

Вадим Р.: А еще до старта проекта было важно провести коммуникационную работу: подобный проект требует выделения ресурсов, а, учитывая отношение к оптимизационным проектам, которые были в компании раньше, договориться о том, что на полгода мы опять выдергиваем людей из коллектива, было непросто. Да еще у каждого управляющего директора и начальника цеха была абсолютная убежденность, что людей им не хватает. Работали на таком фоне.

Совет 3. Выделить ресурсы для работы над проектом

Обсудить, кто будет работать в команде оптимизации. Выделить ресурс в ситуации «нам и так рук не хватает» может быть весьма чувствительным, особенно если на предприятии многолетний отрицательный опыт оптимизации, а тут приходят и хотят делать по новой: оторвать от работы тех, кто есть сейчас, и в будущем еще урезать людей.

Михаил Ш.: Добавлю еще один важный коммуникационный момент. Раньше мы подобные проекты обсуждали узким кругом, проводили локальные встречи. Информация, спускаясь сверху вниз, сильно искажалась, кто-то где-то «добывал» информацию в кулуарах. Начав наш глобальный проект, мы стали действовать совершенно иначе: ничего не скрывали, были максимально открыты в выстраивании коммуникации, четко говорили, кто заказчик, кто руководитель, какова их роль и роль других участников, кто и что должен делать, обозначали цели. Даже презентацию на всех уровнях мы использовали практически одну и ту же: что для топ-менеджмента, что на уровне цеха — никакого искажения смыслов, максимальная открытость.

Совет 4. Быть открытыми и честными

Чаще всего проекты оптимизации покрыты грифом «секретно». Сотрудники домысливают, додумывают масштабы грядущих изменений и, конечно, дорисовывают страшные картины. У страха глаза велики. Знание и понимание ситуации дает спокойствие и трезвость ума. Честно и открыто рассказывайте сотрудникам, что и для чего вы делаете. Не бойтесь потратить время на разъяснения, они окупятся многократно в ходе дальнейшей реализации проекта. Заручившись доверием и поддержкой, вы сможете добиться гораздо большего.

Вы отметили момент про коммуникацию в таких проектах. Что еще из «неосязаемых» вещей важно, чтобы проект по повышению эффективности сам оказался эффективным?

Вадим Р.: В ходе работы одной из проектных групп мы затронули тему о том, что помогает и мешает реализации проекта. Так возникла тема вовлеченности людей, причем в широком смысле: не только вовлеченности непосредственно в наш проект, но и в целом в работу. Коллеги из «ЭКОПСИ» предложили свою методологию оценки вовлеченности, которая была простой, понятной и при этом показательной. Оценка вовлеченности позволяет нам увидеть «температуру» заказчика на любом уровне, будь то цех или комбинат. Это позволяет настраивать фокус внимания на разные аспекты проекта, подсвечивать какие-то моменты руководителю проекта для обсуждения в ходе диалогов о развитии, обратной связи и т.д.

Михаил Б.: У каждого консультанта параллельно с основной работой над проектом была задача оценить вовлеченность руководителей и специалистов, с которыми тот пересекался во время работы. Оценка проводилась по специальной шкале и включала три параметра:

• Открытость к изменениям. Отношение к целям и задачам проекта, готовность принимать новые идеи, прорабатывать и реализовывать их.
• Инициативность. Заинтересованность в генерации гипотез, формирование предложений по повышению производительности труда.
• Ответственность. Своевременное выполнение поставленных задач, проверка корректности предоставляемых исходных данных для проведения анализа

За каждым критерием стоял набор максимально объективно наблюдаемых поведенческих индикаторов. Например, инициативность на уровне 1 (шкала от 0 до 3) характеризуется тем, что работник занимает в поведении наблюдательную позицию по отношению к изменениям и рассуждает так: «Делайте что хотите, пробуйте, но без меня. Посмотрим, что получится». Многие наши команды отмечали, что уровень вовлеченности чаще всего значительно вырастал за время проекта. Одна из гипотез такой динамики — серьезная коммуникационная компания вокруг проекта.

Михаил Ш.: Уже в моменте, когда мы запустили проект, мы поняли, что на самом деле он гораздо шире, чем просто повышение производительности труда. В какой-то момент мы стали говорить, что этот проект является элементом формирования корпоративной культуры. А положительные изменения и цифры в таблицах стали прямым следствием этого изменения. Была совершенно очевидна взаимосвязь: если рабочая группа, руководитель цеха, управляющий директор вовлечены, то и результаты получаются отличные — потенциал повышения эффективности начинался в коридоре от 15 %. Как только мы замечали, что рабочая группа не вовлечена, управляющий директор считал для себя приоритетными другие проекты, то коридор цифр сдвигался к 5-10 %. Мы старались максимально подсвечивать эту взаимосвязь и транслировать ее на всех уровнях.

Совет 5. Не забывайте про вовлеченность команды.

Оценивайте и занимайтесь развитием вовлеченности команды на всех уровнях. Эффективность и результаты напрямую зависят от уровня вовлеченности людей и руководителей в первую очередь. Вовлеченные сотрудники предложат лучшие решения, и лучшим способом их претворят в жизнь.

Кто был основным заказчиком проекта? Какие еще роли были в проекте?

Вадим Р.: Все было тоже довольно прозрачно. Заказчик на уровне холдинга — Генеральный директор. На уровне функциональной вертикали — функциональный руководитель. На уровне комбината — управляющий директор, который хочет понять, где есть потенциал по основным и вспомогательным процессам, что с этим можно сделать. На уровне цеха — руководитель фабрики, цеха. Соответственно по этой же цепочке предложения поднимались вверх. Руководитель цеха показывал управляющему директору объем потерь, которые есть в потоке создания ценности, объяснял, какие потери неизбежны (нет технического решения, экономически не целесообразно, либо есть иные объективные причины), а какие потери можно устранить и получить нужный эффект. Далее управляющий директор, собрав все с цехов, выносил предложения и решения Генеральному директору. Аналогично развивалась роль заказчиков в функциональных вертикалях.

Кейс

У нас был интересный кейс с функцией «Снабжение». Как раз в 2022 году произошло структурное изменение — были централизованы склады. Новая структура, новые процессы. Хотелось сразу все сделать правильно, поэтому все решения были пропущены через методологию Организационной эффективности. Стали видны внутренние потери, но также нашлись способы их не просто ликвидировать, а еще и увеличить производительность и объемы сервиса при том же штате. Опять же удалось реализовать важный аспект нашего проекта — сохранить людей.

Опыт показывает, что, начиная масштабные проекты, помимо основных целей ставят еще и дополнительные. Были ли в вашем проекте такие задачи? Может быть, даже не явно сформулированные.

Вадим Р.: Начиная проект мы ставили перед собой много целей и помимо основных были, конечно, еще дополнительные смыслы, которые планировали отслеживать в фоновом режиме. Одна из таких целей — наблюдать, кто из сотрудников, вовлеченных в проект, будет разделять цели основного заказчика — Генерального директора и совета директоров, кто пока сомневается, но готов перестроится, а кто категорически их не принимает. Наша объективная и независимая позиция позволяла через проект подсвечивать таких работников на уровне цеха, комбината, чтобы понимать возможности для кадрового резерва, с одной стороны, а с другой — необходимость обновления административного ресурса. К сожалению, эта идея реализовалась не в полной мере. Мы недостаточно подготовились к нему. Но тем не менее, сама по себе идея такого наблюдения за работниками изнутри со стороны Заказчика — весьма полезна и перспективна, хотя может скатиться в личностную оценку, чего все же надо избегать.

Давайте перейдем к самому интересному — результативности проекта. Что самое важное вы бы отметили?

Вадим Р.: Начну, пожалуй, с результатов диагностики. Интересное наблюдение: если руководитель структурного подразделения проникся методологией, принял участие в рабочей группе, стал настоящим вовлеченным заказчиком проекта и получил в результате диагностики описанную визуализированную модель потока создания ценности, то он начинал иначе смотреть на свое подразделение, которое, казалось бы, и так знает вдоль и поперек. Те потенциалы повышения эффективности, которые открывались в результате, в разы превосходили прогнозные. Для нас это стало индикатором того, что методология была подобрана и использована верно. Например, был такой случай. Руководитель производства был уверен, что потенциал комбината не превышает 4-5%: предприятие мирового уровня, продает продукцию по всему миру, все отлажено. И тут к нему приходит руководитель цеха, который уверенно говорит, что потенциал устранения потерь достигает 55%. Это было открытием и даже шоком. Но видение и предложения рабочей группы позволили переосмыслить вообще весь подход к работе, возникли новые идеи, произошли колоссальные изменения. Во многом реализация идей стала возможна благодаря культурным изменениям. Эта история очень хорошо показывает, что руководитель верно использовал методологию и делал все не для галочки, а был по-настоящему вовлечен в процесс, подошел к нему творчески: был настроен на поиск нетривиальных решений, альтернативных вариантов, порой даже фантастических. Не искал оправдания, почему не стоит чего-то делать, а искал возможности.

Совет 6. Начиная проект по повышению эффективности, ориентируйтесь на потенциал, на теоретический предел.

Люди склонны преуменьшать свои возможности и упрощать себе задачи, это часто становится ограничителем для достижения реально возможного результата.

Михаил Ш.: Я расскажу немного о фактических цифровых результатах. Начиная проект, мы собирали предварительные оценки управляющих директоров о потенциале повышения эффективности. Чаще всего звучала цифра в 2-3%. По факту сейчас мы видим средний коридор, который принимаем на управляющем совете, в 10-15%. Шикарный результат, который в разы превзошел все ожидания!

Вадим Р.: Сразу дам совет, который, как мне кажется, повысил результативность проекта. В начале процесса в рабочую группу включать минимум технологов цеха, над которым ведется работа, потому что часто нужен свежий взгляд и смелые, нетривиальные решения, которые людям извне даются легче, чем тем, кто много лет вовлечен в процесс. Но когда потери выявлены, как раз приходит время экспертов и технологов, потому что лучше них решения никто не сможет придумать.

Совет 7. Продумайте состав рабочей группы для разных этапов проекта

На этапе выявления потерь привлекайте людей, не погруженных в процессы: им лучше видны несовершенства, и они могут предложить нестандартные решения. На этапе проработки решений и их реализации напротив нужно привлекать экспертов в конкретной теме.

Михаил Ш.: Также важный для нас результат связан с общим отношением к проекту по повышению производительности труда. Вы помните, в самом начале мы рассказывали о депрессивном фоне, на котором мы запускались. И вот сейчас мы видим, что это депрессивность и скептичность ушла, появилась определенная свобода. Начальники цехов посмотрели на свои собственные процессы другими глазами, открыли для себя иной мир. Если раньше все говорили о том, что им нужны еще люди, они не справляются, то сейчас просят повторить круг оптимизации. Нам даже приходится немного притормаживать эту активность. Все это потому, что нам удалось изменить отношение к повышению производительности: это не просто автоматическое сокращение людей и увеличение нагрузки на оставшихся, а продуманное и взвешенное решение, действительно повышающее эффективность.

И еще важный результат — мы поверили в собственные силы. Активная фаза проекта пришлась на серьезный экономико-политический кризис, нам пришлось в какой-то момент отказаться от помощи консультантов, но мы поняли, что многое уже умеем делать сами и даже со сложными задачами справимся.

Вадим Р.: Наша команда сработала великолепно. И это стало заметно не только нам и им, но и людям вне компании. Информация об успешности проекта и о тех людях, кто в нем участвовал, просочилась на рынок. Конечно, востребованность специалистов, имеющих опыт оптимизационных проектов, резко выросла. Мы стали кузницей кадров. Но проблема заключается в том, что обучать, взращивать экспертов мы научились, а удерживать их — пока не очень. Поэтому еще один совет: будьте готовы к такому развитию событий и продумайте этот риск заранее.

Совет 8. Берегите ваших людей.

Ваши эксперты станут востребованы на рынке, продумайте систему мотивации и удержания для них.

Слушая ваш рассказ, создается ощущение, что все было гладко и ровно. Но мы все понимаем, что так идеально в реальной жизни не бывает. Можете ли вы рассказать о трудностях, с которыми столкнулись в ходе проекта, и, возможно, дать советы коллегам, которые только начинают путь по повышению эффективности на своих предприятиях?

Михаил Ш.: В первую очередь я бы отметил момент, связанный с руководителями, которые не всегда считали проекты организационной эффективности важными для себя. И решение тут, конечно, работа с вовлеченностью.

Вадим Р.: Я бы еще раз заострил момент, связанный с методологией. В любой проектной команде найдутся люди, которые захотят срезать углы — что-то пропустить или поменять в методологии, перейти сразу к обсуждению мероприятий, не проведя диагностику и т.д. Это надо сразу пресекать. Есть методология, есть определенные шаги, есть руководитель проекта — нельзя переходить к обсуждению решений без завершения оценки потенциала, нельзя двигаться без руководителя проекта, даже если очень хочется и кажется, что так будет быстрее.

Михаил Ш.: Суть проектов по повышению эффективности не просто поставить галочку, а разобраться, где и в каких областях нужно изменить, отладить, поправить процессы. Иногда изменения бывают радикальные, иногда совсем незначительные, но все это требует погружения и соблюдения этапов методологии, чтобы ничего не упустить.

Вадим Р.: И еще важное дополнение про диагностику. Не делайте ее только там, где, как вам кажется, есть большой оптимизационный потенциал. Диагностику надо делать сквозную, во всех процессах, во всех подразделениях. Даже если вы не будете потом работать сразу над всеми выявленными потерями, вы хотя бы будете их понимать и видеть всю картину целиком

Совет 9. Четко соблюдайте методологию.

Методология и этапы проекты продуманы не случайно. Они позволяют не только систематизировать процесс и сделать его управляемым и прогнозируемым, но и упрощают масштабирование.

Делайте полную, сквозную диагностику, даже если у вас нет ресурса работать над всеми потерями сразу. Решения можно реализовать постепенно, но вы уже будете понимать масштабы необходимых изменений.

Как именно проводилась диагностика?

Михаил Б.: Деятельность разных подразделений внутри комбината очень разная: где-то есть типовые повторяющиеся производственные процессы, в каких-то подразделениях больше административно-управленческих процессов, как, например, в технических отделах. Поэтому и набор методов в разных подразделениях отличался, но наиболее значимыми оказались следующие:

1. Анализ структуры трудоемкости внутри разных подразделений. Позволяет сформировать базовое понимание о том, кто и чем фактически занят в подразделении, на задачи какого характера уходит больше или меньше времени, а также сформулировать гипотезы о том, кто заказчик выполняемой работы, в чем ее ценность. Анализ формируется на основе опросов и интервью.
2. Статистический анализ выработки и динамики различных показателей. Сюда могут входить анализ общей эффективности оборудования, динамики объемов работы, вариативность трудозатрат на одну и ту же работу и т.д9- Например, для одного подразделения холдинга «Металлоинвест» консультанты «Индастри консалтинг» сформировали отдельную модель расчета потребной численности тяговых агрегатов с учетом различных показателей: время цикла на одну ходку, объемы вывозимой руды, различные виды ожиданий, разные виды ремонтов. Здесь важно отметить, что всегда стоит верифицировать данные из систем со статистическими замерами объективными наблюдениями за процессами. Иногда получали интересные данные. Как-то раз по важному показателю простоев оказалось, что смежные подразделения в своих отчетах показывают разные данные. При этом объективные замеры показали, что даже более «честное» значение все равно почти в два раза больше отчетного. Как правило это связано с тем, что на любые данные влияет комбинация факторов: на что мотивирует людей система КПЭ, какой используется формат сбора данных — без или с участием человека. Зачастую у руководителя нет возможности верифицировать данные значения без участия независимой стороны.
3. Бенчмаркинг. Изучение лучших практик организации работы и сравнение с показателями других компаний отрасли. Этот метод тоже иногда бывает полезен, но важно учитывать два момента. С одной стороны, необходимо подбирать сопоставимые данные для анализа, в чем очень помогает включенность консультантов в профессиональное сообщество. С другой стороны, привлекать для работы с этими данными консультантов с профильным опытом работы. Например, нельзя просто сравнивать данные о численности на один экскаватор. Надо понимать тип и кубатуру экскаватора, режим работы, какие ремонтные функции закреплены за персоналом. Для этого мы в том числе привлекаем консультантов с опытом работы в горно-металлургических компаниях. Или для оценки деятельности в железнодорожном подразделении мы наладили сотрудничество со структурами РЖД для проведения детального бенчмаркинга по показателям типа количества устройств сигнализации, централизации, блокировки.
4. Наблюдение за фактически реализуемыми процессами и построение карт потока создание ценности, а также отдельные хронометражи, фотографии рабочего дня, которые более точечно позволяют собрать данные по каким-либо видам активности или построить гипотезы.

Перечисленные выше методы позволяют собрать информацию для того, чтобы можно было определить ключевые ценные трудозатраты. Это был один из основных подходов к оценке потенциала снижения трудозатрат. Предметом обсуждений было то, как добиться идеального состояния.

Вадим Р.: Добавлю немного про бенчмаркинг. Он точно необходим там, где нужно оценить неосновной вид деятельности. В темах, где мы не являемся экспертами, независимый взгляд и объективные внешние показатели весьма полезны. Для того, чтобы оттолкнуться от каких-то данных и понять, что у нас хорошо, а что проседает в производительности. Можно сравнивать внутри компании в разных подразделениях, но иногда этого недостаточно, потому что нужно еще и правильно выбрать сами показатели для сравнения. В этом тоже бывает полезен бенчмаркинг.

Внешняя экспертиза и бенчмарки могут быть полезны, когда хочется улучшить процесс и нужно понять, какова лучшая российская и мировая практика.

Как должен выглядеть баланс свежего и экспертного взгляда для качественной диагностики?

Михаил Б.: В каждой отрасли есть классические виды проблем и решений, полезно, приходя в подразделение, этот набор классических решений применять. Данные бенчмаркинга зачастую сложно использовать напрямую, но они могут навести на полезные мысли, поэтому еще раз подчеркну важность привлечения к проекту профильных экспертов, которые хорошо понимают отрасль, находят общий язык с руководителями предприятий и могут увидеть специфические возможности повышения эффективности, которые из стандартного анализа увидеть сложно. На эту тему у нас был ряд интересных кейсов с дочерними обществами «Металлоинвеста». Например, именно профильная экспертиза привлеченных консультантов позволила в нашей работе с агрофирмой «Металлоинвеста» обсуждать решения по синхронизации планирования за счет индексов вегетации по разным культурам. Как можно к такому прийти, не имея профильного опыта? Другой консультант, имея данные бенчмаркинга и обладая профильным опытом, предложил схему организации работы столовых полного цикла, которая позволила при более высоком качестве блюд сократить количество кухонь в несколько раз, сохранив при этом количество столовых: удобнее, экономически выгоднее и вкуснее готовить качественные заготовки на трех высококлассных кухнях вместо тринадцати посредственных, а в тринадцати точках питания организовать простую доработку и выдачу питания. Эксперт, понимающий определенную тему, сразу видит, где у оборудования или процесса есть запас мощности. Аналитик неспециалист к этому так легко и быстро не придет.

Вы об этом говорили в самом начале, но сейчас вопрос вновь назрел. Повышение эффективности часто приводит к тому, что появляется возможность высвобождения персонала. Как прошел у вас этот процесс?

Вадим Р.: У проекта есть три фазы: диагностика и разработка мероприятий, внедрение, отслеживание устойчивости. В нашей методологии четко прописано (и мы с Михаилом это внимательно контролируем), что высвобождение персонала происходит только после подтверждения результативности разработанного мероприятия. То есть сначала отрабатывается новый процесс, выравнивается, перераспределяется нагрузка (например, заменено оборудование или изменен процесс, нагрузка у кого-то уменьшилась, у другого — увеличилась). И только после того, как изменения испытаны и отлажены, можно принимать решения по высвобождению. Но человеческий фактор никто не отменял. Как только активная фаза проекта завершается, фокус внимания со стороны управляющей компании смещается и на местах может происходит изменение приоритетов. Таким образом, наша задача — обеспечить нормально работающий инструмент, чтобы до того, как протокол внедрения, и в том числе решения по оптимизации численности, попадет на подпись к главному заказчику — управляющему или генеральному директору, документ прошел через управляющий совет либо комитет. Доверие людей очень хрупко, его нельзя терять. Поэтому все данные обещания нужно сдержать, а решения принимать очень аккуратно и вдумчиво.

Совет 10. Не забывайте, что проект не останавливается с завершением активной стадии

Продумайте механизм отслеживания устойчивости результатов и соблюдения договоренностей после завершения активной стадии проекта.

Как бы вы рекомендовали выстроить этот механизм отслеживания проекта после завершения активной стадии?

Вадим Р.: Как правило, в качестве контролеров могут выступать HR-бизнес-партнеры или представители функции «Бизнес-система». Нужен некий заградительный механизм. Это может быть управляющий комитет по организационной эффективности на уровне управляющего директора, где участники будут анализировать фактическую ситуацию: что сделано, что изменилось, что внедрено, куплено, кого можно перевести, высвободить и так далее. Оценивать эффект и принимать решения. Наличие такого комитета позволит в том числе не снимать фокус внимания с проекта, когда нет внешнего организаторского давления на руководителей. Роль заказчика проекта не снимается с руководителя после завершения активной стадии проекта, она остается до тех пор, пока руководитель не убедится в том, что изменения пошли на благо.

Оглядываясь назад, можно ли сказать, что какие-то виды потерь встречаются чаще?

Вадим Р.: В ходе всего проекта мы разработали 226 мероприятий: 200 из них — организационные мероприятия, а 26 — требуют инвестиций. В основном, это все нам известные 8 видов потерь из концепции бережливого производства: потери от перепроизводства; потери на транспортировку; потери от брака, излишних отходов и переделок; потери на обслуживание запасов; потери на перемещениях и движениях персонала; потери от простоев; потери из-за чрезмерной обработки, неиспользование потенциала сотрудников. Никаких чудес тут не произошло.

Михаил Б.: Я бы обобщил основные рычаги повышения производительности, которые оказались актуальны, в несколько категорий:

• Роботизация процессов и автоматизация оборудования (например, новые технические решения в бурении)
• Перераспределение полномочий и ответственности, иногда связанное с дополнительным обучением людей (например, расширение прав на вождение в одно лицо)
• Расширение зон обслуживания (например, увеличение компрессоров, которые обслуживает один сотрудник, потому что они находятся рядом).
• Изменение порядка выполнения и операций, которое приводит к сокращению времени на процесс (например, другой порядок разгрузки вагонов)
• Использование современной дополнительной техники, инструментов, что позволяет экономить время (например, транспорт или системы дистанционного наблюдения)
• Повышение эффективности оборудования (например, использование одного загруженного комплекса вместо двух недозагруженных)
• Отказ от лишних работ, которые делались по привычке (например, избыточное обслуживание нового оборудования или отчетность)

А были ли какие-то решения, которые оказались неожиданными или которые запомнились?

Вадим Р.: В одном из ремонтных подразделений Оскольского электрометаллургического комбината мы увеличили численность на 30 человек (за счет перемещения внутренних сотрудников) и производительность выросла. Экономический эффект при этом существенный за счет того, что мы перестали покупать запчасти у подрядчиков, а стали делать какие-то детали самостоятельно на том оборудовании, которое у нас есть.

Основные показатели эффективности проекта FTE («Full time equivalent») — эквивалент полной занятости и ФОТ, но мы также ведем статистику дополнительных эффектов от проекта. И по данным за 10 месяцев 2022 года мы понимаем, что 2630 сотрудников получили надбавку, повышение квалификации, уменьшение нагрузки в FTE (убрали ненужные, неудобные процедуры), забрали работу у внешних подрядчиков (стали больше зарабатывать).
Это все эффекты без дополнительных инвестиционных мероприятий. Мы имеем общее повышение эффективности до 10% и вот такие дополнительные улучшения для более чем 2600 человек. Думаю, что важнее говорить о таких вещах, чем о конкретных решениях.

Более подробно о конкретных примерах можно прочитать в статье, вышедшей в журнале «Управление производством».

Коллеги, спасибо за интересный диалог. Уверен, многим нашим читателям ваши советы окажутся полезными, позволят лучше продумать проект до его старта и избежать многих ошибок.