Результаты сравнительного исследования, из которых собственники компаний смогут сделать выводы, как повысить эффективность работы административно-управленческого персонала.

Компания Industry Consulting Ecopsy в 2020-2021 годах провела всероссийское исследование численности сотрудников аппаратов управления и непроизводственных функций, а также ключевых факторов трудозатрат. В исследовании приняли участие почти сто компаний из различных отраслей (производство, торговля и услуги, добыча полезных ископаемых, строительство и проектная работа, телекоммуникация и IT).

Ключевыми результатами исследования стали бенчмаркинг численности по 23 основным функциям административно-управленческого персонала (АУП) и бенчмаркинг по удельным показателям численности данных функций (например, количество договоров на количество юристов в месяц).

Также выяснили, кто в компании тратит почти половину рабочего времени на отчетность, помогает ли разгрузить штатных сотрудников передача отдельных функций на аутсорсинг, как цифровизация влияет на численность штата и какие роли выполняет АУП де-факто. Вот четыре ключевых вывода на основании исследования.

1. HR, бухгалтерский учет и финансы тонут в бумагах

Сотрудники данных функций тратят на подготовку внутренней отчетности от 35 до 45% рабочего времени, что в два раза выше среднего показателя «забюрократизированности» по всем функциям.

На что обратить внимание: присмотритесь к тому, как устроена работа этих подразделений в вашей компании; помогите сотрудникам разгрузить процессы, чтобы высвободить их время под более насущные задачи.

2. Цифровизация оказывает разный эффект на численность производственных и непроизводственных компаний

К группе производственных компаний относились производственные и добывающие организации. К непроизводственным предприятиям – из отраслей торговли и услуг, строительства, телекоммуникации и IT. При этом роль «раздутого» IT-отдела не всегда оказывается очевидна.

• Высокий уровень цифровизации дает снижение численности производственников на 28%.

• В непроизводственных компаниях проекты по цифровизации влияют в первую очередь на численность обеспечивающих функций (HR, финансы, юридическое сопровождение, внутренний аудит). Число сотрудников данных направлений может быть в 2-3 раза ниже в тех компаниях, где реализуются цифровые проекты.

• Доля IT-специалистов от общей численности производственных компаний остается достаточно небольшой (1,3 IT-специалиста на 100 сотрудников в компаниях с низким уровнем цифровизации, 2,2 IT-специалиста – с высоким уровнем цифровизации). Здесь и далее компаниями с высоким/низким уровнем цифровизации считались 10 компаний с наиболее/наименее высокими показателями данного параметра по всей выборке компаний из соответствующих отраслей.

• Однако интересно то, что в непроизводственных компаниях зависимость обратная: на 100 сотрудников в компаниях с низким уровнем цифровизации приходится 4 IT-специалиста, в то время как в компаниях с высоким уровнем цифровизации данный показатель оказывается меньше и составляет 3 IT-специалиста на 100 сотрудников.

На что обратить внимание: большой IT-блок и много запущенных проектов по цифровизации не всегда приводят к реальным изменениям в непроизводственных компаниях. Обязательно проводите проверку приживаемости внедренных посредством новых технологий изменений и оценку влияния этих изменений на трудозатраты. Если эффекта нет, то не происходит ли цифровизация ради цифровизации?

3. Аутсорсинг сервисных функций не решает проблему избыточной отчетности

В одном из реализованных нами проектов передача бухгалтерии на аутсорсинг привела к выделению отдельных сотрудников, основной обязанностью которых была подготовка внутренней отчетности и данных для аутсорсинговой компании. Так, передача функции стороннему подрядчику не всегда может разгрузить персонал и снизить бюрократию, а в некоторых случаях даже приводит к убыткам.

По данным исследования, 65% компаний выборки пользуются услугами аутсорсинга. В топ функций, передаваемых на аутсорсинг, входят: внутренний аудит (порядка 47% компаний отдали процессы полностью или частично) и бухгалтерский и налоговый учет (22%). Однако даже при полной передаче функционала на аутсорсинг штатные сотрудники продолжают тратить существенное время на работу с внутренней отчетностью по соответствующим направлениям – от 20 до 80% рабочего времени.

На что обратить внимание: осуществляйте регулярный мониторинг загрузки штатных сотрудников по направлениям, переданным на аутсорсинг: деятельность компании-подрядчика не должна порождать новые отчетные задачи.

4. Центральный аппарат не готов брать на себя лидерскую функцию

40% функций центральных аппаратов позиционируют себя как помощников, которые ответственны за обеспечение информацией и документами других сотрудников, но никак не за определение стратегических направлений развития. Еще 27% функций сосредоточились на координации и контроле.

На что обратить внимание: проанализируйте, насколько прозрачна структура ответственности в вашей компании. Возможно, одним из направлений повышения эффективности для вас станет наращивание лидерской функции для сотрудников аппарата управления или устранение дублирований разных уровней управления и избыточного контроля.

Несмотря на то, что многие компании в проектах повышения эффективности фокусируются на основных (производственных) процессах, в аппаратах управления тоже кроется значительный потенциал по оптимизации в части устранения избыточного контроля, дублирований и развития разумной цифровизации. Например, по нашему опыту, до 30% трудозатрат на отчетность можно сократить только за счет изменения организации работ.