Исследование проводилось анонимно. В нем участвовали 1395 топ-менеджеров 1358 организаций из 14 отраслей. 18% организаций были некоммерческими, 44% представляли мелкий и средний бизнес, а 38% — крупный и сверхкрупный бизнес. 45,5% опрашиваемых составили гендиректора, 52,1% — руководители высшего звена. Ответы 2,4% участников с более низким статусом в итоговом отчете не учитывались.

В этой статье мы рассмотрим основные выводы исследования и, основываясь на них, дадим несколько рекомендаций, которые помогут повысить эффективность деловых встреч.

Характеристика совещаний

1. Типы и проблематика

Всего участники исследования упомянули 31 тип совещаний и заседаний комитетов по разным темам. 23 вида они выбрали из предложенного списка, а восемь назвали в ходе дополнительного опроса. Наиболее распространенными темами встреч оказались оперативные совещания правления (их упомянули16% респондентов*), регулярные встречи руководителя с прямым подчиненным в формате один на один (14%), а также заседания комитетов по финансам, стратегические сессии и цикловые совещания менеджмента (по 7% каждое).

На «оперативки» правления чаще всего собирались руководители государственных и некоммерческих организаций (20%) и реже всего — представители сверхкрупного бизнеса (10%). В дополнительном опросе самым распространенным типом совещаний респонденты называли общие собрания компании в онлайн-формате (10%) и экстренные совещания по кризисным ситуациям (10%). Реже всего (1%) респонденты упоминали заседания комитетов по этике, корпоративной социальной ответственности, инновациям и науке.

В среднем совещания собирались по пяти разным темам, однако разнообразие проблематики зависело от размера организаций. Некоммерческие организации и малый бизнес обсуждали в среднем не более четырех тем; средний бизнес — пять; крупный — шесть. В сверхкрупном бизнесе (более 1 трлн руб. оборота в год) проводились регулярные совещания с участием топ-менеджмента по 10 темам.

Чаще всего на совещаниях поднимались оперативные вопросы; реже — темы финансов и стратегии**; затем — общие информационные вопросы; реже всего — проблемы долгосрочной устойчивости.

2. Длительность, частота и формат

В среднем совещания длились час, но в некоторых случаях время сокращалось до получаса. Это позволяет предположить, что организации начинают преодолевать стереотип о том, что собрания с участием первых лиц должно длиться не менее 60 минут.

На оперативные планерки руководители собирались раз в неделю, а заседания комитетов или стратегические сессии проводились раз в месяц или в квартал.

47% участников заявили, что в 90% встреч они участвовали очно. Общая доля руководителей высшего звена, которые предпочитали встречаться онлайн, составила лишь 16%.

3. Эффективность и затраты времени

К наиболее полезным совещаниям (7,5 балла и выше по десятибалльной шкале) топ-менеджеры относили встречи, на которых можно было принять решение или дать поручение, влияющее на ключевые результаты «операционки». Это регулярные встречи с подчиненными один на один, заседания комитетов, на которых обсуждаются вопросы, связанные с клиентами, финансами, стратегией, качеством, ведением проектов и т. д.

Менее полезны, по мнению респондентов, собрания (дни информирования, цикловые совещания, конференции менеджмента), на которых лидер только транслирует информацию, но не выносит решений и не обсуждает их.

Несмотря на то, что больше всего времени руководители тратят на оперативные совещания правления, их польза кажется очевидной далеко не всем. Наименее полезны, по мнению участников исследования, заседания комитетов по этике. Поскольку в бессмысленных и при этом трудозатратных встречах топ-менеджеры, как правило, стараются не участвовать, такие заседания в среднем проводятся реже других.

В среднем первые лица и топ-менеджеры проводят на совещаниях 151 час, или 19 рабочих дней в год. При этом около 80% совещаний они оценивают как полезные: 7 баллов и выше по десятибалльной шкале.

Руководители организаций с выручкой более 1 трлн руб. тратят на совещания в среднем 429 часов, или 54 рабочих дня. Они считают полезными лишь 57% собраний, в которых принимают участие. При росте организации общее количество деловых встреч и доля бесполезных совещаний увеличиваются. Топ-менеджеры сверхкрупных организаций тратят на бессмысленные совещания 23 рабочих дня в год.

4. Методы принятия решений

41% респондентов отметил, что в ходе совещаний предпочтение чаще всего отдается решению старшего по должности; 22% заявили о консенсусе. 11% выбрали вариант: «Нет понятной процедуры, но как-то решаем»; 9% признались, что практически не принимают решений в ходе совещаний. Голосование как основной инструмент принятия решений упомянули лишь 5% участников исследования.

5. Критерии качества и проблемные места

Можно выделить три наиболее важных критерия качества большинства совещаний с участием первых лиц:

• обсуждение действительно важных вопросов;
• вовлеченность и активность участников;
• грамотное модерирование дискуссии.

Качество совещаний 

Участников исследования попросили оценить качество совещаний и комитетов, в которых они участвуют. Для этого им предложили расположить на шкале от одного до десяти несколько высказываний, описывающих ход мероприятия и подготовку к нему.

Полный текст статьи читайте в Больших Идеях.