Мы в ЭКОПСИ используем подход к менторингу, получивший название «М5». Пять элементов нашего подхода появились в результате осмысления практического опыта консультантов и наших клиентов – партнеров в построении менторинговых программ.

Элементы М5:

М1 — Multiplying business results. Определяем цель программ менторинга – они всегда направлены на достижение значимых для участников и компании бизнес-целей.

М2 — Matching pairs. Помогаем оптимально сформировать пары ментор – менти.

M3 — Mentoring for mentors. Обучаем менторов методологии, поддерживаем с помощью курса, сессий, встреч по обмену опытом, индивидуальных консультаций.

M4 — Mentee focus. Учим менти, как быть хорошим менти – как действовать в программе, чтобы получить максимальную пользу.

M5 — Monitoring. Собираем оперативную обратную связь и улучшаем программу по ходу, оцениваем эффективность по итогам.

Реализация программ в разных компаниях может отличаться в деталях, но всегда опирается на пять базовых элементов. В процессе создания подхода М5 мы собрали мнения разных компаний об их опыте построения менторинговых программ. В итоге получилась полезный набор практик, и каждый читатель найдет тот вариант, который подходит для его компании и решаемых задач.

Первый элемент модели — о целях менторинга. М1 — Multiplying business results.

В фокусе менторинга — достижение значимых бизнес-целей для участников. Такой подход позволяет удерживать интерес и мотивацию менторов к работе и нарастить бизнес-результаты для компании в целом. Например, повысить эффективность работы предприятия, расширить клиентский сервис, открыть новое направление бизнеса или создать новый продукт. Хорошая бизнес-цель интересна, она мотивирует не только менти, но и ментора на то, чтобы вкладываться в работу с партнером, в том числе своим временем. На основе хорошей бизнес-цели менти гораздо проще сформулировать четкий запрос к ментору. Если менти проходят обучение тому, как формулировать запрос и цель на менторинг, то это значительно повышает эффективность всей программы.

Помимо основных бизнес целей менторинг может помогать при решении следующих задач:

• освоить новую управленческую роль (например, стать эффективным генеральным директором предприятия после работы на должности руководителя функции);
• научиться ориентироваться в корпоративной политике (например, при переходе из филиала в корпоративный центр);
• повысить свою видимость для руководителей высшего уровня или акционеров.

Нередки ситуации, когда в процессе работы цель менти может поменяться или выйти за пределы опыта ментора (например, возникает запрос из какой-то специфической сферы деятельности: маркетинг, закупки и т.д.). В таком случае можно подумать о том, чтобы сменить ментора. С другой стороны, важно отслеживать попытки менти решить свои личные или операционные задачи через ментора. Опытные, обученные менторы такие манипуляции обычно пресекают, выстраивают рамки и границы.

Второй элемент модели — Формирование менторинговых пар. М2 —Matching pairs.

Формирование пар — один из ключевых элементов менторинговой программы. С одной стороны, при формировании пар важно дать свободу выбора партнера на принципах взаимного интереса и согласия. С другой, систематизировать эту процедуру и помочь менторам и менти найти друг друга. Здесь полезны следующие инструменты:

• карточки менторов и эссе менти (четкая цель, запрос);
• портфолио с кластеризованными запросами менти и сферами интересов менторов, чтобы иметь возможность создавать содержательные потоки для менторинга;
• короткие встречи-знакомства менторов и менти по направлениям.

В практике встречаются разные подходы к формированию менторинговых пар:

• объединение пар по формальным признакам (позиция, сфера деятельности). Отдельный сотрудник занимается объединением пар менторов и менти. При этом у каждого есть право отказаться, если что-то не устраивает;
• взаимный выбор друг друга на основе информации из карточек / портфолио. Карточки создаются после специального обучения, где будущие менторы и менти учатся описывать свой опыт и формировать запрос;
• Полная самостоятельность менти в поиске ментора. После обучения менторов и менти им предоставляют полную свободу в процессе формирования пар: можно обратиться в HR и попросить каталог менторов, спросить у руководителя, кого он порекомендует, либо вообще полностью все сделать самостоятельно — обратиться к ментору напрямую. В такой системе отдельный важный момент в обучении менти — с пониманием относиться к отказам менторов и уметь отказываться самим, если процесс идет не туда: лучше не тратить время зря и прекратить неэффективную работу.

Третий и четвертый элементы модели — обучение менторов и менти. М3 — Mentoring for mentors и M4 — Mentee focus.

Менторы и менти, как правило, люди, достигшие определенных карьерных высот, занимающие серьезные посты в организации, востребованные. Поэтому важно соблюсти баланс между тем, что они очень заняты и тем, чтобы дать им все необходимые инструменты и алгоритмы работы в менторинге, чтобы сделать программу максимально полезной для обеих сторон.

У потенциальных менторов может быть множество барьеров и вопросов, снижающих мотивацию к участию в программе:

• непонимание цели своего участия;
• отсутствие времени;
• непонимание процесса и страх дополнительной «обязательной» нагрузки;
• незрелость, неготовность подопечного.

Задача в обучении менторов — помочь в принятии решения об участии в программе и предоставить необходимые инструменты с минимальными временными затратами.

В свою очередь основные задачи в обучении менти — передача им ответственности за результат и обучение грамотному использованию ресурса менторов. Для этого важно научить менти формулировать запрос и цель. Тут мы возвращаемся к самому первому элементу модели — бизнес-цели, достижение которой полезно для компании.

Как для менторов, так и для менти может быть полезен следующий обучающий инструментарий:

• Установочная встреча о структуре программы и ожидаемом результате.
• Вводный видеокурс, содержащий всю теорию – основные понятия и алгоритмы:

— цели и задачи менторинга;

— участники: роли и взаимоотношения;

— процесс менторинга: ключевые этапы и алгоритмы встреч (обзорно);

— подготовка к первой и промежуточным встречам, к подведению итогов.

Для менторов могут быть полезны также:

• короткие развивающие сессии по ключевым этапам процесса менторинга в мини-группах и памятки с основными выводами, которые можно использовать как подсказки во время работы в паре;
• индивидуальные консультации в течение программы в удобное время;
• круглые столы по обмену опытом в процессе программы и по ее итогам.

Порой возникает вопрос о том, нужно ли использовать денежную мотивацию для участия менторов в программе. Мнение большинства экспертов сходится на том, что мотивировать деньгами руководителей уровня, когда они могут и готовы становится менторами, не нужно, им это неинтересно. Скорее работает мотивация в формате «Клуба по интересам». Важно также поддерживать интерес менторов к участию в менторинговых программах, для этого нужно не только их обучать, но и в целом заниматься продвижением программы внутри компании. В этом также может быть полезен формат клубов.

Несколько примеров обучающих форматов, которые используют наши клиенты:

• Электронный курс с теорией менторинга. Позволяет принять решение о готовности идти в программу. Асинхронный формат помогает учитывать разный уровень опыта и подготовки менторов на старте программы и экономить время опытных
• Очный формат обучения: с вопросами, с рефлексией, с обсуждениями.
• Клубы менторов (очные и онлайн): практичные, где выступают менторы из самой компании или из других; теоретические, куда приглашают преподавателей, представителей коучинговых и менторских организаций.
• Менторские гостиные (онлайн или оффлайн). С одним ментором заранее определяется тема для встречи, а потом на нее приглашают 5-6 менти, которые имеют запрос, соответствующий теме гостиной. Формат хорошо подходит для начинающих менторов.
• Мануалы или памятки, где есть ключевые вопросы, подсказки, последовательность встреч и т.д. Помогают менторам сохранять знания и держать их при себе.
• Индивидуальная поддержка и супервизия для новичков от более опытных менторов.
• Обсуждение итогов по завершению какого-либо этапа программы всеми менторами, позволяет обменяться опытом.

Пятый элемент модели — оценка эффективности менторинговых программ. M5 — Monitoring.

2 основных рекомендации в выборе показателей:

• Показатели эффективности программы менторинга должны быть определены до старта программы.
• При определении показателей необходимо идти от проблем, к которым адресуется программа, от целей.

При этом мы не рекомендуем использовать в качестве показателя эффективности программы достижение целей, заявленных менти, поскольку могут выходить за пределы длительности программы, могут поменяться или стать неактуальными.

Наш опыт показывает, что чаще всего компании используют следующие показатели эффективности менторинговых программ:

• NPS (англ. Net Promoter Score — индекс готовности рекомендовать) – оценивается с двух сторон – ментор и менти. Готовность рекомендовать другим участвовать в программе.
• Количественные параметры программы: число менторов и менти, пошедших в программу; количество пар, дошедших до конца программы; количество менти, реализовавших свой запрос и тд. Показатель доходимости пар особо полезен, поскольку позволяет проанализировать, что было не так с теми, кто не дошел до конца: неверно сформированные пары, не было должной поддержки, недостаточно подготовлены менторы или менти.
• Взаимная оценка менторов и менти (балл в анкете обратной связи и содержательные отзывы о прогрессе). Что участники отмечают, как полезное, что они почерпнули из программы? Говорят ли менторы о том, что они тоже развиваются в программе или лишь являются ресурсом для менти? Как менти оценивают эффективность своего развития в менторинговой программе по сравнению с другим обучением и т.д.
• Количество / процент сотрудников из числа участников менторинговой программы, которые получили продвижение.
• Уровень вовлеченности тех, кто проходил программу. Это может быть особенно полезно, если участие в менторинговой программе используется для удержания ключевых категорий людей или повышения их лояльности.
• Процент назначений на новые позиции среди тех, кто прошел программу в сравнении с теми, кто не участвовал в ней.
• Сколько времени в часах менторы уделяли развитию своих менти (оценивается через Outlook). Этот показатель полезен, если одна из целей – мотивировать топ-руководителей заниматься развитием людей, уделять этому время.
• Количество подготовленных менторов и их готовность идти на новый круг участия в программе или включаться в другие T&D проекты. Этот показатель может быть особенно важен на этапе масштабирования программы.
• Оценка и сопоставление финансов и времени в сравнении с альтернативными вариантами развития руководителей, например, с программами MBA. Было ли это дешевле, быстрее, эффективнее. Такие данные тоже могут быть полезны при масштабировании.

Для оценки эффективности менторинговой программы в вашей компании вы можете использовать предложенные показатели или разработать что-то свое, что будет соотноситься с целями программы.

Программы менторинга вовлекают руководителей высокого уровня, для которых необходима индивидуальная настройка программы в каждой отдельно взятой компании. Тем не менее учет элементов, описанных в модели M5, позволяет выстроить менторинговую программу эффективно и, как следствие, помочь достичь значимых целей как менторам, так и менти.