Трансформация 
корпоративной 
культуры

Зачем компаниям меняться и трансформировать культуру?

В мире постоянно происходит много изменений, а за последние пару лет их количество зашкаливает.

• Люди еще не успели привыкнуть к VUCA-миру (Volatility – Изменчивость, Uncertanty – Неопределенность, Complexity – Сложность, Ambiguity – Амбивалентность), к изменениям, связанным с технологиями, компании еще не успели закончить цифровую трансформацию (а многие даже еще не начали ее), как пришла новая беда.
• Началась пандемия и все неожиданно поняли, что внешняя устойчивость мира является иллюзорной. Возникла новая идея – BANI-мир (Brittle – Хрупкий, Anxious – Тревожный, Nonlinear – Нелинейный, Incomprehensible – Непостижимый). Прогрессивные компании начали работать над устойчивостью, стабильностью, диверсификацией бизнеса, но большинство не начали, просто не успели, хотя и понимают, что это необходимо.
• Вслед за пандемией начались серьезные геополитические движения, которые привели к изменению ощущения безопасности во всем мире, резкому росту цен на газ, опасности голода. Это усугубило потребность компаний в принципиальной стратегической трансформации.

В России изменений еще больше.

• Российские компании оказались в ситуации, когда надо, например, быстро занимать ниши, освобождающиеся после уходов глобальных игроков. Но стремление занять нишу – это одно, а совсем другое – готовность компании – ее структуры, процессов, культуры. Стало очевидно, что невозможно реализовать такую амбициозную задачу без принципиальной трансформации.
• Разорванные международные цепочки поставок. Россия была сильно интегрирована в мировую экономику. Существенную долю связей нужно строить заново.
• Исчезла значительная доля бизнеса ряда компаний, и ее нужно чем-то заменять, компаниям предстоит искать, на чем они будут зарабатывать. Например, у банков не стало возможности зарабатывать на комиссии за обмен валюты. Часть дестрибьюторских компаний занималась продажей иностранных брендов, которые больше не поставляются в Россию. 
• Часть компаний купили российский бизнес глобальных игроков и сейчас им предстоит его интеграция. Зачастую им необходимо будет поглотить компании, превышающие их по размеру, но находящиеся в кризисном состоянии из-за разрыва международных связей.

Идеальный план успешной трансформации 

Для успеха стратегических изменений они обязательно должны проводиться комплексно, одновременно в трех направлениях:

• изменения в бизнесе,
• изменения в организации,
• изменения в культуре.

Если попробовать добиться существенных стратегических изменений, не занимаясь организационными и культурными изменениями, вероятность успеха падает в 30 раз. Почему так происходит? Ситуация чем-то похожа круги на воде от брошеного камня.

• Причина любых изменений – требования бизнеса, которые включают в себя желаемый бизнес-результат и процессы, которые необходимы для его достижения. Это первый круг. (Требования бизнеса могут быть, например, такими: повышение эффективности и качества, повышение скорости выпуска новых продуктов, повышение качества обслуживания клиентов и так далее).
• Второй круг – это трансформация организации, которая позволяет повысить вероятность успеха бизнес-изменений от 3 до 6 раз (по данным Prosci 2020 Benchmarking data). Недостаточно только сформулировать цель и даже понять, как именно она должна быть реализована. 2/3 изменений застопорятся из-за того, что они не соответствуют целям сотрудников, требуют от них активности за пределами зоны их полномочий и ответственности. Проведение организационных изменений позволяет снять это противоречие и «расшитить» узкое место.
• Третий круг – изменение культуры (поведения и ценностей) большой части персонала, которое необходимо для проведения любых крупных организационных преобразований. Непонимание того, какая культура есть и какая нужна компании, а также того, как ее поменять, понижает вероятность успеха преобразований в 10 раз (The secrets of successful organizational redesigns: McKinsey Global Survey results. 2014).

Как сделать, чтобы трансформация компании не осталась «на бумаге», а была успешно реализована? 

1. Начать с диагностики текущей ситуации в компании, «посмотреть в зеркало». Только создание единого представления всех руководителей о текущей ситуации, ее плюсах и минусах, позволяет начать трансформацию, а не ограничиться набором ничего по сути не меняющих мероприятий.
2. Сформировать план трансформации. Понять, какие изменения являются необходимыми и достаточными для ответа на текущие вызовы организации, спроектировать эти изменения. На этом этапе в обсуждение вовлекается существенная часть коллектива.

Также для успешной трансформации важны два ключевых условия: 

1. Трансформационное давление. Трансформационный проект является одним из фокусов руководства компании, он никогда «не пропадает с радаров» руководителей. Одним из инструментов для этого является еженедельно проведение управляющих советов трансформации под руководством руководителя организации, которые готовятся руководителем проектного офиса.
2. Комплексный подход к трансформации. Трансформация не может быть успешной, если в процессе не заменяются руководители, ей мешающие, не обеспечивается регулярное информирование коллектива, не происходит изменений в бизнесе и системе управления организацией.