В компании Microsoft для решения задач принято создавать команды, куда входят сотрудники разных департаментов, рассказывает ее представитель Александра Паришева. Руководить такой командой может любой из участников проекта, продолжает она, и нередко сотрудник становится руководителем в одном проекте, а потом подчиненным в другом. Общаются участники проекта и лично, и дистанционно, в мессенджерах. Если возникла проблема, сотрудник может написать в мессенджере даже самому высокому начальству — и моментально получить ответ. Такая система управления, по мнению Паришевой, позволяет сотрудникам четко видеть цель, брать на себя ответственность и понимать, как работа каждого связана с финансовыми приоритетами компании, которые определяются ежегодно. Все это в значительной мере повышает эффективность работы, полагает Паришева.

Исследование Microsoft, проведенное совместно с Superjob, показало, что тема повышения эффективности за счет изменения системы управления интересует сейчас руководство многих российских компаний. Исследователи опросили 100 руководителей российских компаний, 500 специалистов по работе с персоналом и 2000 сотрудников. Выяснилось, что все три группы респондентов солидарны, что компаниям надо создавать более адаптивные и гибкие модели управления, используя технологии мобильной и совместной работы (78% руководителей, 71% менеджеров по персоналу и 53% работников).

Однако когда речь зашла о развитии культуры сотрудничества, обнаружилось, что такого рода идею поддерживает 51% сотрудников, 53% кадровиков и всего 21% руководителей. Еще меньшая доля руководителей (12%) готовы отказаться от строгих процедур и управленческих регламентов.

Философия agile, которая на практике воплощается в адаптивных и гибких системах управления, сильно повышает эффективность предприятия, помогая сократить цикл разработки и выпуска продукции, но в России компаниям трудно вписать эти принципы в систему бюджетирования и управления, считает Алексей Мартынов из консалтинговой компании Bain&Co в России. «У нас тотальный контроль повсюду, ни одну проблему невозможно решить без 32 подписей. Даже если предприятие за три месяца выпускает продукт, еще девять месяцев уходит на бесконечные согласования», — рисует он неутешительную картину.

В нынешней экономической ситуации, констатирует директор PwC Юрий Левичев, все российские компании сосредоточены на максимальном контроле издержек. Средний российский менеджер даже не представляет себе, как убрать иерархию и дать команде возможность самой перестраиваться, без оценок и указаний сверху, уверен он. Для многих идея адаптивного управления звучит заманчиво, но примерить ее на себя и ослабить контроль в организации они не готовы, объясняет эксперт.

БАНКИ НА ПЕРЕДОВОЙ

За последние девять месяцев в российском подразделении Райффайзенбанка более 500 сотрудников прошли обучение по программе с необычными для непосвященных названиями дисциплин: Scrum fundamentals для членов команд, Scrum для владельцев продуктов, Scrum для скрам-мастеров, рассказывает Владимир Химаныч, управляющий директор по работе с персоналом Райффайзенбанка. (Значение английского слова scrum — драка, давка, толкотня, схватка за мяч.) Сотрудникам рассказывали об адаптивных и гибких принципах управления системы agile и одной из ее методик под названием scrum — изначально она внедрялась IT-компаниями для гибкой разработки программного обеспечения и управления командами, которые этот софт создают. Обучение должно было вовлечь как можно большее количество сотрудников банка в систему адаптивного agile-управления, которая внедряется сейчас в банке.

По словам Химаныча, работает система так: собирается команда — и при активном участии всех ее членов на доске фиксируются требования к проекту, потом команда определяет приоритеты и срок выполнения задачи, который делится на короткие отрезки времени — спринты. По окончании каждого спринта команда обсуждает итоги и приглашает клиентов, которые высказывают пожелания.

Проектные команды создаются сейчас и в Ситибанке, рассказывает Полина Серебрякова, руководитель департамента по работе с персоналом банка. По ее словам, команды объединяют сотрудников из разных подразделений и ищут эффективные решения в самых разных сферах работы финансовой организации. Серебрякова предупреждает, что это не классический формат agile-управления, а скорее его элементы. Несмотря на большое количество регуляторных требований, банк пошел на такое упрощение управленческих процессов, потому что так легче внедрять новые технологии и развивать корпоративную культуру, в центре которой — развитие новых финансовых IT-сервисов, заключает Серебрякова.

В отличие от других отраслей для банков построение адаптивной системы управления стало сегодня вопросом выживания, уверяет Александр Полянский, директор по процессам Альфа-банка. По его мнению, не за горами время, когда скорость реакции на изменения внешней среды будет для банков определяющим фактором успеха. Поэтому и его банк уже сейчас выделил два бизнес-направления (какие именно, Полянский не говорит), где пересматриваются модели управления, система принятия решений и принципы построения команд.

СТАРЫЕ ПРИНЦИПЫ

Банки все больше превращаются в набор IT-сервисов и приближаются к IT-компаниям, которые исповедуют принципы agile c начала 2000-х гг., когда они и были разработаны, замечает Левичев.

В ABBYY признаются, что с самого дня основания компания позволяла командам разработчиков и бизнес-подразделениям самим выбирать рабочий процесс, который им больше подходит. По словам Андрея Исаева, вице-президента и директора департамента продуктов для разработчиков ABBYY, в компании активно пропагандируются лучшие достижения и обмен опытом между командами, но никто не насаживает методики управления сверху. Руководство выделяет средства и время на обучение, семинары и разъяснения, говорит Исаев.

Для Oracle подобные принципы работы тоже не в новинку: весь бизнес компании разделен на 80 продуктовых направлений, которые тесно сотрудничают между собой при разработке крупных IT-решений, а многие работники и специалисты давно состоят в различных виртуальных командах, рассказывает представитель компании Марина Савинова.

По данным исследования Micro­soft и Superjob, адаптивные политики управления персоналом есть и в таких крупных российских IT-компаниях, как «Лаборатория Касперского» и «Яндекс». Ни та ни другая компания на запрос «Ведомостей» не ответила.

Среди российских компаний исследователи также особо выделили «Вымпелком» с его проектом BeeFree: компания намерена к концу 2017 г. перевести на удаленный доступ 4500 своих сотрудников. Наталья Альбрехт, вице-президент компании, указала цель проекта: компании предстоит стать привлекательным работодателем для подрастающего поколения в преддверии кадрового голода 2020-х гг.

БОЛЬШИЕ И НЕПОВОРОТЛИВЫЕ

В российских производственных компаниях — нефтегазовых, авиастроительных и машиностроительных — тоже все чаще говорят об agile-управлении, делится наблюдениями Мартынов: мешает забюрократизированность и чрезмерная иерархичность, с которой они только начали бороться.

«Русгидро» с декабря прошлого года оптимизирует громоздкую структуру управления дочерней компании «РАО ЭС Востока». А «Почта России» с 2015 г. занимается реструктуризацией бизнеса: создает макрорегиональную структуру и интегрирует в нее специализированные филиалы.

Вряд ли российским компаниям удастся быстро построить так называемую бирюзовую культуру, как еще называют адаптивные системы на Западе, сомневается Марк Розин, управляющий партнер «ЭКОПСИ Консалтинг»: российские компании не прошли все предыдущие стадии развития. Он советует внедрять изменения поэтапно и использовать систему agile пока только в отдельных проектах, где это может дать конкретные бизнес-результаты и не обрушить управленческую структуру компании.