О том, что инструменты внутренних коммуникаций особенно необходимы в периоды массовых увольнений/сокращений сотрудников и принятия новых стратегий, продвинутые CEO компаний крепко задумались во времена экономического кризиса 2008 года. Последующие кризисы только подтверждали правильность этой позиции.

Когда в 2020-м году пришли коронавирус и пандемия, наступил поистине «звездный час» функции «внутрикома» в компаниях. В незаменимости внутренних коммуникаций убедились ВСЕ. Или почти ВСЕ.

Именно в 2020 году ЭКОПСИ и Оргкомитет международной премии InterComm договорились о партнерстве в масштабном исследовании рынка внутренних коммуникаций, назвав проект «Зеркало коммуникаций».

Подобные исследования уже проводились раньше, но нам хотелось взглянуть на рынок шире и глубже, сделать исследование более структурированным с точки зрения инструментария, посмотреть на «внутриком» еще и с точки зрения его зрелости, его роли для бизнеса.

Главная цель исследования «Зеркало коммуникаций» – создание качественного инструмента замера отрасли, который бы очертил контуры профессии, показал ситуацию во внутренних коммуникациях в целом и предоставил бы работающим в ней людям способы описания и оценки системы внутренних коммуникаций в компании, возможность в дальнейшем сравнить свою работу с отраслевыми бенчмарками.

На примере подаваемых на Премию InterComm кейсов и открытых дискуссий в одноименном клубе, опыта работы ЭКОПСИ и коммуникационной группы MediaLine с крупнейшими российскими компаниями мы видели невероятное разнообразие как в практиках «внутрикома» (даже сами названия отделов и должностей все разные), так и в целом – в подходах, методологии и, если угодно, идеологии.

Мы хотели найти «общий знаменатель» для этого разнообразия и увидеть в нем ключевые параметры, важные для успеха внутренних коммуникаций на данном этапе развития отрасли.

В 2021 году команда исследования реализовала качественный этап работы – мы провели 30 интервью с признанными экспертами отрасли на тему, как устроена функция внутренней коммуникации в их компаниях. Этот материал лег в основу дальнейшей работы над количественным исследованием.

С 15 августа по 25 сентября 2022 года был проведен количественный замер – онлайн-опрос широкой аудитории. Мы пригласили принять в нем участие всех, кто занимается в компаниях задачами внутренних коммуникаций: это могли быть и выделенные менеджеры по «внутрикому», и HR-эксперты, и маркетологи, и даже специалисты IT-подразделений. Картина очень пестрая, поскольку, как мы помним, внутренние коммуникации зачастую реализуются очень разными функциями внутри компании.

Разрабатывая наше исследование, мы держали в фокусе внимания 5 основных вопросов:

1. Как описать функцию внутренних коммуникаций, ее место в структуре управления компании, как замерить этапы ее формирования (условно, её зрелость)?

2. Какова роль руководителей, CEO и владельцев компаний в становлении и развитии функции внутренних коммуникаций?

3. Как определить метрики эффективности функции, как «измерить пользу»?

4. Какие из инструментов внутренних коммуникаций сегодня самые эффективные и востребованные, и почему?

5. Кто он сегодня – менеджер по внутренним коммуникациям? Какие проблемы для него актуальны, как он их решает, как видит свое дальнейшее карьерное развитие?

Участниками опроса стали 306 респондентов из разных компаний. Больше всего было представителей IT-компаний, финтеха, страхования и банковской сферы, ритейла, фармацевтики (около 40 % опрошенных), а также компаний промышленных отраслей, строительства и транспортно-логистической сферы (более 25%). 64% респондентов пришли из компаний с числом сотрудников от 500 до 10 000, 17% – из крупных компаний, где свыше 10 000 сотрудников.

Еще растем? Уже взрослеем? 

На основании проведенных интервью с экспертами и анализа кейсов мы предположили, что история становления внутренних коммуникаций в компании состоит из трех этапов. Когда компания прошла один этап, он становится базисом для следующих.

Первый этап: «внутриком» реализует только сервисные задачи, отлаживая инструменты информирования сотрудников о компании, сути ее процессов, обозначает правила взаимодействия, проводит стандартные мероприятия. Это этап инструкций, описаний, корпоративов, новостей.

Второй этап: вовлечение, диалог с сотрудниками, определение их позиции по тем или иным вопросам, работа по изменению ситуации. Идет активный поиск способов увеличить вовлеченность сотрудников компании. Яркий признак этого этапа – не просто сбор обратной связи через опросы вовлеченности, удовлетворенности, но и последовательная работа с выявленными проблемами для изменения мнений и состояний людей. Это более сложная задача, чем информирование. На этом этапе внутренняя коммуникация, безусловно, вплетается в корпоративную культуру компании, как ее необходимая часть, её важнейший инструмент.

И, наконец, третий этап развития коммуникации в компании – когда цель и основное содержание коммуникаций связаны с реализацией бизнес-целей и стратегии компании. «Внутриком» стремится донести смыслы происходящего до сотрудников, оценить, насколько аудитория эти смыслы разделяет, и направленными действиями изменить поведение человека так, чтобы оно приблизилось к целевому, нужному для компании. Не просто проинформировать, не просто вовлечь, а вовлечь для чего-то, что важно для компании. Здесь корпоративные коммуникации – неотъемлемая часть поступательного, стратегического развития компании. 

Если рассматривать «внутриком» в таком ключе, то исследование «Зеркало коммуникаций» показало, что внутренние коммуникации еще только растут как отрасль, переходят от сервисной функции к вовлечению, формированию корпоративной культуры, а стратегическая функция только маячит на горизонте.  

Ответы участников опроса говорят о том, что в 80% компаний внутренние коммуникации выполняют именно сервисную функцию: в их деятельности мало системности, они скорее «тушат пожары», чем проявляют проактивность, их деятельность сконцентрирована на организации мероприятий по запросу руководителей и на поддержке других бизнес-функций, а топы этих компаний практически не вовлечены во внутренние коммуникации.

15% компаний вышли на уровень «вовлеченность», их внутренние коммуникации уже стали частью корпоративной культуры: налажены инструменты обратной связи, топы вовлечены в коммуникацию.

И лишь 5% компаний достигли третьего этапа, когда внутренние коммуникации – реально стратегическая функция, отвечающая за трансляцию смыслов, изменение поведения людей и последовательное внедрение изменений. В них топы и сотрудники – соавторы коммуникации, участники диалога, и они разделяют общие цели.

Какие именно ответы участников опроса позволили сделать эти и другие выводы о месте и функции внутренних коммуникаций в структуре управления компании?

1. Тренд на самостоятельность

Почти 2/3 компаний уже выделяют «внутриком» как отдельную, самостоятельную функцию, то есть она не подчинена ни HR, ни PR, ни маркетингу. Чаще всего это связано с численностью компании – переход от 1500 сотрудников к 3000. Также распространена история с объединением корпоративных/внутренних коммуникаций с задачами по ESG/устойчивому развитию, КСО, брендом работодателя.

2. Конкретика в задачах, стихийность в планах и стратегии

66% опрошенных представителей компании сказали, что «да, у нас есть конкретная задача и конкретные цели, связанные с работой внутренних коммуникаций» (удивительно, почему у других 30% их нет). При этом у 51% компаний нет четкого плана действий: решаются отдельные задачки, проводятся мероприятия, но стратегии как таковой нет (про оформленную стратегию говорили всего 32% участников). И еще одна проблема – как это все измерить? О метриках эффективности задумывается только треть опрошенных.

3. Про коммуникацию ничего не рассказываем, и так все ясно

48% ответили, что в их компаниях ничего не рассказывают новичкам о внутренних коммуникациях, и это серьезный маркер: если системы нет, с чем знакомить? Интересно, что некоторые респонденты даже не знают, есть ли на сайте раздел, посвященный корпоративным коммуникациям (что, кому, как найти?). 25% опрошенных говорят, что в их компании нет документов, описывающих принципы работы коммуникаций. 

4. Просто информируем, остальное «само вырастет»

О том, что корпоративную культуру надо развивать, обеспечивать трансляцию лучших практик, внедрение изменений, поддерживать инновационные проекты, задумываются только в 26% компаний. Обидно, конечно, но факт: история про обратную связь, про диалог, который возникает на втором этапе коммуникации, представлена очень скупо. Хотя информирование – от освещения мероприятий до своевременного оповещения об изменениях в стратегии – работает «на отлично». Разные форматы информирования по основным инфоповодам отметили от 75 до 90% респондентов. 

Итак, внутренние коммуникации это пока сервис, но уже идет движение в сторону стратегичности: «внутриком» постепенно отходит от «материнских» функций, появляется запрос на оформленную стратегию, функция все чаще переподчиняется топ-руководителю на уровне N-1.

И еще несколько выводов: наиболее развитая стратегичность у внутренних коммуникации – в фармацевтической сфере, рядом – показатели у банковской сферы, ИТ и ритейла. С корпоративной культурой и системным сбором обратной связи от сотрудников чаще работают крупные компании (от 5000 человек).

Руководитель: свадебный генерал или заказчик?

Функция внутренних коммуникаций в компаниях по подчиненности находится не ниже уровня N-1 – на это указали 62% участников опроса. Руководители здесь выступают, в основном, кураторами. Однако, рассматривая их задачи в коммуникационных проектах, мы обнаруживаем, что роль руководителей часто сокращена до представительской функции «свадебного генерала»: топ обычно открывает корпоративные мероприятия, участвует в награждении сотрудников, проводит регулярные встречи по итогам периода. Это задачи скорее декоративные, нежели содержательные. А вот в коммуникационных активностях, связанных с ценностями и корпоративной культурой компании, топы задействованы недостаточно (это отметили 42% опрошенных).

Какие есть способы сделать руководителя заказчиком функции внутренних коммуникаций? В анкете мы перечислили определенные инструменты, которые помогают вовлечь первое лицо компании в развитие этой функции: 

Чаще всего задействуется обучение руководителей предоставлению обратной связи. В таком формате неизбежно происходит прокачка коммуникационных навыков и вообще понимание важности коммуникации. 

Интересны такие зависимости вовлечения топ-менеджмента в коммуникацию с сотрудниками:

• в финтехе вовлечение руководителей более напористое и активное: 6 из 7 перечисленных инструментов востребованы и работают на то, чтобы сделать топ-руководителей грамотными заказчиками внутренней коммуникации;
• чем больше компания по численности, тем больше задействуется разнообразных способов и инструментов для привлечения топов во внутренние коммуникации. В маленьких компаниях (до 1000 сотрудников) часто востребованы только 1-2 способа. 

Однако есть и повод печалиться: практически отсутствуют ответы, подтверждающие, что в компаниях обучают руководителей навыкам заказчика внутренних коммуникаций – понимать суть «внутрикома», ставить цели и задачи, участвовать в разработке и утверждении стратегии. Лишь 11% респондентов проводят такое обучение.

Итак, основные выводы о роли руководителей компаний во внутренних коммуникациях: 

1. Топ-менеджер выступает заказчиком внутренних коммуникаций и куратором функции в 2/3 случаев. Это уже стабильный позитивный показатель, но пока не ресурс для качественного прорыва. 

2. Топ-менеджмент уделяет мало внимания внутренним коммуникациям на сутевом уровне, но готов включаться в отдельные мероприятия. Пока у топ-руководителей скорее презентационная роль. 

3. Стабильный запрос от руководителей на коммуникационные проекты есть, но сами они минимально вовлечены в формирование конкретного плана работы внутренних/корпоративных коммуникаций.

4. В сфере IT, финтеха и ритейла вовлеченность топ-руководителей во внутренние коммуникации выше, чем в остальных отраслях. Чем больше численность сотрудников в компании, тем реже топы лично участвуют в коммуникациях с ними.

Как измерить пользу внутренних коммуникаций?

Что не планируем, то и не контролируем: 53 % участников опроса никогда не проводили аудит внутренних коммуникаций и даже не слышали об этом. То есть больше половины респондентов относится ко «внутрикому» так: что выросло, то выросло. Если аудит или ревизия и проводятся, то лишь в качестве реакции на возникающие проблемы. 

В этом есть очевидные риски – мы не можем управлять тем, что мы не замеряем. Это еще один камушек на весы незрелости функции корпоративных коммуникаций.

Если компания все же проводит аудит внутренних коммуникаций, то что именно она замеряет в первую очередь? То, насколько хорошо сотрудники информированы, насколько они этим информированием удовлетворены. Иногда компания отслеживает представленность каких-то ключевых тем, присутствует интерес к тем или иным спикерам. Совсем низкие цифры у замеров степени доверия к руководству, эмоциональной привязанности к бренду.

Основной вывод этой части исследования – внутренние коммуникации пока еще только на пути к выработке полноценной системы метрик для оценки своей эффективности. Пока, увы, эффективность коммуникации часто измеряется самим фактом её наличия. 

Транслировать информацию или работать со смыслами?

Сложный раздел анкеты – это вопросы про инструменты «внутрикома». Здесь огромное количество вариантов, ответвлений, локальных решений. Мы спрашивали респондентов о том, на какие целевые аудитории они работают, какие инструменты – сайт, соцсети, печатные /электронные медиа – используют; их тиражи, периодичность, и т. д.

Любопытно, что 43% не готовы озвучить цифры бюджета, выделяемого на внутрикорпоративные коммуникации, медиа. Это означает, что они либо не владеют этой информацией, либо эти затраты разложены по разным корзинам и берутся из разных бюджетов. Бюджет всегда привязан к определенной стратегии, и в таком ответе отражается вопрос об отсутствии системности.

Самыми популярными каналами внутренних коммуникаций являются e-mail- рассылки и ленты новостей на сайтах/внутрикорпоративных порталах. Чаты в мессенджерах телеграмма и вотсапа назвали совокупно 46% респондентов, страницу ВКонтакте – 29%, ТВ-панели и корпоративное ТВ – 26%. Печатные газеты и журналы по-прежнему выпускают в компаниях, где работают 16% и 10% респондентов опроса соответственно.

Почему сохраняются печатные издания? В основном, это дань традиции и история про потребности целевой аудитории, которая по тем или иным причинам не может на рабочем месте пользоваться гаджетами. Интересно, что возраст целевой аудитории существенно не влияет на решение о сохранении печатного формата или его закрытии. Если же мы говорим про цифровые каналы, то здесь доминирует представление, что «диджитальность» направлена на аудиторию до 35 лет.

Теперь о том, какие форматы контента используются в корпоративных медиа. Можно сделать не радующий нас вывод о том, что форматы эти очень однообразны: в основном, это интервью, довольно часто бывают инструкции, линейные опросы героев или экспертов, небольшое количество инфографики, а дальше частотность использования разных форматов падает. Даже фотоотчет – не такая популярная история, используется только в половине компаний. Викторина или конкурс, отраслевые обзоры, бенчмаркинг, аналитика – эти форматы вообще практические никто не использует. И самое маленькое количество ответов – про новые популярные форматы: комиксы, списки, карточки, геймификация и т. д. Вся вовлекающая специфика задействована крайне мало. Форматы UGС-контента (User Generated Content) тоже не востребованы, не задействованы в полной мере, хотя это очень актуальный тренд.

Отсутствие разнообразия в форматах корпоративного контента – дополнительный аргумент, показывающий, что внутренние коммуникации бесконечно транслируют информацию (что необходимо, конечно), но при этом мало работают со смыслами, не ориентированы на изменения в поведении людей. Сотрудники компаний как целевая аудитория для производимого контента очень слабо изучены – нет карты их потребностей, интересов, нет понимания, что люди в компании очень разнообразны. Сотрудники практически не воспринимаются как СОАВТОРЫ (низкие показатели по тому же UGC) – они, скорее, просто конечная точка маршрута по доставке пакета информации «получите – распишитесь».

Стеклянного потолка – нет?

Наконец, еще один фокус нашего исследования – личность внутреннего коммуникатора. Мы попросили наших респондентов ответить на несколько вопросов о них самих, рассказать о своих актуальных интересах и проблемах.

Внутренними коммуникациями в компаниях занимается чаще всего женщина от 30 до 45 лет. Как правило, это руководитель среднего (не высшего) звена. Превалирует гуманитарное образование; техническое и естественнонаучное отметили только 15% респондентов. Это тоже маркер отсутствия разнообразия внутри отрасли, который может влиять на дальнейший выбор форматов и определенных подходов в работе.

Дефициты в компетенциях, отмеченные респондентами, – это, в основном «хардовые» технические навыки: знания по видеопродакшену, знание ПО, статистических программ. В социально-психологических навыках – дефицит в стратегическом видении. Возможно, это и отражение, и потенциальная причина недостаточной стратегичности внутренних коммуникаций – специалисты, которые оценивают свои навыки работы со стратегиями как недостаточные, не могут сформировать стратегию работы функции.

Куда пойдут «внутрикомы» дальше, как они видят свой карьерный путь? Была гипотеза, что многие могут испытывать давление «стеклянного потолка», то есть ощущения исчерпанности в профессии, но в действительности «стеклянный потолок» отмечен только у 5% опрошенных, еще 14% не видят перспектив на своей позиции в компании и поэтому ищут альтернативу в другой организации или отрасли. Очень мало участников опроса хотят кардинально изменить свою деятельность, в основном они перемещаются внутри профессии, растут и расширяются с точки зрения экспертизы, оставаясь во «внутрикоме».

Зеркало коммуникаций: что дальше?

ЭКОПСИ и InterComm намерены сделать исследование «Зеркало коммуникаций» ежегодным: только при сохранении преемственности в идеологии и методах мы сможем отслеживать динамику рынка и его тренды, формировать бенчмарки для оценки системы внутренних коммуникаций в отдельных компаниях.

Исследование 2022 года помогло сформировать первичную модель внутренних коммуникаций и методологию опроса. Безусловно, в дальнейшем они будут доработаны.

В 2023 году команда проекта собирается немного поменять фокус опроса: будут опрашиваться команды внутренних коммуникаций по отдельным компаниям, что поможет более четко соотнести специфику функции внутренних/корпоративных коммуникаций с отраслевыми задачами и масштабом компаний.

Есть намерение в 2023 году присоединить к исследованию отдельный трек –студенческий, поработать с вузами. Интервью с экспертами вузов и опросы студентов помогут выявить представления потенциальных внутренних коммуникаторов о своей будущей деятельности и сопоставить их с ожиданиями компаний от специалистов по «внутрикому»: «Чему учим в вузе» VS «Что необходимо бизнесу». Это история про будущее, про встречу ожиданий отрасли и готовности людей работать в ней. Уже есть вузы, которые готовят будущих специалистов именно во внутренних коммуникациях.

В совокупности это, конечно, замах и амбиции на создание отраслевого стандарта и тот путь по очерчиванию границ профессии, который когда-то прошли HR и PR. Эти отрасли также формировались от пестроты до структурированности, от случайности до целенаправленности и целеустремленности. Примерно такой же путь мы видим в ближайшей перспективе для внутренних коммуникаций.