КРИЗИС ТРАДИЦИОННОГО ПОДХОДА

По данным исследования HCI,в 72% компаний индивидуальные результаты деятельности оцениваются раз в году, причем оценка связана с размером премии посредством формул расчета. Большинство этих компаний используют рейтинги индивидуальной эффективности.

Согласно другому исследованию, проведенному Deloitte, менее 8% HR-директоров считают, что их система управления эффективностью отвечает сегодняшним потребностям бизнеса. 86% респондентов уже изменили, меняют либо собираются менять свой подход к постановке целей, обратной связи и оценке достижений. 12% компаний из списка Fortune500 отказались от рейтингов и традиционного ежегодного performanceappraisal, когда обнаружили, что такая практика снижает результативность и негативно влияет на вовлеченность сотрудников. Среди «отказников» — Microsoft, Google и множество других компаний. После ухода Джека Уэлча — апологета рейтингов — к ним присоединилась и General Electric.

Давайте поговорим о причинах этих изменений.

«Обращенность к прошлому»

Традиционная система постановки целей и годовой оценки достижений сосредоточена на прошлых результатах, а не на текущей и будущей эффективности сотрудника. Но прошлое изменить нельзя. Наука о поведении утверждает, что главный фактор успеха обратной связи — время: обратная связь должна поступать как можно ближе к моменту действия (в идеале немедленно). Только в этом случае она работает — положительно влияет на рабочее поведение сотрудника.

Сокращение «срока годности» целей и задач

Вторая причина неэффективности годового цикла управления эффективностью — возрастающий темп изменений и непредсказуемость бизнес-среды. И хотя годовые или даже более долгосрочные цели могут быть необходимы в качестве общих ориентиров, этим их полезность в среде VUCAисчерпывается. В практической деятельности люди должны руководствоваться гораздо более краткосрочными, часто пересматриваемыми задачами. Иначе говоря, нельзя выиграть футбольный матч, глядя на табло, — нужно смотреть на игроков и на мяч, двигаться и играть в зависимости от ситуации.

«Колодцевое» мышление и конкуренция вместо кооперации

В основе традиционной иерархической организации идея разделения труда, функциональная специализация и принцип «решения принимаются наверху, а исполняются внизу». Иерархия рассчитана на стабильность. Работа в изменчивой среде требует гораздо более интенсивного сотрудничества, командного взаимодействия с коллегами из других функций. Годовые узкофункциональные цели в такой ситуации мешают кооперироваться с коллегами и смежными подразделениями: люди замыкаются в своем функциональном «колодце», конкурируя с соседями за доступ к ресурсам и полномочиям.

Неудовлетворенность поколения Y

Новое поколение сотрудников стремится к самовыражению и развитию. Они ценят частую обратную связь: 60% представителей поколения Y хотели бы слышать отзывы о своей работе по крайней мере один раз в день. Они вовлечены, когда руководители общаются с ними на равных, слышат их идеи, а не только дают указания и контролируют исполнение. Традиционные модели управления эффективностью их не привлекают.

Закат модели «кнута и пряника»

В работах Хайнца Хекхаузена («Мотивация и деятельность»), популяризатора науки Дэниела Пинка («Драйв») и, пожалуй, в большинстве недавних научных публикаций, посвященных теме мотивации, звучит идея о том, что внешние мотивационные стимулы — премия за результат или штраф за его отсутствие — приводят к целому ряду негативных последствий:

• Туннельный взгляд. Сотрудник, которого премируют лишь за решение нескольких задач, теряет заинтересованность заниматься всем остальным, даже если оно очень важно для дела.
• Снижение креативности и качества достижений. Когда сотрудник нацелен на получение бонуса или избегает штрафа, он будет в первую очередь применять известные, типовые решения (максимум заработка при минимуме усилий и персональных рисков).
• Привыкание к хорошему. Если сотрудник получил большой бонус или первое место в рейтинге, то стимул меньшего размера в дальнейшем будет его демотивировать.

Все эти эффекты проявляются тем сильнее, чем более сложным делом заняты люди. В сложной работе наилучший результат обеспечивается интересом к содержанию деятельности и иными внутренними стимулами при конкурентоспособном размере базовой зарплаты. А формальные, редко обновляемые цели, фокус на контроле и стимулирование исполнения «кнутом и пряником» хорошо работают для простых, типовых задач в стабильной среде. Иначе говоря, они оптимальны для «копания канав».

Как можно изменить ситуацию к лучшему?

НОВЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ

В этой статье мы решили рассказать о перспективах развития системы управления эффективностью на примере передовых разработок, существующих в мире и у нас в компании «ЭКОПСИ Консалтинг».

Регулярная многосторонняя обратная связь

Мы создали онлайн-систему, позволяющую каждому сотруднику получать непрерывную обратную связь со всех сторон: от руководителя, коллег, подчиненных своего и смежных подразделений. Эта система получила название RTF — Real-Time Feedback, что означает «обратная связь в реальном времени». Она позволяет сотрудникам в любой момент открыть браузер или мобильное приложение и написать отзыв, адресованный тем коллегам, руководителям и подчиненным, с которыми они взаимодействовали. Один раз в неделю информация консолидируется — и каждый сотрудник получает обратную связь. Чтобы написать в нашей системе один отзыв, нужно в среднем около 3 минут. Поскольку один сотрудник дает обратную связь 7–8 коллегам, ему требуется в общей сложности 20–25 минут в неделю.

Эксперимент с различными типами оценочных критериев привел нас к интересному выводу: в отличие от традиционных оценок, опросов «360 градусов» или годового performance appraisal, в еженедельном цикле обратной связи статистически значимым является лишь один (!) универсальный критерий количественной оценки, а именно — удовлетворенность взаимодействием с коллегой. Результаты, качество работы, компетенции, ценности и другие «тяжелые» критерии, на которых основана традиционная обратная связь, для оперативной обратной связи не работают. Наибольшую пользу людям приносят не сами оценки, а текстовые комментарии к ним.

Пилотный запуск системы RTF мы осуществили у себя — внутри компании «ЭКОПСИ». По итогам пилотного проекта 92% сотрудников назвали эту практику полезной для себя и высказались за ее продолжение. Пилот показал, что не все сотрудники готовы открыто (а не анонимно, как в случае опросов «360 градусов») писать не только похвалу, но и критику, хотя большинство участников процедуры считают, что именно критика — самое полезное в оперативной обратной связи. Впрочем, и благодарности очень важны.

Мы убедились, что для внедрения RTF необходим определенный уровень доверия между сотрудниками. С другой стороны, сама эта процедура постепенно формирует более открытую и доверительную среду, положительно влияет на корпоративную культуру и вовлеченность людей. В «ЭКОПСИ» мы решили пока не смешивать RTF с годовыми целями, аттестацией и другими инструментами управления эффективностью. Наши клиенты, использующие систему, склоняются к такому же решению. Переход к регулярной обратной связи — это процесс организационного обучения и изменения культуры, а не внедрение нового регламента «с понедельника». Пожалуй, на текущий момент это наш главный вывод.

Возможность давать и получать обратную связь в режиме реального времени недавно появилась и в SAP SuccessFactors.

Автоматизация обратной связи

OKR — цели и ключевые результаты

В 1967 году Питер Друкер выдвинул идею MBО (Management By Objectives— управление по целям, УПЦ) — процесса, в котором руководители определяли цели деятельности своих подчиненных и оценивали достигнутые результаты. В 1981 году Джордж Доран дополнил метод Друкера моделью SMARТ, описав требования, которым должна соответствовать хорошая формулировка цели. В середине 1980-х годов идея измеримости получила дальнейшее развитие благодаря KPI (Key Performance Indicators — ключевым показателям эффективности, КПЭ). В 1999 году Джон Доер предложил новый подход к постановке целей и оценке достижений — OKR (Objectives and Key Results — цели и ключевые результаты). Этот подход используется в Google, Intel и других международных компаниях для управления эффективностью работы.

OKR является одним из наиболее современных и интересных подходов к постановке целей и оценке достижений, поэтому рассмотрим его подробнее.

Objective (цель) — то, ЧЕГО мы хотим достичь. Цели должны быть значимыми для компании и, что не менее важно, должны воодушевлять самого человека и бросать ему вызов. Поэтому, в отличие от метода SMART, где А в акрониме означает achievable («достижимая»), в подходе OKR приветствуется амбициозное целеполагание. Пример такой цели: «Доставить человека на Луну до конца десятилетия». В бизнес-практике количество целей у одного сотрудника должно быть небольшим (от 4 до 6 на каждый период).

Key Results (ключевые результаты) — ответ на вопрос о том, КАК мы хотим достичь цели. Ключевых результатов тоже должно быть немного (не более 5 на одну цель), они должны быть измеримыми и привязанными к конкретному времени достижения. Пример ключевого результата для «лунной» цели: «Построить лунный модуль весом до 19 тонн до конца декабря 1965 года».

Цели и ключевые результаты разделяются на два класса: операционные (Operational OKR), связанные с выпуском и продажей продукции и с другими постоянными целями и задачами, и амбициозные, или вдохновляющие (Aspirational OKR), описывающие, как компания будет меняться и менять мир вокруг себя. Компании, использующие подход OKR, побуждают каждого сотрудника и подразделение к открытости и согласованности целей. Процесс целеполагания выглядит так:

1. Каждый сотрудник индивидуально формулирует свои OKR.
2. Менеджеры встречаются с сотрудниками для ревизии OKR.
3. Команды (проектные группы, департаменты, отделы и т.п.) встречаются и обсуждают командные OKR.
4. Команды представляют свои OKR всем в компании.
5. Методологи OKR убеждены, что слишком обильное каскадирование сверху вниз (выше 40% OKR) убивает инициативу. Оптимальной является ситуация, когда 60% OKRили больше идут снизу вверх.

В большинстве компаний, использующих OKR, процедура целеполагания повторяется каждый квартал, однако есть организации, применяющие еще более короткий цикл — месячный или даже недельный. Руководители этих компаний отмечают значительные преимущества более коротких периодов целеполагания: в динамичной среде, как мы обсуждали выше, чем короче цикл, тем более адекватными получаются цели и ключевые результаты.

Принципиальный момент состоит в том, что все OKR каждого у сотрудника и отчеты об их статусе доступны (видны) всем в организации. Такая открытость способствует командной работе и сотрудничеству подразделений.

Еще одной серьезной инновацией является подход к установке целевых значений и оценке результативности: в отношении амбициозных целей считается приемлемым достижение на уровне 60–70%, а не 100%, при этом оценка OKR не связана посредством формул с итоговым суждением о результативности и вознаграждением сотрудника. Инструментом подведения итогов служит регулярная самооценка сотрудника и оценка окружения — коллег из его собственного подразделения и смежных подразделений, руководителя, подчиненных. Цель такой оценки состоит не в расчете итогового индекса или рейтинга, а в том, чтобы сотрудник обдумал достигнутое, прежде чем ставить новые цели. Такой подход побуждает людей формулировать для себя более смелые, инновационные цели и принимать на себя разумные риски.

Чтобы вынести суждение об эффективности сотрудника, руководитель рассматривает и обсуждает с ним всю совокупность действий и результатов, то, как сотрудник достигал своих целей, какой вклад внес в работу команды и какую пользу принес бизнесу. Этот процесс гораздо больше напоминает развивающую беседу, чем формальное проставление оценок в конце периода. На смену формальному, административному подходу приходит «мягкая сила».

Технически для управления процессом OKR используется программная среда (например, SAP SuccessFactors, Better Works) или доски визуализации на рабочих местах сотрудников. В «ЭКОПСИ» мы планируем расширить функционал системы Real-Time Feedback до OKR в 2017 году.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Наверняка вас, как и нас, впечатляют новые идеи, которые помогают сделать процесс работы людей более эффективным и одновременно более интересным и гуманным.

Единственное по-настоящему серьезное препятствие на этом пути — наши устаревшие убеждения о работе, результатах труда и о человеческой мотивации. Поэтому мы хотим закончить эту статью высказыванием Эллиотта Джекса:

«Каждый из нас приходит на работу для того, чтобы делать лучшее, на что способен. Неэффективность труда людей обусловлена несовершенством организации как системы или тем, что мы занимаем в ней не свое место. А с нами, с людьми, все в порядке».

Поверьте в это или хотя бы на время допустите, что это высказывание справедливо. Без этой «магии» те технологии, о которых мы здесь рассказали, не заработают.

Несколько фактов про обратную связь

1. Способ оценки влияет на качество обратной связи. Сначала мы предложили сотрудникам ставить коллегам одну из трех оценок: зеленый (отлично), желтый (удовлетворительно), красный (плохо). Однако кривая обратной связи оказалась далека от нормального распределения — люди, в основном, хвалили друг друга, что не отражало реальной картины. Затем мы убрали «светофор», оставив только оценочные суждения — все хорошо; все хорошо, но есть претензии; требуется серьезное улучшение. Кривая немного сдвинулась к центру, но все еще не была приемлемой. Наконец, мы предложили максимально нейтральные формулировки — отлично, всем доволен; хорошо, но есть пожелания; есть серьезные пожелания. И только после этого результат оказался близким к нормальному распределению. Следовательно, шкала должна быть максимально нейтральной, иначе полученная информация бесполезна для развития сотрудников.
2. К выбору критериев оценки надо подходить ответственно. Мы исходили из того, что людям проще оценивать взаимодействие друг с другом, когда заданы критерии оценки. Поначалу у нас было три критерия — насколько я удовлетворен взаимодействием с этим человеком; в какой мере он соблюдал согласованные сроки; насколько я доволен его результатами. Однако выяснилось, что данные критерии не работают — не все сотрудники ставят друг другу задачи и сроки. Многие выбирали одинаковые оценки по каждому пункту, оценивая в целом, насколько комфортным было общение с коллегой. В итоге мы оставили в анкете только один вопрос, который сейчас звучит так: «Насколько я доволен взаимодействием с данным человеком за обозначенный период времени».
3. Контекст очень важен. Сотрудники «ЭКОПСИ Консалтинг» взаимодействуют на проектах с большим числом коллег, иногда несколько раз в неделю. Но, получая обратную связь, люди не всегда понимали, о чем идет речь — невозможно запомнить все свои контакты. Поэтому мы ввели в оценочную форму поле «контекст», где сотрудник, дающий обратную связь, кратко обозначает, с какой ситуацией связана его оценка. Например: «В ходе разговора о развитии нового направления ты, не задумываясь, отверг мои идеи».
4. Привычка к заполнению форм обратной связи не формируется. Мы предполагали, что за три месяца люди привыкнут регулярно давать обратную связь, но наши ожидания не оправдались. Вначале большинство сотрудников с энтузиазмом заполняли оценочные формы, но когда эффект новизны прошел, их пыл поостыл. Активность идет волнами — стихийно возрастает (например, когда человек получил позитивную обратную связь, ему на подъеме тоже хочется написать коллегам), потом падает. Соответственно, в компании должен быть лидер, который продвигает проект Real-Time Feedback, в противном случае он может затухнуть.

Как стимулировать сотрудников регулярно давать обратную связь? Административные меры вряд ли помогут — качество обратной связи, раздаваемой из-под палки, невысоко. Люди приспособятся и будут писать формальные отписки, от которых нет пользы для развития.

Есть несколько вариантов, как решить проблему.

1. Сделать процедуру обязательной для менеджеров, а для остальных сотрудников — по желанию. В этом есть смысл, поскольку подчиненные воспринимают поведение менеджера как ролевую модель, а регулярное получение обратной связи будет стимулировать их самих чаще давать ОС.
2. Привязать ОС к какому-то важному событию (например, завершению проекта или достижению определенной цели) и сделать ее обязательной. Правда, это, больше подходит для компаний, организованных по проектному принципу.
3. Использовать геймификацию — например, раздавать коллегам «лайки», «бейджи» и прочие игровые символы. Сотрудники охотно реагируют на подобное взаимодействие, особенно представители поколения Y.
4. Возможность добавить в оценочную форму свой критерий и запросить по нему обратную связь. Например, человеку важно получить мнение коллег по конкретному поводу, заметили ли люди изменения в его поведении.

Читать полный выпуск журнала HRTimes №31