Многие организации, разрабатывающие и реализующие планы своего стратегического развития , неизбежно сталкиваются с рядом вопросов, возникающих на этом пути. Сформулировав стратегические приоритеты и долгосрочные планы и цели, руководители спрашивают себя: Как правильно транслировать стратегические цели на все уровни управления компанией? Как правильно произвести декомпозицию стратегии? Как осуществить выбор эффективных способов достижения стратегических результатов? Как контролировать и мотивировать сотрудников при достижении этих результатов? Боле того, даже организовав процесс трансляции верхнеуровневых целей, организация сталкивается с вопросами возникающими у ее сотрудников: Какие задачи стоят именно передо мной? Кто вместе со мной будет решать эти задачи? Кто, кроме меня заинтересован в решении этих задач? Как действовать максимально эффективно и как доказать свою эффективность?

Ответ на все эти вопросы дает комплексная система управления эффективностью персонала, согласующая интересы основных заинтересованных групп: Акционеров, Менеджеров и Сотрудников (см. рис. 1).

Рис. 1.

Система управления эффективностью (СУЭ) представляет собой комплекс процессов и инструментов, позволяющий повысить эффективность компании за счет «человеческого фактора».

Базовыми принципами СУЭ являются:

• Перед сотрудниками ставят сложные, но достижимые цели (в отличие от традиционных систем, управление в которых осуществляется путем конкретных поручений),
• Результаты работы каждого сотрудника измеряются (в отличие от традиционных систем в которых главенствуют формальные, например, дисциплинарные, критерии),
• Доход четко привязан к результатам работы (в отличие от традиционных систем, где доход зависит от уровня иерархии).

С целью реализации данных принципов в рамках СУЭ применяются наиболее прогрессивные технологии и инструменты управления персоналом.

Создавая стандарты эффективности (четко зафиксированные критерии, понятные и принимаемые всеми участниками системы, имеющие возможность объективного расчета), применяют:

• Системы классификации позиций (грейды, бенды и т.д.),
• Показатели результативности (KPI, КТУ, МВО),
• Системы управления компетенцией (Модели корпоративных и профессиональных компетенций).

Формируя процессы управления эффективностью (Четко регламентированные и описанные процессы управления эффективностью позволяющие сформировать «правила игры», контролировать достижение результатов, ставить цели и объективно оценивать их выполнение), применяют:

• Системы постановки целей и оценки достижений,
• Системы мониторинга эффективности.

Мотивируя эффективность (инструменты и системы, обеспечивающие выполнение целей и адекватное вознаграждение за их достижение)/ применяют:

• Прогрессивные системы назначения и изменения базовых окладов,
• Премиальные системы (краткосрочные и долгосрочные, опционные программы),
• Программы развития, повышающие капитализацию персонала на внутреннем и внешнем рынках труда.

Секрет успеха СУЭ в согласованной и сбалансированной работе всех систем и инструментов в ее рамках: Организация лучше контролирует ключевые показатели своей деятельности, добивается более правильной постановки целей перед сотрудниками.

Сотрудники получают четкие правила игры — они знают, что от них ждет компания, понимают, как они могут повысить свой доход.

Базовые требования к сотрудникам и результатам их труда, оформленные в виде КПЭ и компетенций, позволяют легко оценивать эффективность сотрудников, что дает возможность сосредоточить усилия менеджеров на решении задач, уникальных для каждого проекта или каждой бизнес-ситуации.

Каждому сотруднику становятся известны цели его деятельности, отраженные в персональных КПЭ, что позволяет фокусировать его внимание в первую очередь на решении тех задач, которые ведут к достижению цели. Внимание сотрудников сосредотачивается на наиболее приоритетных вопросах стратегического и операционного характера.

Зависимость существенной части дохода, выраженной в переменной части оплаты труда, от достижения поставленных целей и результатов по КПЭ, заставляет сотрудников концентрироваться на достижении результатов, инициативно искать способы преодоления барьеров на пути к цели и повышают мотивацию на достижение необходимого компании результата.

Понятная, прозрачная система вознаграждения за достижение целей и ключевых показателей эффективности однозначно указывает, на что необходимо расходовать рабочее время сотрудникам компании, какие задачи должны решаться в первую очередь, быстро и качественно.

Базовые требования к результатам труда (цели и КПЭ) и рабочему поведению (компетенции) позволяют однозначно понимать, каким образом следует подходить к решению возникающих вопросов и преодолению трудностей.

Однако, при всех очевидных преимуществах СУЭ, иногда приходится констатировать тот факт, что внедрение как полномасштабной СУЭ, так и отдельных ее элементов, не дает ожидаемого организацией эффекта.

Проведя широкий анализ результатов проектов по внедрению СУЭ, мы пришли к выводу, что кроме объективных факторов (недостатки в разработке инструментов, отсутствие необходимых мероприятий по внедрению системы и т.д.) высокое негативное влияние оказывает несовместимость корпоративной культуры организации с базовыми принципами СУЭ. То есть СУЭ безболезненно «приживается» далеко не во всех корпоративных культурах. Рассмотрим подробнее данный аспект.

Что такое корпоративная культура?

Корпоративная культура это:

• Декларируемые правила: публично объявленные ценности, заявление о миссии,
• Поддерживаемые персоналом нормы, ценности и стандарты,
• Правила поведения: язык, обычаи, традиции,
• Принятые в организации способы достижения цели,
• Эмоциональный климат: обстановка в группах во время работы,
• Символы, легенды и истории организации.

Корпоративную культуру определяют:

• История организации,
• Внешнее окружение,
• Личность и поведение топ-руководителей,
• Поведение менеджеров и принимаемые ими решения.

В настоящий момент наибольшее распространение имеет модель Спирали преемственности корпоративных культур (см. рис. 2). Множество организаций, развиваясь, проходят эти стадии, в процессе своего становления изменяя присущую им корпоративную культуру. Таким образом, следует отметить, что корпоративная культура не является данностью, свойственной организации от момента рождения до смерти.

Рис. 2.

Почему этапы развития корпоративной культуры представлены в виде спирали? Дело в том, что все виды корпоративных культур можно разделить по признаку отношения личности и организации. Культуры, представленные с левой стороны рисунка можно назвать «МЫ»-культурами, в которых доминирующие влияние имеют коллективистские установки — во главе угла стоят интересы команды, важность совместной работы, сходность и единство интересов. С правой стороны рисунка расположены так называемые «Я»-культуры, которые отличаются важностью влияния личности — ключевое значение приобретают индивидуальность, «роль личности в истории» и т.д. В меняющихся ситуациях в обществе, на рынках, в индустриях бизнес-модель организации может меняться. В какой-то момент ставка должна быть сделана на сплоченные рабочие коллективы — команды, в другой на ярких лидеров — индивидуалов. Изменение бизнес-модели, как раз один из тех случаев, когда вероятность смены корпоративной культуры значительно возрастает. В этой связи следует отметить, что одним из мощнейших инструментов изменения корпоративной культуры как раз и является СУЭ. Внедрение СУЭ в различных корпоративных культурах

Рассмотрим более подробно возможности последствия внедрения СУЭ в различных корпоративных культурах. Сразу оговоримся, что культура Выживания является маргинальной культурой и интереса, в рамках нашей темы, не представляет. Культура Принадлежности, зачастую характерна для молодых компаний, созданных небольшой группой единомышленников. Бизнес императивом такой команды служит утверждение: «Нам нравится работать вместе, неважно, сколько денег мы заработаем». Атмосфера в такой группе скорее дружеская, нежели рабочая. Решения принимаются на основе личных отношений, ей свойственно неформальное лидерство, обусловленное личным влиянием участников.

Участникам такой компании присущи следующие ценности:

• Единство мнений важнее мнения каждого в отдельности,
• Я готов отказаться от самого себя ради своего рода, ради своих друзей, ради команды,
• Я — человек команды,
• Без команды человек пропадет,
• Ценность человека в его принадлежности к уважаемому коллективу,
• Сила организации — в единстве всех ее сотрудников.

И коллективные установки:

• Следует жертвовать своим мнением ради единства команды,
• Отношения в рабочем коллективе должны быть такие же близкие как в семье,
• Необходимо помогать друг другу,
• Хороший руководитель сплачивает вокруг себя преданных людей, обеспечивая их защиту и культивируя добрые отношения и единство взглядов.

Что произойдет с таким коллективом при попытке внедрения элементов СУЭ? Напомним, каких управленческих решений потребует внедрение СУЭ:

• Увольнять неэффективных,
• Ценить человека за результат,
• Перед каждым ставить сложные цели,
• Платить всем за достижения,
• Оценивать по результатам.

Разумеется, что эти установки кардинально расходятся с тем, к чему привыкли члены этой группы. В таких компаниях не принято увольнять «своих» несмотря на их невысокую эффективность, каждый член команды обычно работает над самостоятельно выбранной темой в меру своих сил и возможностей, прибыль делится на всех поровну, а оценка строится на основе личных качеств участника и его лояльности команде. Очевидно, что гармоничного сосуществования СУЭ и культуры Принадлежности не получится. Наиболее распространенным развитием событий становится формальное существование отдельных инструментов СУЭ (например, системы премирования по КПЭ) при этом реально не работающих. Например, премия будет рассчитываться по показателям, но выплачиваться, все равно, исходя из личных качеств премируемого, его близости к команде, долгосрочности взаимоотношений. Такие «исключения» безусловно, не дадут СУЭ нормально функционировать.

В другой ситуации, когда СУЭ будет усиленно внедряться, не смотря на ране сложившиеся отношения и правила, неизбежно произойдет кризис культуры, который приведет к распаду команды и приходу новых людей — уже с совершенно другими установками.

Нормальным развитием культуры Принадлежности является ее эволюция в культуру Силы. Развитие культуры Силы зачастую обуславливается ситуацией в которой из сплоченной команды единомышленников вырастает единоличный лидер, способный брать на себя ответственность при принятии решений. Это особенно важно, когда развитие бизнеса доходит до такой стадии, когда необходима централизация, скорость и однозначность управленческих действий в интересах бизнеса (отнюдь не в дружеских интересах участников). Товарищеская атмосфера пропадает, ей на смену приходят авторитарная система ценностей личности:

• Сильный всегда прав,
• Я должен быть готовым защищать себя и свою территорию,
• Власть делает меня сильным. Сила помогает мне установить власть,
• Я буду бороться за власть с людьми, которых я смогу победить.

И компании:

• Главное — вначале завоевать, а затем защитить свою территорию,
• Нападение — лучший способ защиты,
• Человек, облеченный властью, имеет право принимать любые решения,
• Руководить методом «разделяй и властвуй».

Что (при попытке внедрения СУЭ) произойдет с компанией, в которой привыкли увольнять «врагов» (даже если они профессионалы) и ценить сотрудников за то, что они «наши» (даже если они неэффективны)? Понятно, что в системе, в которой всех и вся оценивает руководитель, только по одному ему известным критериям и он же (на основании тех же критериев) решает, сколько, кому платить, работа инструментов СУЭ (например, системы оценки достижений) мало реалистична.

При наличии мощной культуры Силы выход из ситуации весьма схож с предыдущим примером: компания формально интегрирует некоторые элементы СУЭ, но не обеспечивает их нормальную работу. Планы и цели, поставленные сотрудникам, могут произвольно изменяться руководителем, по его усмотрению; размеры премий все равно произвольны и зависят от его настроения; словом, управление эффективностью работает в весьма искаженном виде.

Впрочем, ситуация может быть и иной. При сильном менеджменте (руководителях 2-го и 3-го уровней), вполне может возникнуть значительное внутренне сопротивление самоуправству и произволу. Сотрудники начнут требовать исполнения декларируемых правил и принятых регламентов. Разумный руководитель вполне может прислушаться к обоснованным требованиям и почувствовать необходимость изменений. Такая ситуация является очевидной предпосылкой для перехода компании к следующему витку спирали — культуре Правил.

Культура Правил характеризуется высокой стандартизацией и регламентацией производственных процессов, формализацией рабочего поведения и высоким уровнем планирования и координации действий на всех иерархических уровнях. Ценности сотрудника в культуре Правил:

• Главное — регламенты и работа по правилам,
• Я уважаю правила, и буду им следовать, поскольку на правилах держится мир,
• Эмоции вредны. Нужно действовать рационально и безлично.

А коллективные установки таковы:

• Даже первое лицо подчиняется правилам,
• Нарушение правил даже ради лучшего результата недопустимо, поскольку создает плохой прецедент,
• Главное не личность, а должность
,
• Хороший руководитель тот, кто способен обеспечить порядок в работе своего подразделения.

Казалось бы, ценности и установки культуры Правил не соответствуют требованиям СУЭ. И действительно: в практике такой организации увольнения происходят в основном за дисциплинарные нарушения (причем такие случаи достаточно редки), ценность личности — не высока (ее заменят производственная функция), главная задача — четко выполнить должностные инструкции, а оплата труда все равно зависит только от места в иерархии (оценка происходит по формальным критериям).

Однако не все так просто. На самом деле, культура Правил является благодатной средой для внедрения СУЭ. Ведь СУЭ, как и любая система, основана на определенных правилах и регламентах, которые нужно выполнять. К сожалению (или к счастью) внедрение СУЭ всегда приводит к смерти культуры правил. КПЭ и цели нарушают ценности культуры Правил, вносят элемент соревнования и состязательности, стимулируют достиженческую мотивацию.

Компания, живущая в культуре Правил, внедряющая СУЭ, с большой долей вероятности начнет эволюцию в направлении культуры Успеха.

Очевидно, что культуру Успеха, сложно представить без полномасштабного внедрения инструментов управления эффективностью сотрудников. Ведь ориентируя людей на достижения, руководители должны поставить им четкие цели, дать четкие критерии их достижения (успеха), мотивировать этот успех. Все эти элементы в полной мере отражают архитектуру и внутренний смысл СУЭ.

Рассмотрим, какие ценности и коллективные установки присуще культуре Успеха:

• Ценности сотрудника: Победителей не судят, Сегодня нужно сделать что-то большее и лучшее, чем вчера, Я хочу поставить рекорд, обогнать себя вчерашнего, своих коллег и самых «крутых» профессионалов в мире. Важны: индивидуальность, гениальность, талант.
• Коллективные установки: У успеха есть один автор, Успех зависит только от личных усилий человека, Наибольшего успеха добиваются амбициозные, честолюбивые люди, Хороший руководитель способен мотивировать подчиненных на достижение выдающихся результатов.

Культура Успеха — ярко выраженная «Я»-культура, ориентирующая человека на высокие личные достижения, профессионализм и эффективность. Словом, именно то, что призвана обеспечить СУЭ.

Следующими этапами развития Спирали преемственности корпоративных культур являютсякультура Согласия и культура Синтеза/творчества. В этих, более высоких культурах, СЭУ остается, но перестает быть приоритетным инструментом управления — становится фоновым инструментом. СУЭ преобразуется:

• Появляется больше проектных и качественных целей.
• КПЭ дополняются компетенциями. Оценки по компетенциям становятся не менее, а часто более важными, чем достижение КПЭ.
• В премировании увеличиваются коллективные составляющие.
• Премия за индивидуальные результаты становится менее существенной.

Рассмотрим особенности данных культур.

Для культуры Согласия характерно создание независимых проектных команд, активное использование сложных IT-систем, отказ от стандартизации, передача полномочий экспертам. Ценностями сотрудников в этой культуре служат:

• Люди разные, и очень важно, чтобы они оставались разными, каждый со своими особенностями,
• Люди должны уважать различия,
• Я слушаю других людей и учусь у них,
• Я люблю общаться, спорить, искать новые решения,
• Мы ищем правильные ответы на те вопросы, которые нам ставит жизнь. Этот поиск может быть долгим.

Коллективными установками являются:

• Автор результата — команда, никто не может добиться чего-то сам,
• Основа управления — умение договариваться,
• Нельзя принимать решение, если не достигнут консенсус — все должны быть согласны с общим решением,
• Лучшее решение можно найти только в обсуждениях.

Наиболее редко встречающаяся сейчас культура — культура Синтеза/творчества. Бизнес императивом в ней служит фраза: «Мы создаем нашим клиентам новые возможности, опережающие требования рынка и разделяем с ними ответственность за успех их бизнеса». Главенствующие значение в такой культуре приобретают новые идеи, соответственно и все решения в таких компаниях принимают авторы этих идей. Ценности сотрудника:

• Я хочу развиваться,
• Я хочу делать сегодня то, что я не умел вчера,
• Я хочу создавать новые творческие возможности, которые дают пространство для самореализации других людей,
• Я хочу улучшаться сам, способствовать улучшению людей вокруг себя, способствовать улучшению своей страны и мира.

Коллективные установки:

• Самореализация важнее достижений и успехов,
• Бизнес развивается через предпринимательское творчество,
• Нестандартные решения, выход за рамки привычных решений — главное, что нужно бизнесу,
• Объединившись, таланты умножают свои способности и могут достигнуть выдающихся результатов,
• Хороший руководитель собирает вокруг себя команду звезд.

Как уже говорилось выше, СУЭ в обеих высоких культурах — лишь фоновый (но необходимый!) элемент, обеспечивающий работоспособность других более сложных инструментов управления нового уровня.

Заключение

Как видно из вышеизложенного, каждая организация, принимая решение о внедрении СУЭ (или отдельных ее элементов), прежде всего, должна определиться с тем типом корпоративной культуры, к которому она принадлежит или стремится. Это, в значительной степени, позволит избежать многих ошибок и сложностей, возникающих при попытке интегрировать различные инструменты и системы в инородную для них среду. Для каждой корпоративной культуры существуют и подходят свои инструменты управления, например: управление задачами (инструкции регламенты) — для культуры Правил, или управление по ценностям (вовлечение, мозговые штурмы, делегирование права ставить цели) — для культуры Согласия. Правильный выбор таких инструментов позволит обеспечить организации наиболее органичную для нее систему управления и, следовательно, наиболее комфортный способ достижения совей цели.