Как показывает практика, в большинстве компаний каких-либо бонусов и премий для сотрудников финансовой службы не предусмотрено вообще. Экономистам, бухгалтерам, казначеям и менеджерам по бюджетированию, как правило, выплачивается только фиксированный оклад. Есть еще, правда, распространенная практика так называемого «премирования по итогам года», когда практически все сотрудники (за исключением особо провинившихся) получают какой-то бонус. Обычно такие выплаты фигурируют как «тринадцатая зарплата». От чего зависит размер этих выплат, за какие конкретно результаты они предоставляются, как правило, никто объяснить не может. Подобный инструмент может быть эффективен, чтобы удержать сотрудника в компании (т,к., зная что в конце года будет премия, он несколько раз подумает, прежде чем решится на смену места работы в течение года). Однако на результативность труда подчиненных финансового директора подобные «тринадцатые зарплаты» не влияют никак . Чтобы система мотивации была эффективной, она обязательно должна включать в себя четкие цели, определенные для каждого сотрудника, простые и понятные правила оценки результатов его работы, а также прозрачную систему расчета вознаграждения на основе выставленных оценок. Этим требованиям удовлетворяет система вознаграждений, построенная на основе ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators, KPI).

В теории все просто

Классический подход к разработке KPI — декомпозиция ключевых показателей верхнего уровня, результате которой каждое подразделение, и в том числе финансовая служба компании, получает свой набор KPI, за достижение которых несет ответственность руководитель, в нашем случае финансовый директор. Он в свою очередь должен «спустить» показатели своим подчиненным. Для каждого показателя определяется целевое значение, которое должно быть достигнуто за определенный период времени (месяц, квартал или год). От того как справился с поставленной задачей тот или иной сотрудник, будет зависеть размер его индивидуального вознаграждения по итогам отчетного периода.

Мнение коллеги

Людмила Смирнова, директор по корпоративным финансам ИД Hachette Filipacchi Shkulev и ИнтерМедиаГруп:

«В настоящее время в нашей компании KPI установлены только для ключевых должностей финансового департамента. К ним относятся: финансовый директор, финансовый контроллер и главный бухгалтер. Набор показателей для каждой из должностей, примерно, на 80%, остальные 20% — общие дл компании. В среднем на одну должность приходится 5 −6 показателей. К примеру, у главного бухгалтера есть следующие основные KPI: своевременное закрытие периода, своевременная сдача фискальной отчетности, успешное прохождение налоговой проверки. Остальные показатели более общие и зависят от текущих задач, стоящих перед финансовым департаментом в целом. Например, это может быть сокращение текучести кадров или успешное прохождение компанией годового аудита. Результат выполнения установленных показателей, пока определяется только на основании субъективной оценки менеджеров».

В теории все выглядит довольно просто. На практике же проблем, связанных с определением KPI для финансистов и бухгалтеров, более чем достаточно. Как правило, они связаны с порядком расчета фактически достигнутых значений, с определением количества используемых показателей и определением целевых установок.

Сколько KPI нужно для счастья

Одна из наиболее распространенных ошибок, которая встречается в практике, — это слишком большое количество KPI, приходящихся на одного сотрудника. В ряде компаний для одной должности установлено больше десятка ключевых показателей деятельности, и все они увязаны с системой мотивации. Если все KPI одинаково важны, то вознаграждение зависит от слишком большого количества факторов, удельный вес каждого из которых не превышает 10% — а это тот рубеж, ниже которого сотрудник перестает воспринимать показатель, как влияющий на его доход. Другими словами, при таком подходе мотивировать людей крайне сложно. Имея множество равнозначных показателей, сотрудники перестают выделять приоритеты, распыляются или попросту не обращают на показатели никакого внимания. Правильно устанавливать не больше семи показателей эффективности для каждой должности, а также ввести для них систему весов (приоритетов).

Например, для бухгалтера это может выглядеть следующим образом:

• KPI 1 «Сокращение сроков закрытия отчетности» — удельный вес 50%;
• KPI 2 «Количество ошибок допущенных при составлении бухгалтерской отчетности» — 30%, и т.д.

При этом весапоказателей, отражающих выполнение наиболее важных для бизнеса задач, должны быть в два — три раза больше, чем по остальным KPI.

Четко и понятно

Для того чтобы система премирования на основе KPI действительно мотивировала людей на эффективную работу, а не создавала бесконечные конфликты, каждый показатель должен быть сформулирован предельно конкретно. В дополнении к этому нужно формализовать методику его расчета (на основе каких данных определяется его значение, какие могут вноситься корректировки и т.д.).

Подобная информация содержится в карте KPI. Случаев неправильного определения KPI в практике компаний предостаточно. К примеру, у финансового менеджера крупной производственной компании один из показателей был определен как «уровень качества управленческой отчетности». Сама по себе формулировка достаточно расплывчата и к тому же не была описана методика его расчета. Естественно, когда дело доходило до оценки достижения показателя и расчета премии, возникали противоречия и конфликты. Вместо KPI «уровень качества управленческой отчетности» корректнее было бы использовать, например, следующие показатели: «срок предоставления управленческой отчетности», «количество ошибок, выявленных в отчетности» и т.д.

Мнение коллеги

Мнение консультанта

Еще одна частая ошибка — присвоение сотруднику ответственности за выполнение КPI, на который он не влияет или влияет опосредованно. Проиллюстрировать это можно следующим примером. Ключевой показатель менеджера по бюджетированию «Точность планирования». При этом процесс бюджетирования организован сверху вниз, когда операционные бюджеты формируют непосредственно руководители подразделений. Задача менеджера — их консолидация, согласование, проверка данных. Но при этом он не в состоянии проверить, сможет ли, например, отдел продаж реализовать заявленное количество продукции. Другими словами показатель «точность планирования» зависит и от того насколько точно определены бюджетные статьи руководителями других подразделений.

Наконец, нередко в практике компаний встречаются так называемые «вложенные» показатели«, которые отражают промежуточные результаты работы. Так нередко бывает, когда руководители, столкнувшись с необходимостью разработать для сотрудников KPI, начинают «творчески переосмысливать» их должностные инструкции сотрудников. В результате каждую поименованную там обязанность превращается в KPI. Это неправильно, т.к. Премировать сотрудника за повседневную работу не имеет смысла. За выполнение своих текущих обязанностей сотрудник получает оклад. Нужно стараться выделять такие KPI, которые отражают финальный результат по потому или иному процессу или проекту и увязаны со стратегическими целями бизнеса. Как это ни абсурдно, но нередко вместо KPI руководители формулируют пожелания к конкретным сотрудникам. Например, в одной из российских компаний в списке KPI экономиста значился такой показатель — «защитить кандидатскую диссертацию». Чтобы этого избежать, нужно помнить, что показатели присваиваются должности, а не конкретному человеку, который на ней работает.

Что такое хорошо

Пожалуй, самое сложное определить целевые значения показателей, достигнув которые сотрудник вправе рассчитывать на вознаграждение. Завышенные значения KPI приведут к тому, что люди станут воспринимать поставленные задачи как невыполнимые, и не будут предпринимать каких-либо действий для их достижения вообще.

Решение этой проблемы — это поиск компромисса между существующим положением дел и желаемыми результатами. Другими словами, прежде чем выводить значение показателя нужно проанализировать текущее значение по тому или иному ключевому показателю деятельности, определить желаемые результаты на ближайшую перспективу, и, уже руководствуясь полученными данными, определить цели для сотрудников на будущий период. Как правило, устанавливается не одно, а несколько целевых значений для каждого KPI: «пороговое» — минимально необходимое, «плановое» — ожидаемый и вполне достижимый результат, и «вызов» — желаемое, но труднодостижимое значение показателя.

К примеру, у бухгалтера в течение трех лет в карте должности (документ содержащий перечень ключевых показателей деятельности, их фактические и целевые значения по конкретной должности — «FD») присутствует один и тот же показатель — количество замечаний от фискальных органов. Проанализировав динамику уменьшения количества претензий за прошлые года (2005 год — 40 замечаний, 2006 год — 20, 2007 — 10), финансовый директор может установить пороговое значение — 10, плановое — 8, а «вызов» — не более 2.

Мнение консультанта

Взвешиваем результаты

Итак, у каждого сотрудника финансовой службы есть около семи ключевых показателей деятельности, которые могут измеряться в рублях, днях, %, «штуках» и т.д. Чтобы оценить итоговый результат работы конкретного специалиста, нужно привести все показатели к единому знаменателю. Как правило, это делается путем создания балльной системы оценки. При этом крайне важно, чтобы однозначно было определено, за что присваивается тот или иной балл. Например, сокращение сроков закрытия отчетности на 2 — 3 дня — 10 баллов, на 4- 7 дней — 20 баллов и т.д.

Следующий шаг — определение весов для ключевых показателей эффективности. В большинстве случаев все KPI сотрудников можно разделить на стратегические и текущие. Как можно понять из названия, стратегические показатели характеризуют выполнение долгосрочных целей компании (подразделения) и должны обладать большим приоритетом (большим удельным весов), а текущие — отражают эффективность решения повседневных задач.

Итоговый показатель результативности работы сотрудника определяется как сумма произведений весов показателя на их балльную оценку. Дальше остается увязать полученную итоговую оценку с размером выплаты. Здесь есть несколько подходов:

• распределять общий премиальный фонд финансовой службы пропорционально количеству баллов, набранных сотрудниками;
• разработать прогрессивную шкалу премирования. Например: до 20 баллов — 5 тыс. руб., от 21 до 50 — 20 тыс. руб., свыше 51 — 50 тыс. руб.

Мнение специалиста

Кто контролирует

В последнее время во многих компаниях создаются специальные структуры, которые ведут учет и контроль исполнения ключевых показателей эффективности. Как правило, эту работу выполняет департамент стратегического развития, либо департамент управления персоналом Например, в «ОГК 1» подобная работа возложена именно на отдел кадров.

Мнение консультанта

Все меняется

После внедрения системы KPI важно постоянно анализировать ее актуальность. В компании могут измениться бизнес-процессы, стратегические цели, внешнее окружение. — выполняет ли она свою работу эффективно. Согласно исследованиям компании TDWI (The Data Warehousing Institute), большинство компаний пересматривают ключевые показатели эффективности на регулярной основе. Это необходимо, поскольку одни показатели могут потерять свою актуальность, другие — привести к незапланированным результатам.