В начале 2023 года мы с партнерами запустили образовательную программу для руководителей HR-департаментов. Обычно программы такого рода базируются на определенной модели, или наборе требований к образу героя — в данном случае HR-директора. Наша программа не стала исключением, однако модель, которую мы положили в ее основу, во многом отличается от привычных. В этой статье я расскажу о принципах построения и использования новой модели, а также объясню, почему традиционные модели описания управленческих должностей, основанные на компетентностном подходе, зачастую трудно применимы в реальной жизни. 

Традиционные модели

Формулируя требования к директорам по персоналу, организации чаще всего ориентируются на «мэтров»: CIPD и SHRM. Согласно модели CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development) — британской ассоциации профессионалов в области HR, насчитывающей около 160 тыс. членов во всем мире, — специалисту по управлению кадрами необходимо обладать большим количеством характеристик и компетенций. В частности, HR-директор должен быть:

1. решительным мыслителем;

2. опытным «влиятелем»;

3. заслуживающим доверия;

4. готовым на сотрудничество;

5. нацеленным на результат;

6. принимающим вызовы;

7. ролевой моделью;

8. любознательным.

Кроме того, он должен обладать знаниями и умениями в следующих профессиональных областях:

1. организационный дизайн;

2. организационное развитие;

3. обеспечение персоналом и планирование преемственности;

4. обучение и развитие персонала;

5. управление эффективностью и вознаграждением;

6. управление вовлеченностью;

7. управление отношениями с сотрудниками;

8. сервис и информирование;

9. персональное и профессиональное лидерство;

10. управление другими людьми.

Таким образом, CIPD в общей сложности выделяет 18 единиц описания компетенций, которые имеют сотни поведенческих индикаторов.

В свою очередь американское сообщество SHRM (Society for Human Resource Management), в которое входит более 300 тыс. специалистов по управлению кадрами, выделяет шесть кластеров компетенций. В них включены в общей сложности 23 единицы описания, каждая из которых раскрывается при помощи сотен индикаторов.

I. Лидерство

1. Лидерство и определение курса

2. Разнообразие, равенство и инклюзивность

3. Этическая практика

II. Межличностное взаимодействие

4. Глобальный менталитет

5. Управление взаимоотношениями

6. Коммуникация

III. Бизнес

7. Понимание бизнеса

8. Способность к анализу

9. Консультирование

IV. Люди

10. HR-стратегия

11. Подбор талантов

12. Управление вовлеченностью и удержание

13. Обучение и развитие

14. Совокупное вознаграждение

V. Организация

15. Структура HR-службы

16. Организационное развитие и эффективность

17. Управление численностью

18. Трудовые отношения

19. Управление технологиями (в сфере HR)

VI. Знания

20. Управление персоналом в глобальном масштабе

21. Риск-менеджмент

22. Корпоративная социальная ответственность

23. Трудовое законодательство (в частности, американское)

Модели, созданные по подобным лекалам, получаются громоздкими, а значит, не всегда понятными и удобными для пользователя. Даже профилирование — выбор приоритетных компетенций для конкретной должности — по большому счету, не помогает сократить количество требуемых навыков. Приоритетных направлений при таком способе описания каждый раз оказывается слишком много.

Есть и еще одна серьезная проблема. Чтобы привести себя в соответствие классической модели, нужно потратить… всю жизнь, в ходе которой требования к компетенциям будут постоянно меняться. Практически это попытка стать совершенным «витрувианским человеком» Леонардо да Винчи.

Попытки упрощения

Решить проблему избыточности компетенций и индикаторов отчасти помогает метод DEEP (Data-Enabled Employee Profile, или «Профиль сотрудника, основанный на данных»). Он позволяет анализировать корреляцию между компетенциями и результатами деятельности специалиста и выделять компетенции, работающие (и не работающие) на результат. Этот подход, однако, можно применять только для неуникальных должностей, позволяющих составить репрезентативную выборку для анализа. Но как быть с требованиями к HR-директорам, вице-президентам, начальникам департаментов? Это не массовые, а единичные должности, и условия работы на этих позициях и требования к ним в разных организациях и даже в разных блоках одной компании зачастую разнятся.

Альтернативу компетентностному подходу предлагает подход ролевой, который рассматривает требования к специалистам в контексте их ролей и типовых задач. При таком подходе требования не опосредуются компетенциями, способностями или личностными характеристиками. И правда, какая разница, можно ли считать HR-директора «любознательным» и мастером «этической практики». Главное — насколько успешно он выполняет свою работу и решает приоритетные задачи.

Ролевой подход позволяет построить гораздо более компактную, чем традиционная, модель требований к HR-директору. Показательный пример — модель профессора бизнес-школы Мичиганского университета Дэйва Ульриха. Ее особенность в том, что роли в ней группируются вокруг нескольких крупных блоков задач и не рассыпаются по бесчисленным компетенциям.

Эта модель при всех ее достоинствах, однако, с трудом приживается в России, поскольку оперирует непривычными для нас категориями.  

Результат адаптации 

Для своей программы обучения мы с коллегами адаптировали ролевой подход, взяв за основу концепцию Ульриха. Наша модель учитывает цели HR-директора, его роли и задачи. Соответственно, требования к директору по персоналу, работающему в России, мы разбили по этим категориям и описали следующим образом.

1. Цели, или миссия

• Люди есть — приходят в нужном количестве, нужного качества, в нужное время.

• Люди умеют работать эффективно.

• Люди хотят работать эффективно и оставаться в организации.

Эти цели собираются в формулу успеха

Полную версию статьи читайте на сайте: Большие идеи (ex. Harvard Bisiness Review)