История 1. «Сказку сделать былью»

Даниил Мартыненко, партнер, лидер практики «Управление организационной эффективностью» «ЭКОПСИ Консалтинг»:

– Самый яркий пример успешной мобилизации команды в моей практике – стратегическая сессия для менеджеров крупного холдинга, работающего в области добычи полезных ископаемых. К моменту нашего знакомства основное предприятие холдинга находилось в глубочайшем кризисе: серьезно устарели технологии, добыча руды снижалась, а ее себестоимость росла. Явно назрела необходимость серьезных перемен – и в области технологий, и в организации работы. Консультанты McKinsey подготовили план революционных преобразований. Управляющей команде холдинга этот план был понятен, но вот серьезная мотивация выполнять его отсутствовала, а люди с предприятия программу преобразований вовсе не поняли и даже восприняли в штыки. Ситуацию усугубляло наличие конфликта между управляющей компаний и добывающим предприятием, которые не могли договориться о распределении ролей и разделить общую ответственность за достижение намеченных целей. Например, люди не понимали, с какого потолка была взята плановая цифра добычи – 1450 тонн в год. И, естественно, не видели путей реализации этого чересчур амбициозного, как им казалось, плана. Таким образом, перед консультантами «ЭКОПСИ Консалтинг» стояла задача мобилизации команды на реализацию программы, предложенной McKinsey. В числе прочего нам предстояло «заземлить» план преобразований, перевести его на уровень конкретных действий.

Первым делом мы попросили участников сессии сделать свой прогноз: сколько руды, по их мнению, добудет предприятие в 2013 году? Ответы колебались от 900 тонн до 1450 тонн (реальная добыча в предыдущем году составила 1100 тонн). Затем все вместе стали анализировать, как конкретные цифры соотносятся с реальным бизнесом. И пришли к единодушному мнению: в 2013 году предприятие должно добыть 1450 тонн руды, иначе его закроют как убыточное. Самое интересно, что консультанты McKinsey назвали ту же цифру. Но теперь все понимали, что это не амбиции руководства и не фантазии консультантов, а вопрос выживания предприятия. «Чужая» программа преобразований стала своей – теперь осталось разработать конкретный план ее воплощения.

И тут мы в полный рост столкнулись с отсутствием взаимопонимания между управляющей компанией и добывающим предприятием. У одних голова болела исключительно по поводу добычи, другие абстрактно переживали за реализацию программы преобразований, требуя отчеты о проделанной работе. Требовалось сплотить сотрудников головного офиса и предприятия, показать им общую цель, создать единую мотивацию. Для решения этой задачи мы создали проектные команды, в которые вошли представители обоих «кланов». Люди, стоявшие по разные стороны баррикады, были вынуждены взаимодействовать друг с другом, ведь они работали на выполнение одной задачи. На сессии была проделана серьезная содержательная работа, вскрылись истинные эмоции и переживания сотрудников. В результате в компании появился реальный план преобразований, а люди почувствовали воодушевление, необходимое для его реализации.

Павел Безручко, генеральный директор «ЭКОПСИ Консалтинг»:

– Преодоление функциональной раздробленности, которое применили наши консультанты в примере Даниила, – очень мощный инструмент. Прежде чем продолжить рассказ о наших проектах, приведу небольшую иллюстрацию того, как 70 лет назад тот же подход использовал Сергей Павлович Королев. Выдающийся конструктор был еще и талантливым управленцем. Как обычно происходила разработка, изготовление и модификация элементов ракет? Сначала проектировщик придумывал конкретный блок. Затем инженер-технолог его просчитывал: здесь должна быть трубочка стальная, а не алюминиевая, потому что алюминиевая не выдержит давления. И уж потом рабочие на заводе собирали блок по этим расчетам. Процесс был неимоверно долгим. Иногда он начинал буксовать на этапе инженера, и пока тот договаривался с проектировщиком, простаивали рабочие. В другой раз что-то не получалось у рабочих, они шли со своей бедой к технологу, и хорошо, если тот мог справиться с проблемой самостоятельно, – чаще же обнаруживалось, что ошибка кроется в самой концепции блока, и тогда приходилось возвращаться на стартовую позицию – к проектировщику. Ходить по этой цепочке можно было месяцами. Главный конструктор Королев переселил проектировщика и инженера-технолога на завод, посадил их в отдельный закуток поближе к рабочим и сказал: «Вы работаете в одной команде». Сроки изготовления изделий сократились в несколько раз!

Даниил Мартыненко, партнер, лидер практики «Управление организационной эффективностью» «ЭКОПСИ Консалтинг»:

– В нашем случае мы не только преодолели функциональную раздробленность – мы изменили представление о распределении ролей между «головой» и «руками». Деловая игра показала, что прежняя система распределения ролей (управляющая компания – наставник, предприятие – исполнитель) часто оказывается неэффективной. Молодой сотрудник управляющей компании не всегда может быть гуру для опытного производственника. Гораздо полезнее, увидев общую цель, распределить роли исходя из поставленной задачи. Главный инсайт для участников: управляющая компания и предприятие – равноправные участники команды, а не наставники и исполнители.

В завершение сессии мы предложили менеджерам, которые уже начали ощущать себя членами одной команды, поразмышлять о ценностях и выявить общие. И получили неожиданно яркий эмоциональный отклик: да, нам нужны общие ценности, мы хотим работать с людьми, которые их разделяют, а тот, кто не с нами, тот против нас и должен уйти! Например, участники осознали, что их объединяет ценность «взаимопомощь без оглядки на должностную инструкцию». Важность этого открытия для участников состояла не в какой-то особой оригинальности мысли, а в том, что они осознали ее как общую задачу и договорились, какие конкретные шаги обозначают ее применение в работе, в каких действиях такая взаимопомощь может проявляться.

Хочу обратить особое внимание на готовность компании расставаться с людьми, которые не разделяют общие ценности. На мой взгляд, готовность к кадровым изменениям – важнейший фактор мобилизации команды. Если руководство из года в год терпит неэффективную работу и деструктивное поведение «неприкасаемых», никакие групповые мероприятия не помогут.

И последним этапом сессии стала разработка плана конкретных действий, направленных на выполнение программы преобразований. Только теперь это были уже не чужие, «консультантские» идеи, а продуманный, осмысленный план, принятый всеми, с понятным распределением ролей и ответственности.

Марк Розин, президент «ЭКОПСИ Консалтинг»:

– Даниил привел пример удачной стратегической сессии, в ходе которой было произведено несколько интервенций, приведших к мобилизации команды. Во-первых, люди осознали цели и поняли, к чему приведет недостижение результата. Они перестали воспринимать план как абстрактную цифру, не имеющую отношения к их жизни. Во-вторых, произошло преодоление функциональной раздробленности и изменение системы распределения ролей между управляющей компанией и предприятием, появилось взаимопонимание, возникла готовность помогать друг другу. В-третьих, команда назвала общие ценности, описала правильное и неправильное для достижения результата поведение, люди взяли на себя ответственность за то, чтобы применять санкции к тем, кто не соблюдает правила игры.

История 2. «Веришь мне или нет?»

Павел Безручко, генеральный директор «ЭКОПСИ Консалтинг»:

– Жил-был крупный коммерческий банк с большой сетью региональных отделений. И в каждом региональном банке работала своя большая серьезная бухгалтерия. И вот в один прекрасный день головной банк задумался о повышении эффективности деятельности этих подразделений. Решили создать объединенные бухгалтерии для банков, работающих в соседних регионах. Цели реформы: повысить производительность труда, унифицировать процессы. Преобразование затрагивало несколько тысяч сотрудников. Нас попросили провести мероприятие для главных бухгалтеров региональных банков.

В чем была проблема? В отличие от менеджеров холдинга в истории, которую рассказал Даниил, люди осознавали цели реформы и даже понимали, как ее проводить. Но испытывали неуверенность по поводу последствий: к чему приведет реформа, как отразится на их карьере и т. п.

Мы провели бизнес-симуляцию. В первом раунде игры людей распределили так же, как они работают в реальной жизни, – получились команды, имитирующие бухгалтерии региональных банков. Они получили простую задачу: складывать на время самолетики из разноцветной бумаги в соответствии с чертежами. Поскольку команд было довольно много, то одни складывали красные тупоносые самолеты, другие – зеленые остроносые, третьи – синие тупоносые, четвертые – желтые остроносые и т. д. Затем подсчитали, сколько самолетиков сложили команды в пересчете на одного человека.

Перед вторым раундом провели реформу: объединили команды, сократили число игроков и провели унификацию процессов. Если на первом этапе игры команды складывали разные самолетики – по цвету и по конструкции, то на втором работали только с двумя типами: зелеными остроносыми и красными тупоносыми. И сложили почти втрое больше самолетиков, сократив численность участников игры на 20%.

Стали смотреть, за счет чего удалось совершить этот удивительный рывок. Проанализировали, какие совершили действия, как выстроили коммуникацию. Затем обратились к реальному бизнес-процессу и увидели, где и за счет чего можно получить похожий результат. Участники игры осознали: людям нужно как можно раньше сообщать о том, какие изменения ждут их в процессе реформы – переведут в объединенную бухгалтерию или оставят на месте, изменится функционал или останется прежним и т. п. Тогда они работают эффективно. Если сотрудников мариновать в неизвестности, они не будут«складывать самолетики», а подождут определенности. И главное достижение – выросла вера в успех реформы. Пример симуляции убедил людей, что новая бизнес-модель, в которой им предстоит работать, жизнеспособна и на самом деле приводит к увеличению производительности труда. Вся эта процедура заняла 6 часов.

История 3. «Парня в горы тяни – рискни!»

Станислав Куликов, директор по консалтингу «ЭКОПСИ Консалтинг»:

– Я вспомнил случай, когда команду нужно было даже не мобилизовать – создать. Крупная российская компания, сильные менеджеры. Хорошие профессионалы, очень яркие люди, успешные бизнесмены, бесспорные звезды. Одна беда: все сами по себе, в трудной рабочей ситуации перекладывают проблемы друг на друга и всю свою энергию тратят на то, чтобы защитить собственные интересы. Никакого «ощущения плеча» – понятия о команде, взаимодействии, доверии – нет и в помине.

Мы решили провести этих «коллег-врагов» через испытание, поставить их в ситуацию, которая заставила бы их сплотиться, причем не виртуально, для решения сложной интеллектуальной задачи, а вполне реально – в условиях, когда от взаимодействия членов команды зависит их физическое выживание. «Некоманде» предстоял каньонинг – спуск по руслу реки, которая проточила себе дорогу через горы. До начала испытания участники понимали, что их ждет экстремальное приключение, но никто не представлял себе, какое именно. 27 человек из 30 никогда не делали ничего подобного. И вот они оказались на месте. Глубокая речная долина с очень крутыми, порой отвесными склонами и узким дном. в воде полно деревьев, представляющих серьезную опасность для сплавляющихся. Холодно, скользко, мокро.

Марк Розин, президент «ЭКОПСИ Консалтинг»:

– Хочу напомнить, что каньонинг случился на второй день испытания, а первый день был посвящен рефлексии состояния команды. Мы попросили участников перейти небольшую и в целом неопасную горную речку. Часть людей объединились в группки и пошли форсировать преграду, некоторые участники попытались проделать то же самое в одиночку, несколько женщин в страхе остановились перед речкой, но так и не дождались никакой помощи. Все было как в жизни: каждый звезда, каждый сам по себе, команда продемонстрировала минимальную кооперацию и взаимопомощь. Весь процесс засняли на видео и затем показали участникам. Съемка форсирования реки привела людей в изумление. Они не ожидали, например, что кого-то из команды бросят на произвол судьбы. Затем мы обсудили, что произошедшее – точная копия рабочих взаимоотношений внутри компании. Таким образом, к каньонингу люди подошли уже с осознанием того, что с ними происходит, и с чувством стыда за свой индивидуализм. Это важный момент. Небольшое физическое испытание в начале пути продемонстрировало, что отношения, существующие внутри команды, могут привести к ужасным последствиям, буквально к чьей-нибудь гибели. Люди поняли, что хотят жить по-другому.

Станислав Куликов, директор по консалтингу «ЭКОПСИ Консалтинг»:

– А на следующий день им предстоял спуск – действие, которое нельзя совершить в одиночку. Пройти каньон можно только командой. Если не помогать друг другу, ничего не получится. Нужно было карабкаться через валуны, перелезать через огромные поваленные деревья. Физически слабые люди не смогли бы сделать это без помощи более сильных членов команды. Инструкторы обеспечивали безопасность процесса, но не подсказывали, как правильно преодолевать препятствия. Вышестоящие и нижестоящие менеджеры были равны, их место в иерархии компании не имело никакого значения, потому что многие физически сильные люди находились на карьерной лестнице ниже тех, кто слабее. Чтобы пройти каньон, участники испытания в течение нескольких часов были вынуждены помогать друг другу.

Третий день был посвящен осмыслению и закреплению полученного опыта. Участники договорились общаться иначе. После каньона эти договоренности действительно не были пустой формальностью. Мы помогли участникам сформулировать не- сколько очень простых ценностей командной работы, которые стали основой для дальнейшего взаимодействия. В компании прижилось понятие «каньон». Если кто-то из топ-менеджеров по привычке переходил к индивидуалистическому типу работы или пинг-понгу по перекладыванию ответственности, достаточно было произнести кодовое слово «каньон», чтобы люди вспомнили о новых договоренностях.

Павел Безручко, генеральный директор «ЭКОПСИ Консалтинг»:

– Часто проблемой стандартной сессии, на которой команда пытается выработать ценности, является умствование. Люди идут «от головы»: есть некое «правильно», и мы все голосуем за это «правильно». Чтобы обсуждать ценности реально, как говорится, «без дураков», нужна искренность и открытость. Для этой команды такая возможность появилась после каньона.

Мария Белицкая, редактор журнала HR Times:

– Вы говорите, что в ходе тяжелого физического испытания происходит размывание иерархических рамок. А потом люди возвращаются в рабочие процессы, в исходную ситуацию «начальник – подчиненный». Как после совместных переживаний удерживать необходимые границы? Есть, на мой взгляд, и другие риски. Например, в ходе испытания выяснится, что первое лицо – слабак, трус или вообще редкая сволочь. С этим знанием потом нужно как-то жить и работать.

Станислав Куликов, директор по консалтингу «ЭКОПСИ Консалтинг»:

– Нужно понимать, что наша задача состоит не в том, чтобы участники испытания начали дружить, вместе пить пиво и играть в боулинг. Мы показали возможность других, более открытых отношений внутри команды, которые помогают решать рабочие проблемы более эффективно. И умные люди поняли, как грамотно использовать новую модель отношений на пользу бизнеса.

Павел Безручко, генеральный директор «ЭКОПСИ Консалтинг»:

– Не верю, что менеджеры такого уровня продемонстрируют слабость или трусость. Дело в том, что слабаки не достигают карьерных вершин. А что касается «сволочизма», то люди, зубастые в бизнесе, показывают зубы и в отношениях. И, на мой взгляд, из волков не нужно делать овец. Волкам нужно показать, как агрессию обернуть на пользу стаи, а не во вред.

Марк Розин, президент «ЭКОПСИ Консалтинг»:

– Честно говоря, имидж людей, которые во время испытания ярко демонстрировали агрессивно-раздраженное отношение к более слабым в физическом смысле коллегам, был подпорчен. Возможно, это имело негативные последствия для их дальнейшего карьерного роста. Так что Мария права: включение в сессию серьезного физического испытания потенциально имеет серьезный положительный эффект изменения команды, но и несет в себе немалые психологические риски.

История 4. «Вижу цель – не вижу препятствий».

Станислав Куликов, директор по консалтингу «ЭКОПСИ Консалтинг»:

– Еще один пример работы по мобилизации команды связан с использованием такого метода консультирования, как социодрама, или бизнес-театр(1). Нас пригласили на этапе создания крупнейшего нефтехимического холдинга. Команде менеджеров предстояло решить трудную задачу с множеством неизвестных. Сложности были связаны и с получением продукта, и с достижением необходимого объема производства, и с самой организацией холдинга, в который следовало интегрировать предприятия, находящиеся в разных географических точках. Мы должны были, во-первых, помочь людям увидеть все возможные риски и, во-вторых, мобилизовать команду на преодоление возможных проблем.

Участники стали актерами бизнес-театра и разыграли пьесу, которая позволила им спроектировать будущее, дала возможность проанализировать, какие барьеры могут встретиться на каждом этапе пути к цели: хватит ли у компании ресурсов, какие репутационные и финансовые риски ее ожидают, как будут реагировать на различные события клиенты и поставщики и т. п. Риски, которые невозможно было придумать логическим путем, легко проявились на сцене. А проживание трудных ситуаций дало понимание того, как эти риски минимизировать. Команда выработала четкий план действий и обрела необходимую веру в успех.

Марк Розин, президент «ЭКОПСИ Консалтинг»:

– Включение творческого правого полушария в решение логической задачи позволяет осуществить более точное планирование. Подключая эмоциональную сферу, мы находим более оригинальные и эффективные решения. Соответственно, возрастает вера в успех.

Павел Безручко, генеральный директор «ЭКОПСИ Консалтинг»:

– Рассмотренные кейсы позволяют нам сформулировать условия мобилизации команды. Я бы выделил три основных фактора. Первое: команда понимает, куда она идет и почему именно туда, – это наличие общих целей, ясное видение. Отсутствие ответа на этот вопрос демобилизует команду, которая начинает действовать, как пресловутые лебедь, рак и щука. Второе: команда понимает, как она придет к намеченной цели, – это вопросы планирования, стратегии, процессов, согласованности взаимодействия членов команды. Третье: команда хочет идти в заданном направлении и верит в успех. Здесь речь идет о мотивации и настрое, готовности прикладывать усилия, необходимые для достижения цели.

Марк Розин, президент «ЭКОПСИ Консалтинг»:

– Я бы добавил четвертый, как мне представляется, очень важный пункт. Члены команды базово доверяют друг другу и готовы объединиться в «мы». Давайте вспомним, на какое из перечисленных условий была направлена интервенция в каждом кейсе.

В истории о менеджерах холдинга, которые не видели связи между «чужими» планами и своей жизнью, это, несомненно, осознание целей, обретение общего видения и объединение менеджеров управляющей компании и добывающего предприятия в команду. В истории о главных бухгалтерах интервенция очевидным образом была направлена на веру в успех. Рассказ об испытании – пример работы по созданию команды. А консультация в формате бизнес-театра – это иллюстрация интервенции, нацеленной на понимание стратегии, точность планирования и веру в успех. Если присмотреться к успешному бизнесу, скорее всего, окажется, что за ним стоит команда. Именно командная работа позволяет быстро и грамотно реагировать на острые ситуации и находить нестандартные решения. Каким бы ярким и мощным ни был лидер, «мы» всегда больше, чем «я».

---

Как работает социодрама?

Хорошо известно, что человеческий мозг состоит из двух полушарий: левое отвечает за логическое мышление, правое – за образное. Пытаясь решить бизнес-задачу, мы, как правило, активнее обращаемся к своей «левой» стороне. Рациональный подход и здравый смысл позволяют нам смоделировать и проанализировать проблему и принять структурированное решение. Но за бортом рациональных рассуждений часто оказываются важные факторы эмоциональной сферы – например, чьи-то страхи или нежелание перемен. и когда мы отключаем левое, логическое полушарие и подключаем правое, творческое, появляется дополнительный ресурс. Призывая эмоции, фантазию и интуицию на помощь логике, люди выходят за привычные границы и проживают будущую реальность. Таким образом, социодрама – это способ пробудить в человеке творческое, живое эмоциональное начало – удачное дополнение к рассудочно-аналитическим левополушарным методам групповой работы.