Для чего нужны системы мотивации персонала?

Задача-минимум — удержание кадров.

Следующая, более сложная задача — воспитание лояльности сотрудников. Люди должны не просто работать, но и как-то идентифицировать себя с компанией, разделять её ценности, принципы, цели. Но лояльность вовсе не означает, что сотрудник будет результативно работать.

Третья, самая сложная задача связана с повышением эффективности персонала. И наиболее оптимально решается эта задача путем создания целостной системы управления эффективностью бизнеса (СУЭ), которая представляет собой комплекс процессов и инструментов, позволяющий повысить эффективность компании за счет «человеческого фактора».

Результативность СУЭ обеспечивают три составляющие:

• правильное целеполагание (цели сотрудника определены стратегией компании); измеримость результатов работы;
• правильная мотивация (вознаграждение напрямую связано с результатом).

Что влияет на эффективность персонала?

Существуют три стандартных фактора эффективности сотрудника (трехфакторная модель эффективности)

Результативность работы.

Профессиональная компетентность (технические и менеджерские компетенции). Потенциал сотрудника (способность к развитию).

Проецируя эти составляющие в систему координат, мы получаем вектор развития человека. Это позволяет понять, какие факторы надо активизировать, чтобы повысить его эффективность.

Работник может быть очень результативным, но достигать при этом высоких показателей не за счет своей квалификации, а за счет, к примеру, супермотивации или быть высококвалифицированным, но низко результативным сотрудником (потому что работает не на том месте или его труд плохо организован и пр.). Бывает, потенциал у человека очень высокий, а работник он малоквалифицированный, потому что как следует не обучен.

Если задать правильный вектор развития перечисленным выше факторам, можно добиться очень многого. Речь идет о том, чтобы ставить перед сотрудником цели по развитию каждого вектора и «завязывать» мотивацию на этот вектор. Компетентность мотивируется путем увеличения зарплаты (постоянной её части) и соцпакета. Зарплата повышается сначала в рамках вилки оклада (грейдов) и затем, когда сотрудник перерастает свою должность, при переходе на новую позицию. Результативность мотивируется только за счет переменной части зарплаты (премии, бонусы и пр.), «завязанной» на КПЭ. Нам приходилось вести долгие споры с топ-менеджерами компаний, считавшими, что результативность нужно привязывать к окладу. По их мнению, если, например, человек показал за год хорошие результаты, в новом году следует повысить ему зарплату. Мы уверены, что увязывать КПЭ надо не с постоянной, а с переменной частью оклада. Это будет более действенный рычаг повышения эффективности сотрудника.

Потенциал. Платит ли компания сотруднику за уровень его потенциала? Нет, не платит. Но, вкладывая инвестиции в развитие сотрудника, она тем самым мотивирует рост и компетентности, и результативности.

Система управления эффективностью помогает совместить интересы компании и работника. Компания лучше контролирует основные показатели своей деятельности, добивается более правильной постановки целей перед сотрудниками. Сотрудник получает четкие правила игры — он знает, что от него ждет компания, понимает, как он может повысить свой доход.

Чтобы активизировать трехфакторную модель эффективности, нужно должным образом организовать процессы управления.

Ядром СУЭ является процедура управления по целям. Она предусматривает ежегодную постановку целей перед сотрудниками и контроль над их исполнением. Уже это существенно меняет стиль управления в компании. Руководство перестает быть серией заданий и контролем над процессом их выполнения. Управление становится целевым. Самостоятельность менеджера повышается — он получает цель и сам выбирает методы её достижения. Однако повышается и жесткость контроля над результативностью работника.

Итак, вначале необходимо установить стандарты эффективности. Определить, какими должны быть квалификация, потенциал компетентности, показатели результативности. Далее идет процесс постановки целей и процесс оценки результатов деятельности. На все эти процессы должны быть правильным образом завязаны мотивационные факторы, по крайней мере материальные. Система должна быть четкой, понятной сотруднику и восприниматься как справедливая.

Для каких категорий персонала имеет смысл создавать систему КПЭ? Начнем с ответа на вопрос, где её легче создать. Такую систему можно выстроить для мотивации топ-менеджеров, отвечающих за бизнес-направление, а также менеджеров подразделений, занимающихся продажами (от самого высокого уровня до рядовых сотрудников). Выстроить систему KПЭ для менеджеров функциональных подразделений, например руководителей HR-службы, бухгалтерии и т.д., гораздо сложнее, но тоже можно, по крайней мере, частично.

В производственной компании система управления эффективностью обычно разрабатывается для топ-менеджмента, менеджеров производства и сотрудников, работающих в продажах (сверху донизу).

Есть сторонники включения в систему КПЭ всего среднего менеджмента, менеджеров, ответственных за работу поддерживающих подразделений. Некоторые предлагают даже спускать KПЭ каждому специалисту.

На наш взгляд, это непродуктивно. Нет никакой необходимости доводить систему KПЭ до уровня, например, рядового бухгалтера. Здесь просто требуется соблюдение определенных стандартов работы.

Сейчас в кадровом менеджменте наблюдается довольно интересная тенденция. HR-менеджеры, выступая инициаторами инновационных управленческих проектов в сфере мотивации персонала, заметно повышают свой статус и роль в компании. Это связано с тем, что внедрение современных мотивационных систем связано с разработкой ключевых показателей эффективности (КПЭ), а они в свою очередь требуют постановки целей, что является уже прерогативой верхнего управленческого уровня и во многом определяет стратегию компании. Как только HR-специалисты начинают «двигать» такие проекты, они становятся причастны к решению стратегических вопросов, связанных с управлением эффективностью бизнеса.

Существуют три механизма измерения эффективности работника, связанные с целеполаганием и премированием, которые можно запустить в компании.

• Система KПЭ.
• Система управления по целям.
• Оценка работника менеджером.

Система КПЭ функционирует следующим образом: в подготовительный период компания определяет КПЭ; в начале периода руководитель устанавливает цели по КПЭ; в заключительный период компания рассчитывает КПЭ и вытекающий из достижения КПЭ бонус.

В системе управления по целям подготовительный период не предусмотрен. В начале периода руководитель устанавливает цели и критерии их достижения, в конце — определяет степень достижения цели (пытаясь быть объективным), а компания — рассчитывает бонус.

Действие третьего механизма (некая оценка работника менеджером) заключается в том, что руководитель в заключительный период распределяет коллективный бонусный фонд между сотрудниками.

Мы полагаем, что в компании целесообразно иметь все три механизма: на верхнем уровне — использовать систему KПЭ, на уровне среднего менеджмента — систему управления по целям, а на уровне специалистов — выделять коллективные бонусы для подразделения и создавать командную систему мотивации. А уже внутри команды руководитель распределяет вклад каждого в общий результат.

Чтобы измерить реальный эффект от внедрения системы, нужно ставить очень четко выверенный бизнес-эксперимент, учитывающий все факторы влияния на эффективность бизнеса. И это довольно сложно. Нам удалось в 2000 г. оценить вклад СУЭ в рост показателей деятельности подразделений одного из ведущих российских банков. Так как в одних подразделениях банка проект внедрялся, а в других нет, можно было вычислить примерные цифры роста эффективности за счет внедрения системы. И эти цифры оказались впечатляющими: рост эффективности бизнеса в результате внедрения СУЭ составил около 100%. Правда, надо учесть, что речь шла об отделах продаж, а использование КПЭ в отношении сотрудников этих подразделений дает самый высокий эффект. Кроме того, в этот период на рынке наблюдался интенсивный рост в банковском секторе.

Тем не менее 63% директоров компаний, внедривших управление по целям, оценивают влияние системы на бизнес-результат как очень высокое. По их оценке, в течение двух лет значения КПЭ растут в среднем на 15-20% без дополнительных инвестиций и расширения штата. А если эффективность персонала повышается хотя бы на 15%, затраты на проект уже окупаются.