Рекомендации, как оживить бизнес, начавший затухать, — популярный жанр рубрик, где пишут для предпринимателей. С кризисом статей на эту тему стало больше. Парадокс в том, что довольно часто они вредят делу: люди, чей бизнес уже прошел точку невозврата, хватаются за соломинку, пытаясь продлить жизнь своего детища, и все кончается продажей единственного жилья или депрессией, помимо смерти самого бизнеса. Каждый наш рассказ об успешном стартапе предваряет краткая биография его основателей, и обычно в ней есть хотя бы один провал. Последующий успех, как правило, прямое следствие того факта, что с умирающим бизнесом наш герой расстался вовремя.

У CEO сервиса облачного гейминга Playkey Егора Гурьева, с подачи которого появилась эта статья, богатый опыт неудач. В 2013 году он открыл в Перми крупнейший магазин строительной плитки «Дом Плитки» и потерял на этом около 10 млн руб. — издержки на содержание гиганта оказались слишком велики, а продавцы не могли справиться с соблазном воровать деньги. Такая же судьба постигла сервис для разработки интерактивных книг UnderPage: те же 10 млн руб. вложений за два года принесли всего 100 тыс. руб. прибыли. «Очень сильно помогает, когда у тебя в рукаве еще какие-то проекты. Не может быть так, что во всех дело плохо. Нужно диверсифицировать риски», — делится опытом Гурьев. Тем, у кого бизнес один, гораздо сложнее, чем серийным предпринимателям. «Я бы еще долго тянула эту лошадь, хотя она сдохла. Просто потому, что я не видела ничего другого, чем заняться. Я думала, что, потеряв этот бизнес, другого не найду», — признает создательница бренда женского белья Miss X Анастасия Якушева, несколько лет назад закрывшая магазин мыла и бомбочек для ванны BubbleDream.

Предприниматели продолжают держаться за свой бизнес не только потому, что по определению настойчивы и много сил и энергии положили на то, чтобы его раскрутить. «Значительная часть стартап-проектов, с которыми я сталкиваюсь, выношенные. Это очень глубинные истории, уходящие в детство, порой проходящие через личные драмы или травмы. Это одна из очень важных предпосылок к тому, что потом от них очень трудно отказаться», — отмечает Мария Макарушкина, коуч-консультант, партнер компании «ЭКОПСИ Консалтинг», занимающейся кадровым консалтингом. РБК выяснил у предпринимателей, как понять, что действующий бизнес пора закрывать.

Тихие заводи

В первый раз задуматься, не закрыть ли вам бизнес, надо сразу после того, как вы его открыли, или даже чуть раньше. «Психологическая ловушка — некая романтическая история о том, что если очень сильно постараться, то все получится. Хотя на самом деле все мы знаем, что очень много бизнесов гибнут в течение первых трех лет», — поясняет Ольга Томшина, экс-владелица компании по созданию капсульных коллекций одежды для детей Brick Box kids. Большая часть стартапов обречены, потому что вкладывают в изначально проигрышную модель, считает Александр Высоцкий, основатель компании Visotsky Consulting. «По моему опыту, просчитывая бизнес-модель, молодые предприниматели не учитывают или значительно преуменьшают реальные затраты на привлечение новых клиентов, усовершенствование технологий, наем и адаптацию персонала, налаживание и оптимизацию организационной структуры компании, а также административных процессов, — перечисляет он. — И просто играют в эту игру, потому что кто-то классно продал им идею вести бизнес».

Эксперт приводит пример: молодая инициативная девушка пообщалась с туроператором, и тот вдохновил ее открыть партнерское турагентство. Перспективы казались радужными: оператор обещал 10% выручки от проданных турпакетов и обеспечивал готовыми рекламными материалами и предложениями для разных групп туристов. «Окрыленная девушка обзвонила всех своих знакомых и заработала первые деньги. Пришлось снять помещение, появились помощник и постоянные расходы. Первый год она проработала довольно хорошо: знакомых хватает, все ездят на отдых. К концу второго почувствовала, что в этом бизнесе она просто сотрудник и у нее почему-то нет денег, чтобы делать рекламу, привлекать новых клиентов, создавать сайт, нанять и обучить своих продавцов. Спустя три года после открытия мы просчитали бизнес-модель этого агентства, учли реальную стоимость привлечения нового клиента, и оказалось, что этих 10% выручки не хватает даже на минимальное развитие. Данная бизнес-модель не работала даже на бумаге, она рассчитана на таких предпринимателей, как эта девушка, которые пройдутся по своим знакомым и будут довольствоваться малым», — поясняет Высоцкий.

Часто предприниматель оказывается очарован идеей, которая не выдержала бы проверку здравым смыслом, даже если бы он просто обсудил ее с теми, у кого уже есть опыт. «На этапе задумки против вас может сработать вредная установка «я никому не расскажу: во-первых, могут украсть идею, а во-вторых, вдруг не получится», — анализирует Дмитрий Калаев, директор акселератора ФРИИ. — Рассказывая, ты моделируешь, как будешь делать бизнес, и сам лучше начинаешь это понимать. А люди с отраслевым опытом напитывают тебя знаниями. Это позволяет погрузиться в тематику и, возможно, позволит отказаться от будущего неудачного бизнеса». Помимо людей из отрасли нужно переговорить и с потенциальными клиентами. Чтобы вовремя понять, есть ли рынок, надо начинать с продаж, а не с производства продукта, как обычно бывает, советует Калаев. «Мы обычно сначала напрограммируем ПО или соберем робота, а потом станем продавать. Вместо этого стоит попробовать продать продукт заранее. Разместить объявление — звонят или нет? Спросят, есть ли товар на складе — скажете: «Сейчас нет, как появится, я вам перезвоню».

Чтобы протестировать спрос, можно сперва продавать даже не свой продукт. «Произвести или привезти сейчас можно почти все, а вот вопрос, продашь ты или нет, самый рискованный. Но почему-то большинство основателей начинают издалека: покупают оборудование, арендуют офис, регистрируют юрлицо, а уже потом начинают заниматься продажами. Должно быть наоборот: в зависимости от продаж ты начинаешь выстраивать всю инфраструктуру», — констатирует Калаев.

Предприниматели с этим утверждением не спорят. «Нужно было нормально исследовать рынок и делать посевы и, возможно, не привлекать инвестиции, а попробовать сначала раскрутить как микробизнес», — вспоминает Ольга Томшина о своем ныне закрытом детище. А Анастасия Якушева призналась, что некоторые ее представления о будущем бизнесе оказались мифами, легко опровергнутыми практикой. «ТЦ — это круто, там продажи всегда будут, лишь бы место было проходное», — думала я. Нет, надо смотреть, кто проходит мимо. Часто в ТЦ приходит далеко не ЦА — просто погулять мимо витрин и пофоткаться, — поясняет она. — «Мыло и бомбочки — очень крутой подарок на праздник» — тоже миф. Это нравилось мне, но я не сделала никаких исследований, насколько это ходовой товар».

Но даже если клиенты подтверждают, что ваш стартап несет им некую ценность, это еще не все — нужно «обратиться ко второму критерию — готовности клиента заплатить сумму, которой достаточно на производство этой ценности, предупреждает Андрей Чиж, технический директор платформы персонализации для e-commerce Retail Rocket. «11 лет назад я запустил стартап по информированию родителей об оценках детей через СМС в режиме реального времени. Все родители были в восторге, ситуация с прогулами и оценками резко улучшилась. Ценность была очевидной, но родители не стали платить достаточно, чтобы хватало хотя бы на зарплату оператора. Стартап пришлось закрыть», — привел пример Чиж.

При оценке спроса продажи среди друзей и знакомых не считаются, напоминает Мария Дьяченко, гендиректор компании-разработчика ПО для закупок «Энтика». Основной маркер краха — если в течение первых месяцев после запуска готового продукта у вас нет ни клиентов, ни интереса к бизнесу со стороны рынка. «Это особенно хорошо заметно на рынке услуг: сколько ни лей в рекламу, если услуга не интересна, продаж не будет. Например, у меня был проект по оказанию услуг онлайн-стилистов для среднего класса. Средний чек разовой онлайн-консультации предполагался на уровне 1,5 тыс. руб. Оказалось, что за эти деньги человек скорее купит отдельную вещь, а не консультацию, потому что у него или нет денег на полный лук от стилиста, или он в кризис не готов столько тратить на гардероб». На развитие проекта потратили несколько миллионов, признали его убыточным и закрыли.

Живи быстро, умирай тоже

«Парадокс заключается в том, что всегда найдутся люди, которым продукт нравится и которые продолжают им пользоваться, и это вселяет надежду в сердца фаундеров», — предупреждает Станислав Богатюк, CEO агентства цифрового фарм-маркетинга МedCraft. За последние 15 лет Богатюк запустил около десятка стартапов, преимущественно на стыке медицины и ИТ-технологий, а сейчас вместе с партнером организовал венчурный фонд для этого рода предприятий. «Я видел несколько примеров фанатично упертых предпринимателей, которым собственные амбиции не давали возможности оценить реальный спрос на их стартап, и они тратили на него впустую лучшие годы жизни и последние сбережения. Принцип проверки может быть такой: если база лояльных пользователей после запуска MVP не прирастает на 30% ежемесячно, это значит, что вам стоит заняться проверкой новой гипотезы. Главное правило очень простое: fail fast».

Если бизнес не оправдывает ожиданий, то делать срез показателей, отражающих эти ожидания, будь то ключевые параметры эффективности, юнит-экономика и показатели воронки продаж, стоит чаще обычного, советует Андрей Селицкий, директор по инвестициям Дальневосточного фонда высоких технологий: «В обычной ситуации мы делаем план-факт ключевых показателей ежеквартально. Если показатели не выполняются, стоит делать его ежемесячно или еженедельно. При закрытии капиталоемкого направления портфельной компании мы несколько раз в неделю делали срез ключевых показателей. Решение о закрытии направления было принято в течение дня после анализа. Каждая неделя промедления могла стоить несколько миллионов рублей».

Чтобы этого не происходило, еще на старте нужно установить предел риска: срок, в течение которого вы будете пытаться взлететь, и количество ресурсов, которые вы на это готовы потратить. «Год мы пробуем-тестируем. Если через год ничего не получается, закрываем. Это бизнес, ничего личного, идем дальше», — рекомендует Ольга Томшина. Что до ресурсов, эксперты дают разные советы: от выделения конкретной суммы (лучше уже имеющейся на счету) до отслеживания, сколько осталось. «В Америке считается, что закрывать бизнес надо примерно за три месяца до того, как у тебя закончатся деньги. Ты не смог заработать, не сможешь привлечь инвестора, от клиентов денег недостаточно — пора закрываться. Потому что тебе надо заплатить по каким-то обязательствам, людям, которых ты будешь увольнять, пособия закрыть, налоги и т.д. У тебя осталось время не на то, чтобы развивать бизнес, а на то, чтобы выйти из этой ситуации, не приобретя личных долгов, — обосновывает Дмитрий Калаев. — Если американский стартап приходит к инвесторам и говорит, что денег на счету осталось на две недели, те посчитают, что он не в себе. А у нас часто можно встретить компанию, которая уже перешагнула эту грань. И компании, бывает, из этого состояния еще пытаются фандрайзить».

Как хорошо уметь считать

«Ключевые функции, которые помогут основателям вовремя принимать стратегические решения, — планирование и отчетность, которая, к сожалению, во многих российских стартапах развита слабо», — утверждает Михаил Беспалов, аналитик фирмы «КСП Капитал УА». Если у стартапа есть стратегия, а основатели постоянно мониторят важнейшие показатели и могут принимать решения на ходу, успех более вероятен. «Если очень коротко резюмировать, то надо быть честным, прагматичным и хорошо считать, — резюмирует Иван Шкиря, CEO кол-трекинга «Гудок». — Даже опытные предприниматели плохо понимают, что такое P&L- и cash-flow-отчеты. Но именно они позволят понять динамику экономики бизнеса». Предприниматель называет три процесса, важные для выживания. «Отслеживать динамику всех ключевых показателей — маркетинг (цена привлечения, конверсии, ROI), продукт (отток клиентов, ценность клиента), бизнес (P&L и сash flow). Разбираться в причинах их изменения. Мало видеть, что прибыль растет, надо понимать причины этого события и честно себе сказать, управляемый ли это процесс. Возможно, это не вы молодец, а просто сезон наступил. Честно — на основании прошлых данных, а не собственных фантазий — анализировать бизнес и прогнозировать, в каком моменте наступит счастье, ради которого вы его затевали».

В 2012-м Шкиря запустил платформу для создания мобильных приложений для HoReCa, а через восемь месяцев закрыл. «Продукт был потенциально нужный, с огромным рынком, где тогда не было конкурентов. На бумаге все было замечательно, — вспоминает предприниматель. — Но реальность показала, что бизнес-модель не бьется: платящий клиент нам обходился в восьми-девятимесячную выручку, жизненный срок клиента оказался в районе полутора месяцев, а емкость воронки была такова, что, даже если бы мы конвертировали 100% в клиентов, а привлечение было бы бесплатным, я бы не заработал нужный мне на тот момент 1 млн руб. в месяц даже через четыре года. Короче говоря, абсолютно бессмысленная затея. Зафиксировать убытки, их было около 3 млн руб., легко, когда видишь, что в будущем они будут только увеличиваться, а предпосылок к изменению тренда нет. Бизнес надо закрывать, когда у него нет перспектив стать прибыльным». И даже воодушевляющие цифры нужно рассматривать в комплексе с остальными.

Дело совсем выгорело

Тем не менее далеко не всегда обескураживающие результаты — однозначное показание к эвтаназии. Гурьев, например, не согласен с тем, что время может служить индикатором жизнеспособности стартапа. «Время — это не та метрика, которая может ответить на этот вопрос. Чтобы твой стартап взлетел, надо, чтобы он появился в нужное время. Если ты его запустил раньше, нет других вариантов, кроме как ждать, пока это время наступит. Есть понятие «долина смерти». Это период, когда твоим продуктом уже интересуются инноваторы, но основная масса пользователей к нему пока равнодушна. Но пройдет время, и ситуация поменяется». Инвесторы, по свидетельству Калаева, любят упертых основателей.

И тут в дело вступают нематериальные факторы. «Ты приходишь к коллективу и говоришь: «Дорогие коллеги, я вынужден на 40% урезать вам доходы, а себе даже на 60%, но в этой ситуации мы оказываемся в безубыточности и можем работать неограниченно долго, потому что поступлений от клиентов хватает». Это не критическая ситуация, а просто некомфортная: я меньше зарабатываю, — приводит пример директор акселератора ФРИИ. — Отсутствие комфорта должно драйвиться перспективой и верой. Я должен и себе, и коллегам обосновать, зачем я это делаю, почему мне не бросить это и не заняться чем-то другим. Здесь уже вопрос, сколько ты сможешь вот в таком состоянии продержаться. Критерием является не предел риска — у тебя нет риска — а предел веры».

Для совсем юного бизнеса настрой основателя жизненно важен. «Увидел минус в финансовой отчетности — смотри второй, контрольный признак: загляни в глаза стартаперу, лучше в полночь. Если они закрыты, потому что человек спит, то никакого стартапа у него уже нет. Я не знаю начинающих предпринимателей, которые спят в 12 ночи», — безжалостна Юлия Агаджанян, основательница магазина посуды «Казан — Кавказ», за плечами которой шесть стартапов разной степени успешности. Илья Шкабара, совладелец и гендиректор стартапа «Евроком» (занимался ремонтом и сервисом парков автомобилей для корпоративных клиентов), проработавшего восемь лет и закрытого в 2018 году, признает: «Основной проблемой в их случае являлась усталость от проекта». Первые два-три года основатели были готовы тратить время, деньги, связи. Но, когда наша выручка достигла 500 млн руб. в год, каждым клиентом заниматься стало невозможно, штат разросся, появились внутренние противоречия между менеджерами. Нанять эффективных и компетентных руководителей оказалось сложно. Мы ожидали результатов, а не создавали их. Акционеры оказались вовлечены в другие проекты, и компания в три года утратила позиции на высококонкурентном рынке». В конце концов, заниматься ликвидацией стартапа основателю пришлось уже в одиночку.

Ситуация, когда бизнес просто надоел своим основателям, самая опасная: тогда его надо скорее закрывать или передавать управление другим людям. «Ключевой критерий того, что стартап скорее мертв, чем жив, — команда основателей не знает, что делать дальше, чтобы расти или просто существовать, — уверен Сергей Топоров, партнер фонда Leta Capital. — В противном случае точно стоит продолжать».