Любая компания, активно продающая свой товар или услуги на рынке, в определённый момент рискует оказаться в трудной ситуации. Старожилы-менеджеры по продажам, удовольствовавшись той клиентской базой, которую они имеют, и теми, стабильно высокими процентами, которые регулярно приносит им их база, перестают развиваться и осваивать рынок.

Вливание свежей крови не помогает переломить процесс стагнации. Заинтересовать «матерых» продажников участием в развитии молодых сотрудников непросто. По понятным причинам, ещё сложнее заставить их поделиться собственными контактами. В итоге — молодёжь покидает компанию, не справляясь с выполнением плана, на котором завязана премия, составляющая основную часть дохода менеджера по продажам. Говорить о том, насколько высокая текучесть кадров снижает рентабельность бизнеса — излишне. Выйти из положения помогает мотивационная реформа в сфере системы компенсаций.

Предварять реформу должна ревизия имеющейся базы. Известно, что для любой позиции в компании существует оптимальное соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда. Для сотрудников отдела продаж это соотношение варьируется в диапазоне от 20/80 до 30/70. Иными словами, фиксированная часть оклада не должна быть ниже 20-30% от его годового дохода.

В противном случае, сотрудник становится неуправляемым, а его желание быть частью команды сходит на нет. «Такой менеджер, — объясняет Марина Демешко, начальник отдела компенсаций и льгот УК Арматор, — неизбежно выпадает из жизни компании, становясь этаким фрилансером, имеющим возможность в своих целях пользоваться ресурсами и брендом компании».

Важным рычагом в управлении ориентированностью сотрудника на командную работу служит введение зависимости премии от коллективных результатов. Оптимальное соотношение между личными и командными результатам — 70/30. Таким образом, премия будет только на две трети зависеть от личной активности сотрудника и на одну треть — от результатов работы отдела в целом.

Мотивация — скоропортящийся продукт. Любая мотивационная схема, даже самая совершенная, «выдыхается» за каких-нибудь два года. «Сотрудники, — говорит Марина Демешко, — привыкают, приспосабливаются, придумывают облегченные пути получения требуемых результатов, меняются цели компании и подразделения. Поэтому в положениях о премировании нужно предусмотреть тестовый срок действия для новой схемы, который может длиться до шести месяцев».

«Если не проводить регулярный аудит, — в свою очередь предостерегает директор по персоналу Московской ореховой компании, Арина Бондаренко, — можно обнаружить, что система мотивации не мотивирует на те результаты, которые необходимы компании. Поэтому любая система мотивации нуждается в периодическом мониторинге, оценке эффективности и — по её результатам — пересмотре или коррекции».

План реорганизации компенсационно-мотивационной схемы должен опираться на определённую стратегию и корректироваться, исходя из неё. Иначе говоря, руководители компании должны понять для себя, какого результата они хотят от отдела продаж, и, каким этот отдел видится им в рамках компании, в будущем. «Следующим шагом в систему мотивации старожилов, — советует Арина Бондаренко, — необходимо включить бонусы за наставничество и за общекомандный результат».

Таким образом, премия будет зависеть от трёх параметров: личный результат, наставничество и результат отдела.

О том, как мотивировать воспитание младших коллег старожилами рассказывает Арина Бондаренко. «Я, — вспоминает она, — сталкивалась с ситуацией, когда старшие продавцы розничной торговой точки не уделяли достаточно времени и внимания новичку-напарнику. Эту ситуацию мы решали путем введения доплат за наставничество, а также введением системы мотивации с зависимостью личной премии от результата продаж на торговой точке. С введением наставничества мы определили тех „старожилов“, которые могут передавать знания новичкам и все стажировки проходили на их торговых точках. Таким образом, мы были уверены в результате. Наставники, в свою очередь, получили дополнительные инструменты для работы, поскольку точно понимали, какие именно знания необходимо передавать и дополнительную мотивацию не только за сам факт наставничества, но и за каждого успешно прошедшего испытательный срок новичка. Кроме того, в глазах сослуживцев наставничество в значительной мере повышало статус менеджера».

О ещё одном из вариантов решения проблемы рассказывает ведущий консультант, лидер практики «Системы управления эффективностью» компании ЭКОПСИ Консалтинг, Иван Воробьёв: «В компании можно внедрить систему Ключевых показателей эффективности или КПЭ, которые, с одной стороны, учитывали бы различные направления работы менеджера, а с другой — влияли бы на размер его премии. Например, при сохранении главного КПЭ, которым, безусловно, будет являться объем продаж, для менеджеров можно установить такие КПЭ, как: рост количества клиентов, или коэффициент операционной эффективности. Вариантов очень много. Важно, что это позволит руководству компании ориентировать менеджеров на достижение различных, важных для компании, целей», — заключает он.

Этап реализации проекта должен быть чётко спланирован, и от того, насколько строго будет соблюдаться этот план, будет зависеть степень принятия его сотрудниками подразделения. Такая работа не может вестись в режиме секретности, если, конечно, руководство не заинтересовано в том, чтобы с помощью шоковых мер избавиться от большей части сотрудников, приносящих прибыль.

После презентации планов по изменению системы мотивации, — рекомендует Арина Бондаренко, — нужно провести работу с возражениями и сопротивлением изменениям«. «Людям, — добавляет Марина Демешко, — перво-наперво, нужно растолковать, что уровень их доходов не уменьшится».

Чтобы гарантированно избежать оттока ключевых менеджеров из компании Иван Воробьёв рекомендует проводить «пилотное внедрение» проекта, при котором в компании одновременно действуют две системы — старая в рабочем варианте, чтобы менеджеры могли получать премию по существующей схеме, и новая — в режиме мониторинга. «По результатам „пилотного“ цикла, — разъясняет он, — проводится расчет достигнутых показателей и виртуальных премий менеджеров. На примере этих результатов менеджеры должны увидеть преимущества работы в условиях новой системы».

Несмотря на то, что люди в отделах продаж любых компаний занимаются, в общих чертах, одними и теми же вещами, специфика бизнеса, его содержательная часть, как правило, всё же влияет на такие детали, как определение целей деятельности подразделения и выбор показателей для оценки результатов.

«В общем случае, — считает Иван Воробьёв, — инструменты мотивации не зависят от продаваемой продукции. Зато структура продуктовой линейки и длительность цикла продаж может в значительной степени влиять на настройки системы. Например, если речь идёт об FMCG, цикл премирования менеджера будет, скорее всего, короче, нежели при работе на рынке крупной промышленной продукции».

Другим важным фактором, определяющим выбор мотивационных инструментов, является то, на какой стадии организационного развития компания находится в данный конкретный момент.

Чем выше уровень организационного развития, — считает Арина Бондаренко, — тем сильнее будет стремление к использованию объективных, измеримых показателей в системе премирования и тем меньше будет оставаться в ней места для субъективной оценки результата

«На стадии интенсивного развития компании, — конкретизирует Марина Демешко, — когда основная цель компании — это захват рынка, продвижение продукта или услуг, премиальная часть оплаты труда должна достигать максимального значения — 80% от общего дохода. При выходе на этап функционирования — основной целью выступает успешное выполнение всех регламентов и процессов, должностных обязанностей, и здесь окладная часть может достигать 40% от общего дохода».

«Для молодой и агрессивной компании, — утверждает Иван Воробьёв, — более характерны краткосрочные циклы системы премирования. Это позволяет быстро вознаграждать менеджеров за достигнутые ими результаты и мотивировать к быстрому росту и развитию бизнеса. В тоже время, для компании находящейся на стадии устойчивой стабильности, эффективнее применение долгосрочных мотивационных схем, ориентированных на удержание ценных специалистов в длительной перспективе». Не исключено, что, в случае успешного внедрения новой мотивационной схемы, или трансформации прежней, руководство решит, не останавливаться на достигнутом и проделать то же самое с другими отделами компании. Однако, специалисты предостерегают директоров от мотивационной горячки.

«Изменение системы мотивации, — убеждает Иван Воробьёв, — является довольно болезненным процессом для персонала компании и излишне усердствовать в этом направлении нецелесообразно. Разумеется, существование неэффективной системы мотивации неизбежно приведет к проблемам в управлении персоналом: снижению мотивации, текучке кадров и прочим. Это может повлечь за собой проблемы даже для очень успешного бизнеса. Для оценки таких рисков, существует специальная процедура — аудит HR системы, которую, при появлении первых признаков проблем в этой области, рекомендуется проводить компаниям, претендующим на ведущие позиции на рынке».