Ураган не вредит мягкой траве, но выкорчевывает крепкий дуб.

Лао-цзы

В 2020 году мы перешли Рубикон, который изменил мировоззрение управленцев всего мира. Рухнула иллюзия предсказуемости внешней среды, и вместе с ней дала трещину уверенность в стратегической парадигме. Взоры и надежды менеджеров устремились к гибким адаптивным организациям.

Мир стабилен. Управление, основанное на традиции

Столетиями мир менялся очень медленно. Конечно, никакой стабильности не было: бушевали войны, эпидемии, революции, но производственные технологии и ценности людей оставались почти неизменными. Стояла корчма, в ней варили медовуху. Пришла война — корчму разрушили, люди обнищали, им стало не до развлечений. Прошли годы, страна зализала раны, и вот уже корчма восстановлена, в ней варят медовуху по старым рецептам, люди сидят, пьют и нахваливают.

Мир был нестабилен, но рецепты, технологии и вкусы менялись очень медленно — настолько, что в рамках одного поколения это было незаметно. Бизнесу, чтобы быть успешным в такой устойчивой среде, следовало оставаться консервативным. Кузнец в третьем поколении был всегда лучше кузнеца в первом, потому что от поколения к поколению происходило накопление опыта.

Знаете притчу об английском газоне?

— Скажите, как вам удается выращивать такой прекрасный газон?

— Очень просто: мы каждый день его поливаем и раз в неделю подстригаем.

— И все?

— Да. И так триста лет.

В этой притче сконцентрирована мораль бизнеса, основанного на традициях: добросовестность и последовательность ведут к превосходному результату.

А как же инновации? Они несли с собой огромные и ненужные риски. На первых порах подавляющее большинство инноваций работают хуже, чем проверенные временем технологии. А поскольку внешняя среда не менялась, то и накопленный опыт всегда оставался релевантным, а инновации были вредны. Давайте так и назовем этот вид управления: управление, основанное на традициях.

Мир развивается — верим в прогресс. Управление, ориентированное на стратегию

В XX веке жизнь ускорилась. Изобретения появлялись все чаще, менялось общество, у потребителей непрерывно рождались новые ожидания. Человечество поверило в прогресс. Особенно заметно это стало после Второй мировой войны. Люди решили, что больших войн уже не будет, а технологии будут непрерывно развиваться, улучшая нашу жизнь. Все прогнозы обещали прекрасное будущее.

Как следствие, управление, основанное на традициях, перестало быть эффективным и в большинстве случаев вело бизнес напрямую к банкротству. Конечно, оставались — и до сих пор остаются — небольшие ниши «традиционных продуктов», которые ценили за сохранение потребительских свойств («старорусский хлеб»). Для таких компаний управление, основанное на традициях, по-прежнему работало, но их становилось все меньше.

Теперь мог выжить только бизнес, который менялся с той же скоростью, что и внешняя среда, или даже быстрее. А значит, организациям потребовалась новая управленческая идеология. Основой новой системы управления стал оптимистичный и амбициозный взгляд в будущее. Если мы верим во всеобщий и постоянный прогресс, то и компания должна все время развиваться. Причем, скорость развития компании должна быть выше, чем скорость развития мира. Заглянуть в прекрасное будущее, наметить великую цель, показать путь другим, стать лидером — вот принципы новой управленческой парадигмы. Этот вид управления мы назовем управлением, ориентированным на стратегию.

Управление, основанное на традиции, держалось на одном единственном инструменте: устоявшихся письменных или устных правилах ведения бизнеса. Нарушить такие «заветы» было нельзя. Стратегическое управление потребовало более сложных инструментов: маркетинга, позволяющего анализировать и предсказывать рынок, схем для разработки стратегии (пять сил Портера, SWOT-анализ), метрик для оценки движения к стратегическим целям и балансировки финансовых и нефинансовых приоритетов (например, Balanced Scoreсard). Появился и еще один очень важный инструмент — система индивидуальных KPI, которая позволяет направить действия всех работников на решение стратегических задач компании.

Я проводил много стратегических сессий в начале двухтысячных годов, и почти каждая начиналась с маркетинговых прогнозов. Например, какая ожидается потребность в машинах. Вот прогноз на ближайшие двадцать лет: спрос будет только увеличиваться — графики уходят «в небо». Каждая амбициозная компания строила планы увеличения своей доли на растущем рынке. И в один прекрасный день ко мне пришел инсайт: я увидел всю картину целиком. Если сложить пазл из всех честолюбивых стратегий всех компаний, то окажется, что объем товаров и услуг, который они планируют произвести, многократно превышает даже теоретическую, крайне оптимистичную, потребность рынка.

Увы, надувание пузырей и кризис 2008 года были неизбежны.

Мир непредсказуем

Кризис 2008 года поколебал самый важный постулат второй половины ХХ века — веру в прогресс. Причем не просто в прогресс, а в то, что развитие предсказуемо и происходит поступательно без откатов. После 2008 года лидеров бизнеса лихорадило еще двенадцать лет. Уж очень им хотелось признать кризис 2008 года случайностью и поверить, что это разовый зигзаг истории. Однако появлялось все больше сигналов о том, что это не так. С одной стороны, технологии стали развиваться невероятно быстро, опережая все прогнозы. Любопытно, например, сравнить прогнозы развития альтернативной энергетики на 2020 год, которые давались в 2010-м, и реальность, которая опередила эти прогнозы в разы. Но и негативные события — «черные лебеди» — стали «прилетать» все чаще. То Брекзит, то Трамп, не говоря уже о «локальных лебедях», касающихся только России: Украина, санкции, падение цен на нефть. Пандемия 2020 года окончательно похоронила уверенность в предсказуемости мира. Бедствия такого масштаба не ждал никто. Теперь исчезла возможность планировать не то, что на десятилетие, но даже на месяц вперед.

Новый мир сделал управление, ориентированное на стратегию, неадекватным. Если цель, поставленная на десятилетие вперед, станет нерелевантной и бессмысленной уже завтра, то и стратегический план и KPI всех менеджеров также теряют смысл. Возникла потребность в новом типе управления - не стратегическом, но и, конечно, не основанном на традиции. Каком? Гибком.

Предвестники гибкого управления

Предвестников гибкого подхода к управлению можно обнаружить в самых разных областях задолго до 2008 года. Например, еще в 1987 году аналитики Пентагона предложили теорию VUCA-мира, согласно которой наш мир нестабилен (volatility), неопределенен (uncertainty), сложен (complexity) и неоднозначен (ambiguity). VUCA-мир требует особых гибких стратегий. Изначально эта теория относилась к военной науке и политике, но начиная с 2000-х годов о ней заговорил и бизнес.

Другой предвестник. Еще в начале ХХI века в IT господствовала стратегическая парадигма: создаем полную архитектуру системы, делаем подробный «каскадный» план и затем его реализуем. Однако все чаще оказывалось, что следовать плану невозможно: во-первых, не получается прогнозировать трудоемкость разработки, а во-вторых, — и это главное — к моменту завершения столь тщательно спланированной работы менялись и технологии, и ожидания потребителей — продукт оказывался неконкурентоспособным и его приходилось делать с нуля. Альтернативой стал agile-подход — фактически метод проб и ошибок. Задаем двухнедельные спринты, в рамках каждого создаем минимально полезный для клиента продукт, даем ему опробовать, получаем обратную связь — и продолжаем разработку с учетом замечаний клиента. Такой гибкий подход оказался намного эффективнее классического и стал активно применяться в сфере IT-разработок. А после 2008 года эта идеология вышла за пределы и разработки продуктов, и IT-индустрии и была распространена на управление компанией в целом.

Рискну и себя отнести к предтечам гибкого подхода в управлении. В 2011-м в книге «Успех без стратегии» (во втором издании «Стратегия чистого листа») я описал «оппортунистический» подход к развитию бизнеса (от английского opportunity — «возможность»). Я показал, что несмотря на доминирование стратегической парадигмы на рынке, огромное количество компаний успешно развиваются на иных принципах: они без всякой стратегии отслеживают возможности и угрозы и быстро на них реагируют — и в этом секрет их успеха.

Ну и конечно, нельзя не назвать Нассима Талеба с его концепцией «антихрупкости», которая предполагает, что устойчивость к «черным лебедям» определяется способностью гибко реагировать на изменения внешней среды и извлекать выгоду из негативных событий. Впрочем, Талеб уже не предтеча, а идеолог новой философии управления.

Гибкое управление

Гибкое управление основано на двух взаимодополняющих механизмах: реактивной гибкости (или адаптивности) и проактивной гибкости.

Реактивная гибкость, или адаптивность, — это способность компании быстро подстраиваться под изменения окружающей среды. Например, в локдаун за неделю перейти на дистанционную работу, не теряя эффективности, или за две недели перевести офлайн-услугу в онлайн. Есть примеры реактивной гибкости, не относящиеся к пандемии. Это, например, быстрое сокращение персонала в момент падения спроса на продукцию или, наоборот, резкое наращивание производства, когда спрос на рынке вопреки ожиданиям вырос.

Проактивная гибкость — это способность компании создавать инновации и тестировать их на небольших опытных участках методом проб и ошибок. Проактивная гибкость сродни венчурной деятельности: запускаем множество стартапов, и какой-нибудь из них выстреливает, только роль стартапов играют инновации. Проактивная гибкость существенно отличается от реактивной. Реактивная — это когда компания начинает меняться только в ответ на изменения внешней среды. Проактивная же гибкость — это создание и тестирование новых идей развития независимо от внешних изменений.

Проактивная гибкость также кардинально отличается и от стратегического управления. Стратегичность предполагает, что мы разработали «большую идею», составили план ее воплощения и затем упорно и целенаправленно следуем этому плану. Гибкость и оппортунизм смертельны для стратегии, поскольку не позволяют компании сфокусироваться на цели и проявить стратегическую последовательность и упорство. И наоборот: наличие стратегии ограничивает гибкость.

Проактивная гибкость означает, что мы непрерывно разрабатываем малые идеи и все время их тестируем. Большинство не дает эффекта, и мы от них быстро отказываемся, зато некоторые становятся ростками будущего и могут кардинально изменить наш бизнес. Ни в один момент мы не делаем долгосрочную стратегическую ставку и всегда развиваемся путем малых шагов. Допустим, компания занималась сложными заказными IT-разработками и в качестве эксперимента «сдала в аренду» незанятых программистов. Прошло несколько лет, и вот уже объем услуг по офшорному программированию превысил традиционный для компании бизнес IT-разработки. Это и есть проактивная гибкость: мы не формулируем стратегию, а порождаем веер идей, некоторые из которых могут привести к стратегическим изменениям.

Схема 1. Три типа управления

Сетевой менеджмент

Гибкое управление требует революционных изменений внутреннего устройства организации. Пока мы верили, что мир стабилен, мы могли строить упорядоченную внутреннюю конструкцию: поддерживать иерархию, распределять по должностям ответственность за процессы, декомпозировать цели сверху вниз, и таким образом завоевывать устойчиво развивающиеся рынки.

А если рынки все время меняются? Если нужно постоянно проявлять и реактивную, и проактивную гибкость? Это означает, что нам неизвестно, чем сотруднику придется заниматься завтра. И еще одно: быстрее заметит внешние изменения тот, кто находится в прямом контакте с потребителем, а значит, цели не должны спускаться сверху. Кроме того, нужно создать творческую атмосферу, чтобы проактивные идеи генерировались многими сотрудниками.

Все это в корне противоречит классической иерархической системе со стабильными отделами, процессами и целями. Какова же альтернатива? Она была подсказана интернетом. Кто делает «Википедию»? Энтузиасты. Нужны ли им начальники? Нет, только вредны. Есть ли отделы, которые отвечают за конкретную тему? Конечно, нет, их заменяют временные рабочие группы, которые создаются теми же энтузиастами. Обязанности, цели, планы — все это только вредит. Требуются единые принципы и минимальные правила, а дальше добровольная активность, прямая координация и сотрудничество людей.

Такой сетевой способ организации труда оказывается в разы эффективнее традиционного иерархичного. Сообщество авторов «Википедии» гораздо эффективнее любого института, который пишет энциклопедию. С подобными сетевыми формами управления начал экспериментировать и бизнес: в итоге появились организации совершенно иного типа.

Три потока внутри организации

Не слишком ли много гибкости? Не будет ли такой корабль вертеться на месте без руля и ветрил? Конечно, гибкость должна быть уравновешена стабильностью. И для этого организация делится на три потока, каждый из которых живет на основе собственной философии и в своей системе управления.

RUN — стабильная часть организации. Например, производственный процесс или бухгалтерия. Здесь выстроена первая стадия регулярного менеджмента: иерархия, отделы, четкое разделение обязанностей между сотрудниками, долгосрочные цели. И типаж людей, и культура в этой части организации соответствуют ее предназначению — стабильно выполнять процессы, не требующие частых изменений.

CHANGE — проекты, направленные на совершенствование текущих процессов. Например, на внутреннюю оптимизацию (lean) или брендирование продуктов. Здесь используются проектные формы управления — временные группы, которые объединяются для решения задач изменения. У этого потока может быть два предназначения: или реализовывать стратегию развития (для которой требуются изменения) или обеспечивать реактивную гибкость, адаптивность организации. В последнем случае Change опирается на обратную связь от внешнего мира: что-то слишком дорого — нужна оптимизация; «не заходит» позиционирование продукта — необходим ребрендинг; изобретена новая технология — следует немедленно внедрить ее в производство. Характеру потока должны также соответствовать люди и культура. В Change нужны гибкие быстрые сотрудники, открытые к обратной связи. Это зрелый регулярный менеджмент, «привитый» ростками сетевого подхода к управлению.

DISRUPT — взрывные инновации. Большинство из них погибнет, но некоторые, возможно, кардинально изменят компанию и обеспечат ей ускоренный рост. Здесь необходимо запустить цикл управления инновациями: генерация идей, в которой участвуют многие сотрудники, а не только первое лицо; отбор (на коллегиальных, а не авторитарных принципах); эксперименты (пилотные запуски); в завершение цикла отказ от одних инноваций и тиражирование других. И для этого лучше всего подходит сетевое управление: без иерархии и жесткого разделения труда, где выстроена творческая атмосфера, в которой люди могут «креативить», объединяться во временные группы, экспериментировать. Безусловно, вследствие ограниченного ресурса и необходимости неиерархической кооперации сотрудников сетевой менеджмент требует особых правил принятия решений и взаимодействия, но это уже тема не для статьи, а для книги.

Практически в любой развивающейся организации есть все три потока, однако их пропорция может быть разной. В производственной компании будет большой поток Run (собственно производство), существенный — Change (связанный прежде всего с совершенствованием процессов), и маленький — Disrupt, где чудаковатые изобретатели придумывают новые технологии и продукты. Обратную пропорцию мы увидим в R&D-центре, хотя и в нем тоже будут представлены все три потока.

Очень интересный и важный вопрос — взаимоположение и взаимодействие трех потоков, и он пока не имеет однозначного решения. Один из подходов — развести эти потоки по разным руслам. В каждом из них работает своя команда, действуют свои управленческие системы, а ротации между потоками не проводятся. Нередко эти команды даже обитают в разных помещениях, чтобы культуры не разрушали друг друга. При таком подходе правильнее говорить даже не о потоках, а о замкнутых контурах Run, Change и Disrupt, где непроницаемость границ позволяет отладить действительно разные культуры и системы управления. Однако этот подход не способствует гибкости всей организации как единого целого. Работникам контура Change трудно отлаживать процессы на производстве Run, поскольку сотрудники этих двух частей компании не понимают друг друга. А изобретатели Disrupt без плотного взаимодействия с Run-продавцами не могут всерьез учитывать потребности клиентов.

Поэтому существует другой подход, когда потоки Run, Change и Disrupt накладываются друг на друга. Тогда мастер днем работает на производстве в Run-системе, по вечерам ходит в соседний офис, где участвует в оптимизационных проектах Change, а раз в месяц посещает мозговой штурм, который организует центр инноваций Disrupt. На производстве мастер встроен в жесткий иерархический менеджмент. Приходя в оптимизационные проекты, он оказывается членом проектной структуры, отчасти сетевой. А вот на мозговых штурмах он — часть неиерархической сетевой организации. Такая система взаимоувязанных потоков обеспечивает действительную гибкость организации — способность очень быстро перестраиваться в ответ на вызовы внешней среды, сохраняя стабильность, а также активно экспериментировать. Но создать такую гармоничную трехпотоковую организацию непросто. Как сможет мастер перевоплощаться, переходя из потока в поток? Как облегчить ему такие переключения? Эти вопросы еще ждут своих ответов.

Таблица 1. Соотношение понятий

Нежность и крепкий сон

Осознанное строительство гибких компаний — это тренд нашего времени. И в то же время мы знаем, что новое — это хорошо забытое старое. «Дао де цзин»: «Человек при своем рождении нежен и слаб, а при наступлении смерти тверд и крепок. Твердое и крепкое — это то, что погибает, а нежное и слабое — это то, что начинает жить. Поэтому могущественное войско не побеждает и крепкое дерево гибнет. Сильное и могущественное не имеют того преимущества, какое имеют нежное и слабое… Вода — это самое мягкое и слабое существо в мире, но в преодолении твердого и крепкого она непобедима, и нет ей на свете равного. Слабые побеждают сильных, мягкое преодолевает твердое». Основатель даосизма Лао-цзы еще в пятом веке до нашей эры утверждал, что гибкость побеждает твердую силу.

Конечно, по-настоящему гибких компаний сегодня немного, но идея, что в современном сверхбыстром и непредсказуемом мире именно они выживут и выиграют конкуренцию, уже овладела умами управленцев. Компании с тремя типами управления сосуществуют друг с другом сегодня и будут сосуществовать в будущем. Организаций, ориентированных на традицию, будет становиться все меньше. В большинстве еще долгое время будут иерархические компании, ориентированные на стратегию и построившие регулярный менеджмент. А количество организаций, которые создали и зрелый регулярный и сетевой менеджмент, правильно совместили в своей работе Run, Change и Disrupt и обеспечили своему бизнесу реактивную и проактивную гибкость, будет увеличиваться.

В завершение расскажу о беседе, которая состоялась у меня с руководителем крупной консалтинговой компании в апреле 2020 года. Этот руководитель уже далеко продвинулся в построении гибкой организации. Сотрудники, привыкшие к самостоятельности, сами перешли на дистанционный режим работы, контроль или помощь им не потребовались. Текущие проекты и продажи «подвисли», но не прекратились, хотя поначалу угроза их отмены казалась очень высокой. Каким будет рынок, какие продукты он потребует, было в тот момент совершенно неясно. Мой собеседник сказал: «В кризис 2008 года я не спал ночами, был в стрессе. Сначала я долго не увольнял людей, затем уволил и, как оказалось, прямо перед тем, как рынки стали восстанавливаться. Я составил масштабный план разработки и продвижения антикризисных продуктов, вложил деньги в его реализацию… и ничего не “взлетело”. Я не буду повторять тот опыт. Я собираюсь много спать, хорошо есть и не нервничать. Любые сокращения начну делать, только если большой объем проектов действительно отменится. К дистанционному режиму люди адаптируются сами. Мы будем обсуждать и точечно пробовать новые продукты, но больше никаких масштабных антикризисных планов».

Недавно я опять побеседовал с этим руководителем и узнал, что у него получилось: «Я очень рад, что мы действовали не из чувства страха и что не стали строить антикризисных планов. Мы действовали гибко, оставаясь в состоянии покоя. Летом часть проектов зависла, но сокращаться мы не стали. Использовали освободившееся время, чтобы придумывать и тестировать новые продукты. Два из них показывают очень быстрый рост. Причем те продукты, которые мы считали антикризисными, “не пошли”, а те, которые “взлетели”, будут нужны и без всякого кризиса».

Да, этот руководитель на пути к построению гибкой организации.

Tips

Это tips для тех, кто решил сделать свою организацию гибкой (tips — это напоминания, советы, а не исчерпывающий алгоритм):

1. Выделите в своей организации часть Run и не проводите в ней никаких экспериментов по повышению гибкости — продолжайте отлаживать регулярный менеджмент (все дальнейшее к этой части не относится).

2. Ослабьте формальную дисциплину (время прихода на работу, дресс-код и другое), сохраняя дисциплинарные нормы, имеющие непосредственное отношение к рабочему процессу (технологические стандарты, безопасность и прочее).

3. Передайте полномочия нижестоящему персоналу (чем ниже, тем лучше). Минимизируйте роль центрального руководства.

4. Создайте возможности для самостоятельной организации сотрудниками проектной работы.

5. Проактивно собирайте обратную связь от клиентов. Вовлеките в этот процесс самых разных сотрудников. Сформируйте совместно с клиентом творческие группы для улучшения ваших сервисов и продуктов.

6. Создайте дискуссионные площадки. Обсуждайте миссию организации, потребности клиентов, генерируйте идеи новых технологий и продуктов

7. Создайте возможности для проведения недорогих экспериментов. Дайте сотрудникам право на ошибку. Поощряйте тех, кто пробует. Празднуйте победы с теми, кто выигрывает.

8. Создайте фонды для экспериментов, которые сотрудники могут использовать, не спрашивая разрешения. Пусть это будут небольшие фонды, они откроют дорогу для малых инвестиций без лишней бюрократии.

9. Сформируйте цикл управления инновациями: генерация идей — эксперимент — тиражирование.

10. Постоянно ищите новых людей в команду. Цените выдающиеся качества сотрудников и прощайте им слабости. Считайте, что вам повезло, если удалось взять гениального, пусть и аутичного, разработчика или выдающегося, пусть и поверхностного, коммуникатора.

11. Гуляйте в лесу, слушайте классическую музыку, медитируйте — создавайте условия для отдыха, открытости и готовности к действию.