Вопреки расхожей поговорке про босого сапожника я возьмусь утверждать, что в «ЭКОПСИ» действует собственная хорошо отлаженная, яркая и весьма оригинальная система управления. Во многом именно эта система позволила компании пережить два кризиса, занять и удерживать первое место на рынке кадрового консалтинга и стать одним из лидеров по производительности труда среди компаний — участниц рейтингов. Я не раз рассказывал о тех или иных составных частях нашей управленческой модели (см. в том числе мою книгу «Успех без стратегии»*), и мне давно хотелось собрать все это вместе и изложить кратко и целостно. И вот у меня, наконец, появился повод. Говоря о модели управления «ЭКОПСИ», я имею в виду прежде всего три взаимоувязанные системы: систему управления эффективностью, систему мотивации и систему управления работой консультантов**.

Наша система управления нетипична для бизнеса в целом и, в том числе, для консалтинговой компании в ее классическом виде. В традиционном консалтинге система управления выстраивается вокруг повременного учета работы: время лежит в основе оценки деятельности сотрудников, в основе ценообразования для клиента (клиент платит в соответствии с «тайм-шитами») и в основе системы мотивации сотрудников; при этом распределение работы происходит централизованно. В основе нашей системы лежат свобода, самостоятельность, самоорганизация консультантов и их ответственность за конечный результат. В «ЭКОПСИ» каждый консультант представляет собой бизнес-единицу, самостоятельно находит себе работу внутри или вовне компании и получает доход, определяемый его вкладом в доход компании.

Эта система складывалась на протяжении многих лет. Ее основы мы позаимствовали у компании RHR International, частью которой «ЭКОПСИ Консалтинг» была более 10 лет. При этом консультанты RHR International оказывали VIP-услуги топ-менеджерам, имели высочайшую квалификацию, а их численность была небольшой. Консультант RHR International был действительно абсолютно автономной бизнес-единицей: продавцом, аккаунт-менеджером, проджект-менеджером и исполнителем в одном лице. В такой ситуации было естественным предоставить каждому консультанту высокую степень самостоятельности, отказаться от любого дисциплинарного контроля и контролировать сотрудника исключительно на основе бизнес-результатов. Мы сумели, сохранив ключевые принципы RHR International, распространить эту систему на весь наш большой и продолжающий расти коллектив консультантов, где есть сотрудники очень разного уровня подготовки, возраста и опыта и где работа над проектом выполняется командами, в которых у каждого есть своя отдельная роль. Начну описание системы с ее принципов.

---

Организационная структура: консалтинговые практики и аккаунт-менеджеры

Организационная структура консультантского блока «ЭКОПСИ» является матричной: компания разбита на направления и практики, отражающие технологическую специализацию, которые по горизонтали «прошиты» аккаунт-менеджерами, отвечающими за работу с определенными клиентами. Принадлежность консультанта к конкретной практике или направлению носит скорее административный характер, а с точки зрения содержания консультанты самостоятельно выбирают себе работу в соответствии со своими склонностями и предпочтениями. Консультант из одной практики может участвовать в проектах любой другой практики и никак не ограничен в видах выполняемой работы. Направления и практики выполняют функцию накопления опыта, концентрации экспертизы и технологического лидерства. Аккаунт-менеджеры, в свою очередь, обеспечивают своим клиентам доступ к экспертизе разных направлений и практик «ЭКОПСИ».

---

Консультант как бизнес-единица: ключевые принципы управленческой модели «ЭКОПСИ»

1. Каждый консультант является центром учета прибыли и убытков.

Самое важное и сложное: мы научились оценивать вклад каждого консультанта в доход компании. Показатель, отражающий данный вклад, мы называем биллингом (см. врезку «Биллинг как интегральный КПЭ...») . Для этого была разработана ролевая модель деятельности (см. врезку «Рабочие роли») и определены пропорции вклада каждой роли в итоговый результат. С определенной степенью точности мы можем соотнести с конкретными людьми и расходы компании: они равны расходам на оплату труда плюс «корпоративный налог», разделяющий остальные затраты компании между сотрудниками по определенным правилам. Это позволяет рассчитать себестоимость и прибыльность каждого консультанта и включить механизмы, благодаря которым консультант будет стремиться повысить свою доходность. Реализован данный принцип с помощью системы учета биллинга.

Рабочие роли

Консультант в «ЭКОПСИ» может выступать в следующих ролях:

• исполнитель — выполнение конкретной работы на проекте;
• проджект-менеджер — руководство проектом, включая содержательное руководство (т. н. архитектор) и организационное руководство (т. н. деливери-менеджер);
• продавец — деятельность по продаже проекта клиенту;
• аккаунт-менеджер — построение долгосрочных отношений с конкретным клиентом («аккаунтом») и курирование проектов, выполняемых на площадках этого клиента.

В конкретный проект, как правило, вовлечены один или два продавца, один аккаунт-менеджер (отвечающий за данного клиента), один проджект-менеджер и несколько исполнителей. Консультанты нижних грейдов преимущественно занимаются исполнительской работой, более опытные консультанты чаще выступают в остальных ролях. Обычно у консультанта складывается специализация в зависимости от его склонностей: кому-то лучше удается выстраивание отношений с клиентами, кто-то обладает хорошими организаторскими навыками, кто-то является талантливым продавцом. Система ролей принципиально отличается от системы должностей: мы не «назначаем» сотрудника на роль и даем ему право совмещать несколько ролей. Относительно недавно мы выделили роль архитектора проекта. Это сделано для того, чтобы явным образом разнести по разным ролям организационное и содержательное лидерство в проекте.

Биллинг как интегральный КПЭ, система распределения и учета биллинга

Биллинг — это финансовый показатель, отражающий вклад консультанта в доход компании. Формируется этот показатель по следующим правилам. У каждого консультанта в компании есть свой персональный виртуальный «счет». Доля полной стоимости проекта, пропорциональная вкладу консультанта в проект, записывается на его счет. Тем самым вся стоимость проекта распределяется между консультантами, принявшими участие в проекте в любой из описанных выше ролей.

Доли, полагающиеся за работу в каждой из ролей, являются фиксированными. Таким образом, биллинг за продажу проекта всегда составляет один и тот же процент от всей стоимости проекта. Если продажей проекта занимались несколько человек (скажем, один как организатор, второй как содержательный эксперт), они договариваются между собой. То же самое касается ролей аккаунт-менеджера и проджект-менеджера. Исполнительский биллинг за проект распределяет проджект-менеджер, оценивая вклад всех исполнителей.

В том предельном случае, когда консультант выступил во всех ролях сразу, никого не привлекая (сам продал проект своему клиенту, организовал его выполнение и единолично его выполнил), вся пришедшая по этому договору сумма относится на личный биллинговый «счет» этого консультанта.

Биллинг консультанта за год (накопившаяся на его биллинговом «счете» сумма) является главным показателем эффективности консультанта и служит основой для расчета годовой премии, а также позволяет точно оценивать финансовую результативность каждого консультанта.

Сумма биллингов всех сотрудников компании равна выручке компании — таким образом, и с точки зрения управленческого учета компания есть совокупность бизнес-единиц — консультантов.

---

2. Консультант свободен в выборе работы и сам отвечает за свою загрузку.

Консультант как самостоятельная бизнес-единица сам отвечает за свою загрузку — самостоятельно ищет работу. Наиболее квалифицированные консультанты ведут поиски вовне — находят новых клиентов, открывают возможности для запуска новых проектов со старыми клиентами и тем самым создают фронт работ для себя и своих коллег. Менее опытные консультанты ищут работу на внутреннем рынке труда. Внутренний рынок труда устроен так, что любой человек может участвовать в любом проекте, где нужны люди с соответствующей квалификацией. Административное распределение работы отсутствует.

3. Консультант свободен в выборе роли и содержания своей деятельности.

Консультант свободно выбирает не только проекты, но и свою роль в этих проектах и содержание своей деятельности. Кто-то чувствует в себе талант к общению с клиентами, кто-то склонен заниматься разработкой сложных математических моделей, кто-то является прекрасным организатором и способен управлять сложнейшими проектами, в которые вовлечены десятки сотрудников клиента и другие консультанты. У каждого консультанта есть формальная привязка к направлению или практике в оргструктуре компании, однако он может заниматься любой интересной для себя темой в рамках проектов любого направления. Роль консультанта никак не закреплена: человек может выступать в роли руководителя проекта в одном проекте, быть исполнителем в другом и при этом управлять отношениями с одним из клиентов, в проектах которого он не принимает участия ни как руководитель, ни как исполнитель.

Отдельного упоминания заслуживает функция продажи. В большинстве тренинговых и оценочных компаний эта работа жестко отделена от исполнительской деятельности: есть продавцы и аккаунт-менеджеры, которые никакую содержательную работу сами не выполняют, и есть экспертные команды, которые делают проекты. В собственно консалтинговых компаниях эти роли совмещены, но только на верхнем партнерском уровне. Мы, сказав, что консультант в нашей компании является бизнес-единицей, последовательно разрешаем этой бизнес-единице быть предпринимателем и продавать свою экспертизу не только на внутреннем, но и на внешнем рынке.

Данный подход выгоден клиенту: у нас нет «сейлов» в плохом смысле этого слова — будущие работы обсуждают с клиентом люди содержательные, эксперты в своем деле; это выгодно и нам как компании: мы стимулируем предпринимательскую жилку своих сотрудников.

4. Консультант свободен в выборе целей и определении объема своей загрузки.

И вот еще одна совсем непривычная для бизнеса степень свободы нашего сотрудника. Мы не спускаем консультантам цели сверху — каждый консультант как бизнес-единица сам ставит перед собой цели. Это касается как финансовых целей (консультант определяет, какой доход он хочет принести компании и — в пересчете по утвержденной формуле — получить сам), так и содержательных целей (консультант решает, какими видами деятельности он хочет заработать эти деньги). В зависимости от своих предпочтений консультант содержательно выбирает то или иное направление. В зависимости от уровня своих целей, от желания сбалансировать личную и рабочую жизнь он составляет себе более или менее амбициозный план. Есть люди, которые ставят себе целью быть рентабельными для компании на уровне 10 процентов (это нижняя допустимая планка), а есть те, кто хочет достичь 150-процентной рентабельности. У первых будет больше свободного времени для личной жизни или для содержательного роста, а вторые получат больший доход.

5. Консультант не ограничен в своем доходе.

Последовательно реализуя принцип «консультант — бизнес-единица», мы должны были снять потолок доходов. И мы сделали это 7 лет назад. Система мотивации в нашей компании «предпринимательская», без верхней границы, то есть компания делится с сотрудником той прибылью, которую он как бизнес-единица приносит компании. Если консультант суперэксперт и гуру, который может за один день своей работы брать с клиента 20 тыс. долларов, или если он способен продать масштабные проекты на миллионы долларов, его доход может стать колоссальным — и никто его в этом не ограничивает.

6. Нет контроля по процессу, есть контроль по результату.

У нас принципиально отсутствует процессный (и в том числе дисциплинарный) контроль: нет фиксированного времени прихода и ухода, мы не контролируем количество отработанных часов. Нас интересует только результат работы сотрудника — финансовый (биллинг) и содержательный (новые технологии, статьи, наставничество и т. п.). Расскажу об одном показательном случае. Однажды мы решили воспользоваться техническими возможностями автоматизированной пропускной системы и проанализировать время прихода и ухода сотрудников с целью оптимизации загрузки офисных помещений. Однако, поскольку данные были персонализированными, любопытство пересилило: мы поддались искушению и посмотрели на совокупное время присутствия в офисе конкретных консультантов. Обнаружился «рекордсмен» — консультант, который за три месяца провел в офисе только 90 часов при полном отсутствии командировок и минимальном количестве встреч с клиентами и клиентских мероприятий. Практически в любой другой компании такой факт стал бы поводом для серьезного разбирательства (шутка ли — сотрудник 80% времени отлынивает от работы, попросту не появляясь в офисе!). Мы посовещались, решили, что наши принципы для нас важнее, а цыплят считают по осени, и... не стали ничего предпринимать. Спустя еще несколько недель этот консультант вынес на внутреннее обсуждение детально проработанную новую технологию.

7. Финансовые достижения вознаграждаются материально, нефинансовые — нематериально.

Идея этого принципа в том, что деньгами поощряются деньги (то есть финансовый результат бизнес-единицы), а нефинансовые содержательные результаты отмечаются признанием, званием, поощрением, наличием возможности делать содержательную работу и лишь опосредованно влияют на деньги. Ценности развития, самосовершенствования, роста подкрепляются моделью компетенций, ежегодной аттестацией, квалификационными грейдами, отражающими не только результативность, но и квалификационные качества человека.

---

Система грейдов

В компании «ЭКОПСИ» внедрена система грейдов-званий. Такие грейды привязаны не к должностям, а к самому сотруднику (должностей в консалтинговом блоке компании фактически нет). Грейды мало связаны с полномочиями: консультанту изначально разрешено делать все, что он умеет, а присвоение нового грейда отмечает определенный уровень его достижений и профессиональный рост. Фактически наши грейды по смыслу близки к научным званиям. Сотрудник сначала демонстрирует новый уровень квалификации и результативности, а затем компания признает этот факт, присваивая ему новый грейд (аналогично в науке: не звание «кандидат наук» дает право на написание диссертации, а в результате защиты диссертации присваивается звание кандидата наук).

Система целеполагания и планирования развития

В рамках ежегодной аттестации человек определяет свои цели и приоритеты на предстоящий год. Среди них есть рабочие цели (как финансовые, так и нефинансовые) и цели развития. Поскольку цели не являются атрибутом должности и не спускаются сверху, а становятся результатом обсуждения между сотрудником и его руководителем, система целей гибко учитывает идеи, желания и потребности консультанта.

---

Следствия ключевых принципов: возможности и риски

Описанные принципы управления имеют множество следствий. Я перечислю те из них, которые представляются мне наиболее важными. Поскольку идеальной системы управления не существует, то среди этих следствий есть как возможности, так и риски. Какие-то риски мы научились предотвращать, с некоторыми только учимся справляться.

1. Культура свободы и ответственности.

Даже при беглом взгляде на описанные принципы управления видно, что за ними стоит свобода как ценность. Рука об руку со свободой всегда идет ответственность, и при правильной реализации принципа свободы в компании вызревает культура самостоятельности и ответственности. Наш консультант действительно не нуждается в контроле — он сам ставит перед собой цели, ищет себе работу и контролирует самогосебя. Да, есть мониторящие системы — различные показатели подсчитываются и публикуются на ежемесячной основе, но выводы консультанты делают сами. Это, на мой взгляд, первое и самое главное следствие описанных принципов.

2. Самоорганизация и саморегуляция компании.

Описанные принципы включают в компании механизмы саморегуляции и обратной связи. Возможности отслеживаются сразу и используются по максимуму. Люди на проектах, находясь рядом с клиентом, видят пространство для расширения бизнеса и немедленно используют его — продают новые проекты. Критика беспрепятственно проходит по «нервной системе» компании — от клиента к аккаунт-менеджеру, от аккаунт-менеджера к проджект-менеджеру, от него к исполнителям — и попадает туда, где она важна и может быть сразу учтена. Проблемы решаются как можно ближе к месту их возникновения. Недостаток загрузки вынуждает консультантов больше продавать. Избыток загрузки стимулирует поиск новых исполнителей. В итоге компания начинает вести себя как живой адаптивный организм, который повышает свою эффективность без специальных управленческих усилий со стороны менеджмента. Делом менеджмента становится инициировать действительно стратегические, неочевидные консультантам изменения и разработки.

3. Институт репутации и стимул к постоянному самосовершенствованию.

Необходимость постоянно продавать свои услуги на внутреннем рынке труда делает крайне значимой репутацию консультанта и стимулирует его постоянно работать над своей квалификацией и следить за своим имиджем внутри компании. Информация о талантливом сотруднике передается от консультанта к консультанту, делая этого сотрудника востребованным. Информация о ненадежном, плохом исполнителе также передается из уст в уста и затрудняет ему получение работы в будущем. Информация о том, что такой-то проджект-менеджер плохо руководит проектом или «притесняет» исполнителей, распространится по компании очень быстро и осложнит ему поиск сотрудников для следующего проекта. Информация о склонностях и предпочтениях сотрудника тоже расходится свободно, и в результате ему начинают предлагать именно ту работу, которую он может и хочет выполнять.

4. Точная оценка результативности.

Внутренний рынок труда и точная оценка финансовых результатов каждого консультанта позволяют нам легко разглядеть сильных и слабых людей. О продуктивности человека недвусмысленно сигнализирует его биллинг (отражающий его загрузку и эффективность): сотрудники недостаточно высокой квалификации или ненадежные люди окажутся невостребованными, недогруженными и не смогут отбить свою себестоимость. В традиционной консалтинговой системе управления это не так, поскольку административное распределение работы приводит к равномерному размазыванию загрузки — и измерить продуктивность отдельного сотрудника становится гораздо сложнее.

---

Система материальной мотивации: зарплата и премия

Совокупный доход консультанта пропорционален той сумме денег, которую консультант принес компании: доход составляет определенную (жестко фиксированную в рамках компании в целом) долю от его биллинга. Это правило работает всегда, вне зависимости от стажа, квалификации, компетенций и других характеристик. Доход не ограничен сверху. Доход консультанта делится на две части: постоянная (фиксированная заработная плата) и переменная (премия по итогам года). Заработная плата выплачивается ежемесячно, а премия — по окончании года. Пропорции, в которых доход делится на зарплату и премию, зависят от грейда консультанта (чем выше грейд, тем больше зарплата). Помимо биллинга на премию могут влиять и другие КПЭ (например, объем аккаунт-менеджмента для данного клиента, то есть суммарный бюджет проектов, выполненных для этого клиента в течение отчетного периода).

Аттестация на новый грейд

Аттестацию на новый грейд может инициировать как сам сотрудник, так и его руководитель. Сначала производится проверка формального соответствия достижений сотрудника требованиям грейда. Затем руководитель практики/направления, где работает сотрудник, обсуждает компетенции и профессиональную квалификацию сотрудника с членами кадрового комитета и совместно с ними принимает решение о присвоении нового грейда.

Модель компетенций

Модель компетенций «ЭКОПСИ Консалтинг» используется в компании главным образом как ориентир, помогающий самому человеку сознательно фокусировать свое развитие. Компетенции консультанта описаны по ролям. Вот перечень компетенций, который позволит составить общее представление о содержании модели.

---

5. Полнота самореализации сотрудников.

Почему человек в традиционной компании занимается той или иной работой? Потому что поручили или потому что это входит в его должностные обязанности. Наша система выстроена так, что обязанности не задаются консультанту сверху. Консультант продает на внутреннем рынке труда свои услуги в тех областях, к которым у него лежит душа и есть способности. В сочетании с огромным разнообразием работ это приводит к тому, что он делает то, что хочет, и то, что у него получается. И это происходит без использования тяжелых инструментов: нет необходимости проводить всестороннюю оценку человека, изучать его профиль, анализировать его склонности и предпочтения и переводить его на ту должность, где именно этим можно заниматься. Мы просто разрешаем консультанту заниматься тем, что нравится и что получается, — и все: ≪водичка дырочку найдет. В итоге одни ведут стратегические сессии, другие конструируют сложные математические модели, третьи проводят глубинный психологический ассесмент топ-менеджеров, четвертые управляют большими проектами, пятые общаются с клиентами и продают им новые проекты и т. д.

6. Возможность денежной сверхмотивации самых амбициозных и эффективных

сотрудников.

Самые успешные, талантливые и амбициозные люди, ориентированные на заработок, могут получать в нашей компании сверхдоходы. Зарплаты у нас находятся на среднерыночном уровне, а средний доход консультанта, возможно, в рынке или даже чуть выше. Однако в нашей компа нии всегда есть люди (их немного), доходы которых принципиально выше тех, которые они могут получить на рынке.

Иногда наш совет директоров не выдерживает и указывает нам: " Вот здесь вы очевидно переплачиваете, этот человек никогда на рынке столько не получит«. Однако для нас наличие таких людей принципиально важно, потому что оно мотивирует всех остальных и вкупе с абсолютной прозрачностью системы мотивации ярко показывает на реальных примерах, что формула расчета премии выполняется всегда и потолка действительно нет.

---

Внутренний рынок труда, распределение работы

В «ЭКОПСИ» нет административного распределения работы. Вместо него действует внутренний рынок труда, на котором консультанты ищут и предлагают работу. Аккаунт-менеджер подбирает проджект-менеджера на проданный проект, а проджект-менеджер ищет исполнителей. Недогруженные исполнители, в свою очередь, спрашивают других консультантов о наличии работы. В компании внедрен ряд технических средств, облегчающих этот процесс (например, онлайновый график актуальной загрузки сотрудников).

---

7. Базовое чувство справедливости у сотрудников.

Нематериальные достижения трудно оценить объективно. Ставя доход человека в зависимость от его оценок по компетенциям, от технологичесих разработок, от тех или иных стратегических достижений, мы всегда рискуем демотивировать его. Даже если сами мы уверены, что наши оценки справедливы, человек часто с трудом их принимает — например, потому, что они не соответствуют его самооценке. Завязка денежных поощрений на любые ≪мягкие≫ факторы порождает демотивацию за счет принципиальной субъективности и меньшей измеримости качественных достижений. Когда мы привязываем материальное вознаграждение к материальным достижениям, а все остальное максимально поощряем, но не денежными методами, мы создаем у сотрудника базовое чувство справедливости. Во-первых, потому, что финансовый вклад человека в доход компании мы научились измерять практически со стопроцентной надежностью, а значит, нет места для споров и разногласий. Во-вторых, сотруднику понятно, что его деньги всегда и напрямую связаны с деньгами компании. «Мягкие» управленческие инструменты — модель компетенций, обратная связь «360 градусов» по компетенциям, ежегодная аттестация и т. п. — почти полностью отделены от совокупного размера вознаграждений и становятся в такой ситуации сервисом, который компания предоставляет сотрудникам, чтобы помочь им сфокусировать свое развитие.

8. Риск «тактического перекоса»

При наличии сильной материальной мотивации есть риск, что люди станут пренебрегать стратегическими вопросами, работой на дальнюю перспективу. Консультанты могут увлечься зарабатыванием денег, пожертвовав работой над технологиями, маркетиновыми и PR-инициативами.

Представим себе две компании. Одна хочет получить очень много прибыли, ничего не делая в стратегических направлениях, не создавая заделов на будущее. Имеет право, верно? Другая, отказываясь от сиюминутной прибыли, готова разрабатывать новые подходы, технологии или продукты, которые могут принести доход в будущем. Гарантирует ли кто-либо этой компании прибыль — немедленную или грядущую? Нет: инвестируя в свое развитие, компания рискует. Порой такой риск оправдывается, порой нет. Поскольку мы видим в наших консультантах самостоятельных предпринимателей, мы перенесли эту логику и на них. Один консультант хочет зарабатывать деньги сейчас — он фокусируется на текущем биллинге, а мы предоставляем ему такое право и такую возможность. Другой идет на сознательный риск и делает работу на будущее, которая содержательно развивает его самого и компанию, повышает его стоимость внутри компании и на рынке. Компания не дает ему за это деньги — она лишь обеспечивает ему признание и помогает получить отдачу. В чем может состоять такая помощь? Допустим, консультант сделал какой-то инновационный проект. Финансовая отдача от такого проекта была ниже, а сил пришлось потратить больше. Однако об успешном завершении новаторского проекта обязательно узнают другие консультанты (например, благодаря корпоративному университету «ЭКОПСИ»), и при продаже следующего аналогичного проекта этот консультант будет привлечен к процессу продажи (и получит свой биллинг в роли продавца), а также с очень большой вероятностью возглавит этот новый проект.

Но несмотря на все вышесказанное, риск «тактического перекоса» существует. Чтобы укрепить такой «стратегический» вектор развития, как работа над перспективными технологиями и управление знаниями, несколько лет назад мы ввели позиции внутренних технологических экспертов.

Помимо того, в компании инициируются инвестиционные проекты развития, нацеленныена разработку новых технологий. В 2010–2011 годах таким проектом стала разработка платформы Web@ссесмент, позволяющей оценивать компетенции менеджеров онлайн.

Для преодоления риска «тактического перекоса» мы в последний год создали и другие, более прямые стимулирующие механизмы. Один из них — биллинг за внутренние проекты. Компания «ЭКОПСИ» стала выступать заказчиком для своих же консультантов — мы начали заказывать для самих себя внутренние проекты; тем самым за наиболее важные стратегические разработки мы начали платить консультантам напрямую (а не только опосредованно).

9. Риск неконструктивной конкуренции.

Система, делающая акцент на персональной финансовой продуктивности, провоцирует конкуренцию между людьми, и эта конкуренция может становиться неконструктивной — такое у нас действительно бывает, когда люди «дерутся» за работу. Второй, близкий к этому риск — это риск изоляции, когда консультант становится единоличником и действует сам по себе, не делясь ни работой, ни технологиями и превращаясь по сути в «вертикально интегрированную бизнес-единицу под франчайзинговой маркой» В «ЭКОПСИ» этому препятствуют три фактора.

Во-первых, подавляющее большинство проектов «ЭКОПСИ» под силу лишь командам. Для выполнения таких проектов «бизнес-единицы» должны объединиться. Во-вторых, сама идеология «ЭКОПСИ» скроена таким образом, что каждый человек делает то, что он умеет лучше всего. Тем самым ≪бизнес-единицы≫ вынуждены выстраиваться в «бизнес-цепочки». Хотя время от времени у нас появляются универсалы-одиночки, как правило, новые консультанты все же очень быстро осознают ценность синергии и понимают, что в команде они способны добиться большего. Поэтому изнутри «ЭКОПСИ» в большинстве случаев напоминает цивилизованный рынок, где внедрена идеология win-win и где людям выгодно не конкурировать, а сотрудничать друг с другом. Наконец, не последнюю роль играет атмосфера компании, которой присущи теплые неформальные отношения.

10. Риск «сгорания» сотрудников.

Когда верхняя планка дохода отсутствует и человек сам ставит себе цели, далеко не каждый в состоянии взвешенно и разумно подойти к планированию своей загрузки. Мы считаем это ответственностью человека и верим, что он возьмет на себя столько работы, сколько ему нужно, и сам разумно решит, может ли он взять еще. Однако из-за этого у нас есть чрезмерно перегруженные люди. Сама по себе перегрузка не так страшна, однако она несет в себе риск «сгорания» сотрудника.

Чтобы не «сгореть», наши консультанты могут поменять вид деятельности, перейти в другое направление, когда прежняя деятельность им «наскучит», — принцип свободного выбора работы благоприятствует таким переходам. Другой путь предотвращения «сгорания» — в отсутствие централизованного целеполагания человек может временно снизить свою загрузку. Компания терпима к тому, что люди, проработавшие в ней многие годы, могут в определенный момент своей карьеры оказаться в кризисе и временно снизить свою отдачу.

---

Корпоративный университет

Корпоративный университет действует в компании с 2005 года. В его рамках происходят:

• презентации инновационных проектов и новых технологий, разработанных внутри компании;
• внутреннее обучение и передача опыта в форме выступлений, семинаров, тренингов и мастерских;
• обмен опытом с коллегами из других компаний и смежных областей.

---

Границы применимости управленческой модели «ЭКОПСИ»

Описанная мною модель управления достаточно нестандартна. Является ли она совершенно уникальной, неприменимой больше нигде? На этот вопрос у меня есть два ответа: теоретический и практический.

Говоря теоретически, нет никаких очевидных противопоказаний к тому, чтобы использовать эти методы в любом другом аналогичном бизнесе. К аналогичным бизнесам я отношу прежде всего компании, оказывающие B2B-услуги — юридические, информационные, технологические и другие.

Однако если изучить эту модель пристальнее, то обнаружится, что такой подход можно применить в любой структуре, в которой много проектной работы. А из этого следует, что он пригоден для многих головных компаний, в том числе и в бизнесе, связанном с производством. Основные функции головных компаний — это контроль, консолидация отчетности, выработка стратегии и реализация проектов развития. Если бизнес-процессы хорошо отлажены, то контроль и консолидация отчетности занимают у головной компании меньшую часть времени, головной офис по большей части занимается проектами развития. А значит, описанная система управления потенциально может быть внедрена во многих больших компаниях на уровне головного офиса. Она поможет внедрению проектного подхода и ротаций, будет существенно более мотивирующей, чем традиционная должностная система. Разумеется, мы говорим о потенциальной применимости, поскольку внедрение такой системы требует наличия в компании особой корпоративной культуры, в том числе высокого уровня самостоятельности и ответственности людей. С другой стороны, есть и обратная зависимость: внедрение подобной системы способствует рождению корпоративной культуры, в которой свобода, самостоятельность и ответственность становятся значимыми ценностями. Можно внедрить описанную систему управления в отдельных подразделениях или для отдельных групп персонала, занятых творческой и требующей инициативы работой, чтобы использовать их в качестве «зародышей» для формирования такой корпоративной культуры в компании в целом.

Если же говорить практически, то у нас уже есть опыт переноса нашей модели управления на другие компании. Отладив эту систему на себе, мы помогли внедрить подобную модель управления двум нашим клиентам (компании, оказывающей юридические услуги, и компании, занимающейся IT-консалтингом) — и останавливаться на этом не планируем.

---

Читать полную версию журнала HRTimes №20