Предыстория метода

Более пятнадцати лет я занимаюсь развитием управленческих команд. Типичный запрос на эту тему: «Помогите сделать так, чтобы наши руководители более эффективно работали в одной команде на общий результат, меньше боролись за власть и конкурировали, шире понимали свою ответственность и лучше сотрудничали».

Что предлагает рынок, когда речь идет о подобных запросах?

Первое, наиболее распространенное решение — классический тимбилдинг. Серия командных игр и упражнений, направленных на то, чтобы члены управленческой команды лучше узнали друг друга, начали больше доверять коллегам — людям, а не носителям должности.

Второй популярный подход, иногда совмещаемый с классическим тимбилдингом, состоит в том, чтобы подчеркнуть ценность различий между людьми, перестать видеть в различиях проблему, научиться воспринимать их как ресурс. Для этого предлагаются многочисленные личностные типологии вроде Maйерс-Бриггс (MBTI) или DISC, модели психологических ролей Белбина или Адизеса.

Третий вариант решения состоит в том, чтобы обойти трудную тему развития управленческой команды и переориентировать запрос с развития на обучение —например, предложить тренинг по эмоциональному интеллекту или эмпатии. Логика этого подхода такова: чем тратить время на непонятные командные игры и опросники личностных предпочтений, лучше помочь руководителям освоить конкретные навыки, связанные с командным взаимодействием.

Меня, как и некоторых моих коллег, давно беспокоит мысль о непредсказуемости и краткосрочности достигаемых эффектов подобных решений. Нет, в ходе самого мероприятия, как правило, «все хорошо». Менеджеры делают шаги в направлении доверия и взаимной открытости, увлеченно участвуют в играх, изучают психологические типы друг друга, осваивают навыки коммуникации. Но! Как только заканчивается тренинг, вновь возникают привычные проблемы взаимодействия. Ожидаемого развития управленческой команды —повышения эффективности совместной работы, измеряемой в конкретных бизнес-результатах для компании, как правило, не происходит.

Стремясь найти решение этой проблемы, мы проанализировали большой объем данных — результаты наших ассессментов и опросов 360, командных исследований и развивающих мероприятий. Исследовали известные нам особенности успешных и проблемных управленческих команд компаний, с которыми мы сотрудничали в последние годы в России. Также мы изучили все наиболее известные модели командной эффективности, такие как DAC(Centerforcreativeleadership) или TeamArchitect(KornFerry).

Результатом этих усилий стала концепция эффективности управленческой команды GAIN[1], а также методика оценки и развития команды менеджеров, о которых мы поговорим ниже.

Четыре условия эффективности управленческой команды

Члены управленческой команды руководят своими подразделениями, функциями или предприятиями и несут индивидуальную ответственность за результаты деятельности и благополучие вверенных им коллективов, бизнес-процессов и объектов. Банальный тезис, верно? Однако для описания нужного «командного» поведения менеджеров мы (консультанты, HR, лидеры таких команд) нередко используем такие неподходящие метафоры, как игра футбольной команды или плавание в одной лодке.

В какой «футбол» играют члены управленческой команды? И вообще — выступают ли в одном «виде спорта» финансовый директор с его отчетностью и заботой о cash-flow, руководитель производственного предприятия, управляющий исполнением производственного плана и инвестиционным проектом технической модернизации, и директор по маркетингу, организующий новую кампанию по продвижению продукта?

Проблема с «одной лодкой» примерно та же, что и с «футболом». Более верной представляется следующая метафора: каждый руководитель управляет своим транспортным средством. Один — кораблем, другой — самолетом. А третий вообще находится на суше и руководит диспетчерской или заправочным комплексом. И эти различия определяются вовсе не пресловутой «некомандностью» руководителей и не различиями в психотипах. Разница — в целях деятельности и должностных обязанностях. И эта разница существует объективно, не является лишь следствием индивидуализма людей. Чтобы члены управленческой команды работали на общий результат, не замыкались на своих узкофункциональных целях, КПЭ и участках работы, необходимы специальные усилия.

Управленческая команда как система эффективна, если результаты ее работы соответствуют ожиданиям приоритетных «стейкхолдеров» или превышают эти ожидания.Кто является стейкхолдерами, потребителями результатов такой команды? Например, для команды правления компании, в роли главных стейкхолдеров выступают акционеры и клиенты. Для управленческой команды финансового блока этой компании приоритетными стейкхолдерами будут генеральный директор и другие подразделения.

Управленческая команда, не знающая своих стейкхолдеров и не понимающая их ожиданий, существует как бы сама для себя. Она не может быть эффективной с точки зрения бизнеса. Интеграция усилий членов команды в этом случае затруднительна, поскольку непонятно — к достижению каких общих целей должны привести совместные усилия и зачем вообще нужны «все эти командность и сотрудничество».

Какие же условия нужно создать, чтобы управленческая команда была эффективной?

Условие 1. GOALS— разделяемые общие цели. У управленческой команды должны быть общие, объединяющие цели, ради достижения которых людям необходимо работать сообща. Цели должны соответствовать ожиданиям приоритетных стейкхолдеров, быть одинаково понимаемыми и разделяемыми всеми членами управленческой команды. За наличие правильных целей отвечает лидер команды. Допустим, он справился (как это сделать, мы поговорим в заключительной части статьи). Это первое необходимое условие, но недостаточное. Каждый член управленческой команды должен понимать: в каком направлении и как он «тянет свою лямку», в чем именно состоит его ответственность перед другими и какой от него требуется вклад в достижение общих целей.

Условие 2. ALIGNMENT— правильно распределенные и согласованные полномочия и зоны ответственности членов команды.

Выполнить это условие зачастую оказывается сложнее, чем найти общие цели.

Например, финансовый директор и его служба должны, с одной стороны, выполнять задачи, нужные директору по продажам, начальнику производства, другим функциональным руководителями — обеспечивать своевременные платежи контрагентам. В этой части роль финансовой службы и ее руководителя — поставщик внутренних услуг. С другой стороны, у финансистов есть задачи, связанные с внутренним аудитом и бюджетным контролем всех подразделений (так хочет генеральный директор и стоящие за ним акционеры).

Основные типы распределения ответственности и полномочий между членами управленческой команды:

Внутренний клиент. Право инициировать и контролировать работу. И внутренний поставщик, имеющий обязанность исполнять эту работу. Пример: руководитель производственного предприятия (внутренний клиент) обращается с запросом в HR-службу (внутренний поставщик) на подбор нужного числа работников определенной квалификации. Кадровая служба проверяет наличие вакансий в бюджете предприятия, а затем исполняет запрос, ищет подходящих людей. Производственные руководители контролируют качество подобранных людей, проводя с ними итоговые собеседования перед приемом на работу.

Консультант. Право (иногда — обязанность) консультировать, давать рекомендации.

Пример: руководитель службы продаж обращается с вопросом к начальнику юридической службы по поводу того, какие риски несет компания, заключая срочные трудовые договоры с продавцами. Хотя у юристов нет согласующих полномочий в трудовых договорах, их консультация необходима службе продаж.

Методолог. Право устанавливать правила.

Пример: руководитель ИТ-службы выпускает требования, которым должно соответствовать программное обеспечение, устанавливаемое на все компьютеры организации. Все остальные руководители при заказе на обновление ПО для своих сотрудников обязаны ориентироваться на эти требования, не могут устанавливать иное программное обеспечение.

Аудитор. Право проверять, разрешать и запрещать.Пример: финансовая служба осуществляет проверку и формальное согласование договора с подрядчиками, инициированного предприятием. Аудит проводится на основе финансовой политики компании.

Я сознательно не рассматриваю более понятные роли, которые требуют взаимодействия с внешними клиентами или поставщиками. Хочу подчеркнуть еще один важный момент: перечисленные мной роли представляют собой не психологические «роли — типы» вроде MBTI, а совокупность конкретных прав и обязанностей каждого члена управленческой команды (и его подразделения) перед другими.

Кто определяет роли? Может быть, это сами руководители — члены команды? Да, они могут вносить рекомендации, как и по всем другим вопросам. Но итоговое решение должен принимать лидер команды. Только он находится «над ситуацией», и поэтому может сбалансировать и согласовать роли своих подчиненных для достижения общих целей. Кроме того, лидер команды обязан исполнять роль арбитра — выносить решения в ситуации, когда у функциональных руководителей возникает конфликт по поводу распределения ролей, и они не могут договориться между собой. Роли каждого члена команды должны быть одинаково понимаемы всеми остальными членами команды применительно ко всем типовым ситуациям взаимодействия.

Условие 3. INDIVIDUALS matching with jobs. Каждый член управленческой команды должен соответствовать требованиям к своей роли — обладать необходимыми компетенциями, иметь масштаб мышления, соответствующий должности, и хотеть работать в соответствии со своей ролью (быть вовлеченным).

Выше мы обсудили важность оптимального распределения ролей. Но что произойдет, если конкретный член команды не соответствует своей должности и плохо исполняет свою роль — не умеет или не хочет работать как следует? В этом случае менеджер и его подразделение или функция:

• не разрабатывает необходимые правила — регламенты и стандарты или делает это плохо
• не оказывает услуги внутренним клиентам в нужный срок с должным уровнем качества
• не осуществляет аудит в своей области (хотя это предусмотрено) или пропускает ошибки, ведущие к финансовым потерям для организации
• не реагирует на запросы о консультациях от смежных функций или подразделений
• плохо работает с внешними клиентами и поставщиками

Очевидно, что в такой ситуации страдает общий результат команды. Варианты действий лидера:

1. Заменить неэффективного руководителя более подходящим для данной должности.
2. Развивать, ускоренно «дотягивать» этого члена команды до соответствия требованиям должности, если дело в недостатке компетенций и разрыв сравнительно невелик.
3. Воодушевлять (или оказывать давление), пересматривать КПЭ и улучшать систему вознаграждения — если дело в мотивации (менеджер компетентен, но недостаточно вовлечен).

Есть и четвертое решение — передать часть функций слабого руководителя другим, более компетентным членам управленческой команды. На практике это решение является столь же частым, сколь и ошибочным. Оно ведет к борьбе за влияние между руководителями, к желанию усилить себя и ослабить соседа, к потере авторитета лидера команды (он держит в команде слабых людей, значит, сам слабый) и в итоге — к преобладанию интриг над бизнес-логикой и эффективностью.

Давайте предположим, что общие цели всем понятны и разделяемы, ответственность и полномочия в основных ситуациях взаимодействия — четко и оптимально распределены, каждый член команды соответствует требованиям своей должности. Достаточно ли этого, чтобы совместная работа управленческой команды была эффективной? Почти достаточно. Осталось последнее важное условие.

Между членами управленческой команды должно быть доверие. Для того чтобы оно возникло и сохранялось, у людей должна быть уверенность не только в профессионализме коллег, но и в том, что с ними можно о чем-то договариваться, они будут следовать достигнутым договоренностям, не подведут и не подставят. Готовность достигать согласия, принимать совместные решение, полагаться друг на друга — все это важно для управленческой команды еще по одной причине. В изменчивой и неопределенной среде регламентировать (описывать и административно закреплять) все мелкие вопросы ответственности и процессы взаимодействия невозможно, да и не нужно. В такой среде регламенты могут устареть вскоре после их создания. Вместо этого управленческой команде необходимы единые нормы взаимодействия, совместной работы.

Условие 4. NORMS— общие нормы, принципы и правила взаимодействия в команде. Нормы должны существовать в явном виде — быть проговорены или записаны — и соблюдаться всеми членами команды.

Нормы взаимодействия могут иметь вид конкретных правил поведения или общих принципов, более широких, чем правила. И правила, и принципы можно сформулировать в виде предписаний (что следует делать) или запретов.

Норм должно быть немного, чтобы люди могли их запомнить. Обычно нормы формулируются в ответ на характерные проблемы взаимодействия в конкретной команде, а вовсе не «на все случаи жизни». Единого, универсального списка правил и принципов для всех управленческих команд не существует.

Кто должен вырабатывать нормы? Поскольку речь здесь идет о «горизонтальных» договоренностях, в определение и принятие норм должны быть вовлечены все члены команды. Иногда лидер команды считает себя выше общих норм. Это напоминает ситуацию, когда президент страны (гарант конституции) сам нарушает основной закон на виду у всех граждан. Разумеется, в таком случае общекомандные нормы работать не будут. Лидер должен сам соблюдать правила и принципы, выступать в роли гаранта соблюдения общих норм своими подчиненными — членами управленческой команды.

Как создать условия эффективности в управленческой команде

Этот раздел можно назвать и иначе: «Как развивать команду менеджеров». Содержащиеся в нем рекомендации предназначены лидерам управленческих команд или HR, отвечающим за эту работу.

Шаг 1. Оцените GAIN управленческой команды

Самый быстрый и технологичный способ — опрос «180 градусов», в ходе которого каждый член команды (включая лидера), оценивает каждого коллегу по критериями GAIN. Затем индивидуальные оценки интегрируются, образуя «командный портрет».

Если необходимо более глубокое исследование, после анкетирования можно провести индивидуальные интервью со всеми членами управленческой команды. В ходе интервью респонденты комментируют, поясняют свои результаты опроса (заполненную ими анкету), озвучивают свои взгляды на сильные стороны и приоритеты развития команды.

Если оценка команды показывает, что не все члены команды соответствуют своей роли (Individualsmatchingwithjobs), возможно, потребуется более глубокая индивидуальная оценка этих членов команды.

Шаг 2. Сформулируйте концепцию улучшений (по результатам оценки команды)

Концепция должна отвечать на следующие вопросы:

1. Какие условия эффективности требуют к себе приоритетного внимания.
2. Как достичь улучшения по каждому из этих условий (подход, направление работы).

По каждому из направлений работы:

1. Что индивидуально должен сделать лидер команды (например, описать общие цели и донести их до всех членов команды, получить их обратную связь).
2. Что индивидуально должны делать члены команды .
3. Что команда должна сделать вместе (например, выработать общие нормы взаимодействия и т.п.).

Вначале отчет по результатам аудита должен получить только лидер команды. Его работа — на основе отчета создать драфт, проект концепции.

Шаг 3. Проведите замены и перестановки (если они необходимы) прежде, чем двигаться дальше

В том случае, если оценка показала критическое несоответствие должности одного или нескольких членов команды, и лидер принял решение о замене или о перестановке (а не о развитии или мотивировании) конкретных руководителей, желательно провести эти замены до того, как проводить сессии по развитию команды. Команду следует строить и развивать с людьми, с которыми вам «по пути».

Шаг 4. Проведите сессию по развитию команды

Что включать в повестку такой сессии:

• Презентация и обсуждение результатов оценки команды.

  Но не все разделы оценки стоит представлять и обсуждать публично. Например, индивидуальные ответы членов команды и персональные результаты оценки их соответствия должности чаще всего не стоит выносить на общую дискуссию. Подобную информацию следует доносить в режиме индивидуальной обратной связи.

• Проинформировать команду о том, как лидер видит концепцию улучшений. Получить обратную связь команды.
• Проинформировать команду о конкретных задачах — о том, что лидер планирует сделать сам, и о том, что он поручает конкретным членам команды.
• Вынести на проработку в общей дискуссии те пункты концепции улучшений, где необходимо вовлечение и участие всех членов команды. Например, согласование общих целей и норм, зон ответственности.

Результатом подобной сессии должны стать:

• окончательная концепция развития команды
• фиксация общих целей, распределения ролей, норм взаимодействия и других договоренностей и решений
• план дальнейших действий, включающий сроки и ответственных

В том случае, если вопросов для общей дискуссии очень много, стоит запланировать не одну, а несколько сессий по развитию команды, каждая из которых будет посвящена конкретной теме.

Шаг 5. Выполните запланированное в течение года

Большое количество разочарований, возникающих после командных сессий, связано с тем, что принятые решения и запланированные шаги не исполняются. «Мы поговорили, но, как обычно — ничего не сделали, все осталось как было».

Лидер команды должен воздержаться от проведения следующих командных сессий до тех пор, пока план не будет выполнен.

Лидер должен управлять реализацией принятых решений по развитию команды точно так же, как он управляет исполнением бизнес-задач. А именно:

• сам исполнять те задачи, которые взял на себя
• периодически возвращаться к плану развития команды в ходе регулярных совещаний, отслеживать статус запланированных мероприятий
• доносить до всех идею о том, что выполнение плана развития команды не менее важно, чем регулярная работа, бизнес
• побуждать ответственных к исполнению, если возникают проблемы (не сделал, забыл, регулярной работы слишком много)

Шаг 6. Повторите оценку команды через год. Запустите новый цикл улучшений

В абсолютном большинстве организаций управленческий цикл равен календарному году. В начале года руководители согласуют цели своей работы, а в конце подводят итоги.

Концепция улучшений в команде может охватывать и более длительный период. Но план конкретных действий по развитию команды удобнее и привычнее всего формировать на один год. После его выполнения стоит провести повторную оценку (шаг 1).

По результатам повторной оценки появляется возможность оценить достигнутые улучшения и обновить концепцию и план действий по развитию управленческой команды на следующий год.

Читать полный выпуск журнала HRTimes №28