Руководители должны отвечать за результативность, компетентность и вовлеченность своих непосредственных подчиненных. Как их этому научить?

1. Качество менеджмента — серьезная проблема

Управляют ли ваши руководители процессами, ресурсами и людьми с нужным уровнем качества?

Компания Deloitte ежегодно проводит исследование «Global human capital trends». В 2015 г. в исследовании приняли участие 3300 компаний из 106 стран мира. 78% руководителей этих компаний считают чрезвычайно важным вопрос качества менеджмента. Однако лишь 42% опрошенных первых лиц удовлетворены тем, как в их компаниях сегодня обстоит дело с этим вопросом.

Вдумайтесь: 58% недовольных!

Осенью 2015 г. в ходе выставки «HR & TrainingsEXPO» я провел аналогичный опрос в аудитории российских HR-директоров. Выборка была не столь представительной, как в исследовании Deloitte, — чуть больше 100 человек. Однако рискну привести здесь результаты. Вопрос качества менеджмента считают первостепенным 80% HR-руководителей — здесь данные совпали с мнением первых лиц. Но уровень удовлетворенности по этому вопросу у HR-директоров существенно выше: 64% (против 42% у руководителей бизнеса). Похоже, HR’ы привыкли к типичным жалобам своих начальников: «Некого назначить на ключевую управленческую должность», «На предыдущей позиции этот сотрудник был чемпионом, его повысили — а он не тянет», «Наши руководители просто не умеют управлять как следует, научите их!».

2. Привычный подход повышения качества менеджмента — сфокусироваться на развитии управленческих компетенций

Стараясь решить проблему, компании инвестируют в развитие управленческих компетенций. Но получают ли они отдачу, на которую рассчитывают? В 2011–2012 гг. совместно с другими российскими и международными провайдерами мы провели программу обучения на основе управленческих компетенций для крупной производственной компании. Программа длилась полтора года и включала в себя 12 дней очного обучения, межмодульные практикумы и самообучение, планы индивидуального развития, ассесмент (центр оценки) перед началом программы и после ее завершения. Мы долго готовились, адаптировали обучение к специфике деятельности руководителей и к новой модели компетенций. Несколько сотен менеджеров прошли этот курс. Отзывы заказчиков и участников были очень хорошими.

По результатам ассесмента, прирост развиваемых компетенций составил в среднем 14,2%. Это примерно0,5балла по стандартной шкале от 0 до 3. «Естественный» прирост других компетенций, которые оценивались, но не развивались в ходе программы, за тот же период оказался равен 3,5%. Таким образом, на долю программы можно отнести чуть больше 10% прироста за полтора года (или 7% за один год) — негусто. И главное, этот прирост был показан в ситуации центра оценки, то есть нет никакой гарантии, что в реальной работе руководители будут управлять лучше даже на эти 10%.

Критики могут заявить: «У вас программа плохая, неправильная, а у нас все отлично!». Однако, согласно данным другого нашего исследования, лишь около 4% компаний в России систематически оценивают влияние своих программ управленческого обучения на уровень развития компетенций руководителей — иначе говоря, используют 3-й уровень модели Дональда Киркпатрика с очисткой эффекта обучения (DonaldL. Kirkpatrick, JamesD. Kirkpatrick. EvaluatingTrainingPrograms: TheFourLevels. 20016 г.). Те же, кто проводит подобную оценку, получают результаты, близкие к приведенным выше, а то и еще более скромные. Программы посттренингового сопровождения если и помогают улучшить ситуацию, то не драматично.

Дело в том, что на поведение руководителя влияет не один, а несколько факторов (я опускаю еще один фактор — «деструкторы»: в данном контексте он не является первоочередным). Рассмотрим их подробнее.

• Вышеупомянутые управленческие компетенции. Мы выяснили, что их можно развивать примерно со скоростью 1 уровень за 3 года. Однако нет никаких гарантий переноса полученных навыков в работу.
• Управленческий масштаб, горизонт мышления руководителя — позволяет принимать правильные решения в условиях неопределенности. Этот фактор развивается медленнее таких традиционных компетенций, как «Управление исполнением» или «Влияние и убеждение». Чтобы адаптировать мышление к следующему уровню управленческих задач, руководителю в среднем требуется от 5 до 10 лет в зависимости от стартового уровня (чем он ниже, тем больше нужно времени). Да, можно обучать людей инструментам анализа и принятия управленческих решений. Но это обучение даст отдачу лишь тогда, когда мышление руководителя уже соответствует уровню задач должности (см. материал «Человек на своем месте» на с. 23).
• Мотивация, желание заниматься управленческой работой. Не секрет, что некоторые из нас делают карьеру в менеджменте не потому, что им интересно нести управленческую ответственность и решать задачи большего масштаба, а исключительно из-за более высокого социального статуса или вознаграждения, которые они не могут получить, оставаясь специалистами. К этому их часто подталкивают перекосы систем грейдов и оплаты труда, а сама управленческая работа в такой ситуации может быть неинтересна или даже противна.

Разумный хозяин бизнеса может прийти к простому решению: нанимать только тех руководителей, кто уже имеет требуемый уровень компетенций, масштаб мышления и внятную мотивацию к руководству другими.

В идеальном мире этот подход мог бы сработать; в реальности же потребуется, во-первых, уволить значительную часть «неидеальных» руководителей, выплатив им большие компенсации, а во-вторых, массово нанять «варягов» — руководителей со стороны. При этом непонятно, где их искать, зато известно, что обойдутся они дорого и адаптироваться будут с трудом, а кроме того, наем извне перекроет карьерные перспективы для всех высокопотенциальных сотрудников — и те покинут компанию.

Акцент не на развитии, а на найме и продвижении дает эффект — но только тогда, когда речь идет о мышлении и мотивации. Продвигать на управленческие позиции (или брать со стороны) действительно следует людей, уже обладающих нужным масштабом мышления и проявляющих серьезный интерес к управленческой роли. При соблюдении этих двух условий можно «поставить в строй» руководителя, пока еще не обладающего нужным уровнем управленческих компетенций. Причем сделать это можно гораздо быстрее, чем за три года, если изменить привычный подход: перейти от обучения по компетенциям к внедрению практик регулярного менеджмента.

Хочу быть правильно понятым с самого начала: я не призываю к отказу от использования управленческих компетенций. Моя идея в том, что компетенции — не первый, а второй приоритет, причем как в подборе, так и в процессе обучения и развития руководителей. Мы же сейчас будем говорить о первом приоритете.

3. Практики регулярного менеджмента

Деятельность любого руководителя можно условно разделить на две части.

Во-первых, работа с неопределенностью. И в этой части ничто не заменит масштаба управленческого мышления, помогающего выносить верные суждения и принимать решения. Как мы обсудили выше, масштаб мышления — это прежде всего критерий для отбора при найме.

Во-вторых, работа с регулярно возникающими управленческими ситуациями. Именно для таких ситуаций в компании должны работать хорошие практики регулярного менеджмента (ПРМ). Какими бывают эти практики? Какие ситуации они могут охватывать?

Практики по отношению к непосредственным подчиненным (один уровень вниз):

1. Наем, участие руководителя в подборе.
2. Введение в должность, адаптация.
3. Регулярная постановка/согласование целей.
4. Индивидуальные (промежуточные) встречи с подчиненными для обсуждения прогресса в их работе, обратной связи и наставничества.
5. Регулярная оценка достижений и рабочего поведения подчиненных.
6. Представление результатов регулярной оценки подчиненных на заседаниях кадрового комитета.
7. Обсуждение с подчиненными их развития, карьерных перспектив и вознаграждения (по итогам работы кадрового комитета).
8. Для тех, кто не справляется, — серия встреч по исправлению ситуации или (скажем, в случае грубых нарушений) отстранение от должности.

Практики по отношению к подчиненным на два уровня вниз (ПП — подчиненные подчиненных):

1. Утверждение назначений на должности ПП.
2. Ведение кадровых комитетов — верификация оценок ПП, определение высокопотенциальных сотрудников/преемников из числа ПП.
3. Карьерный менторинг — наставничество по развитию карьеры в отношении высокопотенциальных сотрудников/преемников из числа ПП.

Практики планирования и совершенствования работы подразделения:

1. Серия встреч по планированию работы подразделения и оценке потребностей в ресурсах на заданный период.
2. Регулярные совещания с подчиненными для мониторинга прогресса в выполнении планов подразделения, координации работы и определения следующих шагов.
3. Регулярные аудиты в подразделении: охрана труда, удовлетворенность внутренних и внешних клиентов, вовлеченность сотрудников подразделения, качество, эффективность бизнес-процессов и т. п.; последующие встречи по планированию улучшений и управлению их реализацией.

Практики уровня всей организации:

1. Регулярные корпоративные встречи: работа правления, комитетов по инвестициям/финансам/бюджету/инновациям и т. п.
2. Регулярное расширенное совещание менеджмента для подведения итогов и обсуждения стратегии/планов работы организации на будущее.

Разумеется, это не исчерпывающий перечень ПРМ — есть и другие практики, при этом не все вышеупомянутые ПРМ необходимы каждой организации.

Пока руководители не будут правильно и в полной мере выполнять положенные каждому из них практики, роль общеуправленческих компетенций останется второстепенной. Для их применения не найдется достаточного места ни в планах, ни в реальной работе — руководители будут тратить свое основное время на «разруливание срочных вопросов» и прочие сложные, но в основном не управленческие, а исполнительские задачи, доставляющие творческое удовлетворение, ведущие к достижению индивидуальных КПЭ или приносящие им славу в организации.

Осознавая это, некоторые компании сделали практики регулярного менеджмента основой для повышения качества управления. Хорошим примером является Procter& Gamble. Из положительных российских примеров я могу упомянуть СИБУР и Сбербанк.

4. Пять этапов внедрения ПРМ

Внедрение (или совершенствование) практик регулярного менеджмента — это процесс, проходящий в несколько этапов. Все этапы можно реализовать в рамках календарного года.

На первом этапе требуетсяоценить существующие практики регулярного менеджмента для каждого управленческого уровня. Этот аудит должен ответить на следующие вопросы:

• Какие ПРМ существуют?
• Какова цель, ожидаемый результат этих ПРМ?
• Достигают ли ПРМ своей цели, хорошо ли работают?
• Важны ли они? Помогают ли в управленческой работе — или просто занимают время, являясь по сути пустыми ритуалами?
• Есть ли короткое и понятное описание («как делать»)?
• Есть ли календарь выполнения?
• Эти ПРМ обязательны к выполнению? Выполнение проверяется? Что будет, если их не делать?
• Руководителей обучали тому, как выполнять ПРМ?
• Есть ли IT-система, хорошо ли работает (это необходимо для некоторых ПРМ)?

На втором этапе необходимо обсудить результаты аудита и помочь руководителям компании:

• понять подход к улучшению качества менеджмента с помощью ПРМ;
• избавиться от ненужных, лишних ПРМ;
• сформулировать задачи по улучшению существующих ПРМ (тех, которые нужны, но плохо работают);
• сформулировать задачи по созданию недостающих ПРМ (важные регулярные управленческие задачи, которые каждый руководитель решает «как придется»).

На третьем этапе создается буклет, составляется сборник коротких и ясных памяток по выполнению ПРМ (это не регламенты, а шпаргалки) и календарь практик регулярного менеджмента организации. Затем нужно институционализировать ПРМ — сделать их выполнение обязательным.

На четвертом этапе проводится каскадная коммуникация и обучение ПРМ для руководителей:

• индивидуальные инструктажи или мини-семинары для топ-менеджеров;
• конференции для линейного менеджмента (задача —проинформировать и обучить за короткое время много людей с небольшими затратами);
• курсы дистанционного обучения (как элемент программы адаптации к новой управленческой должности).

Примечание. В режиме конференции можно за 2–4 часа научить одной практике регулярного менеджмента 100–150 руководителей.

На пятом этапе проводится оценка внедрения ПРМ, вносятся корректировки в их описание и процесс использования. Здесь чрезвычайно важны и полезны:

• очные супервизии выполнения ПРМ;
• анализ статистики выполнения;
• опрос руководителей через год после внедрения (результат использования, полезность ПРМ, предложения по улучшению).

5. Что мешает внедрению ПРМ-подхода?

Большинство моих контактеров из числа как HR-руководителей, так и топ-менеджеров быстро понимают суть и преимущества подхода, изложенного выше. Однако этот подход срабатывает не во всех организациях. Давайте разберемся почему.

Убежденность в «полной нестандартности» управленческой работы.

Тезис «нужно в первую очередь учить руководителей тому, что они будут делать на рабочем месте, а не отвлеченным знаниям и навыкам» банален — как и многие другие утверждения (например, о необходимости вести здоровый образ жизни). Так часто бывает: отсутствие новизны мешает нам адекватно оценивать масштаб и ценность хороших идей.

Заметьте: исполнителей, индивидуальные результаты труда которых ясно видны, в первую очередь обучают именно выполнению стандартных практик: бухгалтера — делать проводки в 1С, а продавца — правильно рассказывать о продуктах компании. Такой подход прекрасно работает — и никого не тревожит возможная «банальность».

А вот деятельность руководителей активно мистифицируется. Менеджмент описывается как высокое искусство, а не как серия понятных операций. Для самооценки руководителей это, конечно, лестно — но выше мы уже говорили, что к области искусства можно условно отнести лишь одну составляющую управленческой работы — ту, которая связана с принятием решений в особо сложных, нестандартных ситуациях. А вторая часть — собственно регулярный менеджмент — стандартна, а точнее, должна стать таковой в каждой организации, стремящейся к предсказуемо высокому качеству управления. Следуя заблуждению о полной нестандартности менеджмента, мы будем всякий раз учить руководителей «новенькому» и «вкусному», а вовсе не тому, что они должны делать в своей каждодневной управленческой работе.

Убежденность в несовместимости регулярного менеджмента с ситуацией изменений

Есть и такие организации, где руководители или HR-директора вовсе отрицают необходимость регулярного менеджмента, ссылаясь на изменчивость, непредсказуемость внешней среды, необходимость быстрой адаптации и «гибких решений». Но когда я спрашиваю таких руководителей, подбирают ли они персонал, ставят ли цели перед подчиненными, оценивают ли результаты их работы и делают ли все остальное, что перечислено в списке ПРМ (см. выше), то почти по всем пунктам получаю утвердительные ответы. В ситуации изменений решения действительно принимаются быстро — но это означает лишь то, что практики регулярного менеджмента должны иметь более короткий такт выполнения. Например, на смену ежегодной постановке целей и оценке достижений должен прийти квартальный, месячный или даже недельный цикл — но цели должны быть у всех сотрудников, и лучше, если они будут сформулированы по единой методологии. В ситуации неопределенности сотрудникам еще важнее, чем в стабильные времена, регулярно получать новые вводные, внимание и наставничество со стороны руководителей. Оптимальные управленческие практики могут выступать не в качестве барьера, а, напротив, в роли организационного «лекарства» от потери управляемости, обеспечивать быструю обратную связь и результативность управленческих воздействий.

Привычная нетребовательность по отношению к «чемпионам» и «небожителям»*

*Типичные признаки «культуры силы», согласно Д.Э.Беку.

С одной стороны, слово «регулярный» применительно к менеджменту означает привязку к календарю: та или иная практика выполняется с заданной периодичностью или включается в конкретных условиях. С другой стороны, «регулярность» означает обязательность выполнения.

К сожалению, во многих компаниях хорошие краткосрочные результаты дают менеджерам неформальную индульгенцию — возможность немного «отдохнуть» от управленческой работы и не выполнять регулярные практики без последствий для себя. Но мы знаем, как трудно вернуться к прерванной диете или вновь, после паузы, заняться изучением иностранного языка. К тому же получить краткосрочный результат можно разнообразным менеджерским шулерством: «сжигая» людей и оборудование, заставляя подразделение работать на износ, нарушая нормы охраны труда, принимая другие недопустимые риски. Одна из целей внедрения ПРМ — не допустить подобных перекосов, обеспечить управляемость в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Иногда дурной пример приходит «сверху»: некоторые топ-менеджеры не считают для себя необходимым выполнять те практики, которые устанавливают для руководителей «на нижних этажах». Например, требуя от всех «регулярной работы с подчиненными», сами они не находят на это времени — как в латинской поговорке: «quod licet Jovi, non licet bovi» («что дозволено Юпитеру, то не дозволено быку»). Разумеется, такое расхождение между словами и делами побуждает и остальных руководителей избегать «лишней рутины» или относиться к практикам регулярного менеджмента как к чистой формальности.

Длинные регламенты вместо коротких и понятных шпаргалок

Еще одно препятствие для внедрения практик регулярного менеджмента — подробные многостраничные регламенты ПРМ, написанные тяжелым бюрократическим языком, которые иногда создают руководители и HR-директора. Менеджеры их предсказуемо не читают, а если и пробуют внедрять, то путаются и отказываются от этой затеи, считая практики бюрократической формальностью.

ПРМ действительно необходимо узаконить, сделать обязательными. Но для этого достаточно выпустить короткий документ — приказ — и внести пункт о выполнении ПРМ в должностные инструкции руководителей. А описание самих практик должно быть коротким (не более 2 страниц формата А4), ясным и удобным — по примеру шпаргалок, которыми пользуются студенты.

В качестве примера приведу описание практики, применяемое в нашей компании — «ЭКОПСИ Консалтинг».

Практика регулярного менеджмента «Подведение итогов года»

1. Цели практики:

• Подвести итоги работы консультанта за прошедший год
• Обменяться обратной связью по результатам года
• Сформулировать и согласовать на будущий год финансовые ориентиры, приоритетные роли и цели развития консультанта

2. Участники: руководитель направления, консультант направления

3. Формат проведения: встреча продолжительностью 1–1,5 часа

4. Периодичность: ежегодно в январе — феврале

5. Материалы: диск U:\МЕМО\Подведение итогов; SuccessFactors

6. Подготовка к встрече

7. Этапы встречи

А. Руководитель формулирует цель и повестку встречи

Руководитель: Цель нашей встречи — подвести итоги работы и обсудить твои (консультанта) планы на будущее.

Напомню повестку нашей встречи:

• Сначала ты расскажешь, как прожил этот период, чем доволен и чем недоволен в отношении своей работы
• Затем я предложу тебе свою обратную связь
• Далее ты расскажешь о том, как сам понимаешь свои финансовые цели, приоритетные роли и цели развития на следующий период
• После этого я могу предложить дополнения и коррективы в этот план будущей работы, мы постараемся прийти к консенсусу
• (Передает слово консультанту) Расскажи, пожалуйста, как ты прожил год, чем доволен и что не удалось, чем недоволен

Б. Консультант озвучивает результаты своей работы за прошедший период в свободной форме

Роль руководителя направления — слушать, задавать уточняющие вопросы (например: «Какие цели на этот год ты перед собой ставил? Что было для тебя приоритетным? Чего ты хотел добиться?»), просить конкретизировать — подкрепить слова примерами, где это необходимо.

В. Руководитель направления предоставляет обратную связь консультанту

Руководитель: Спасибо тебе за рассказ. Сначала скажу о том, в чем я согласен с твоей оценкой того, что тебе удалось и что нет: ... . А вот в чем я не согласен и каково мое мнение (если такие вещи есть): ... .

Примечание. Структурировать обратную связь помогает опора на роли консультанта: аккаунт-менеджер, руководитель проекта, исполнитель. Дополнительные полезные акценты — отношения с коллегами и клиентами, участие во внутренних проектах и инициативах, яркие примеры проявления талантов и слабых сторон консультанта.

Г. Консультант озвучивает свои цели и приоритеты на будущий период (как он их понимает)

Руководитель: Давай поговорим о предстоящем периоде. Какие цели ты перед собой ставишь, какие роли для тебя будут приоритетными, каковы приоритеты твоего развития, чего ты хочешь достичь с точки зрения финансовых результатов?

Д. Руководитель направления высказывает свои идеи про цели и приоритеты консультанта на будущий период

Руководитель: Спасибо. Теперь я выскажусь о будущем. Начну с того, в чем я согласен с твоими приоритетами: ... . Теперь — в чем не согласен и каково мое мнение (если такие вещи есть): ... .

Е. Руководитель направления подводит итоги встречи

Руководитель: Спасибо за участие, давай завершать. Можешь прислать короткое резюме своих приоритетов на будущий год по электронной почте?

Примечание. В ходе составления письма у консультанта есть возможность еще раз обдумать фокусы, приоритеты следующего года.

Принципы, которыми следует руководствоваться в этой практике

• Не врать, не лукавить. Говорить друг другу правду, исходя из того, что каждый из нас — профессионал, имеющий право озвучить и услышать прямую и честную обратную связь о своей работе.
• Говорить о самом важном. Фокусироваться на серьезных, крупных вещах, говорить о том, что действительно имеет значение для работы, успеха и развития консультанта. Не уходить в мелочи.
• Отдавать должное. Не упускать возможность похвалить за успехи. Не считать успехи сами собой разумеющимся.
• Охватывать весь период. Говорить не только о ближайших по времени событиях, но обсуждать работу за весь отчетный период.
• Опираться на примеры. Делать выводы и выставлять оценки на основе конкретных примеров действий и полученных результатов. Вспоминать конкретные проекты, клиентов и т. п. Избегать необоснованных обобщений и оценочных суждений.
• Услышать важнее, чем договориться. Исходить из принципа: услышать и понять мнения друг друга важнее, чем «согласовать оценки», прийти к полному консенсусу по всем вопросам.
• Избегать чрезмерной формальности и иерархичности. Не нужно создавать излишне пафосную, формальную атмосферу, избыточно подчеркивать статус участников встречи и их место в организационной иерархии. Мы коллеги. Хотя встреча посвящена работе консультанта, а не лидера и членов кадрового комитета, обратная связь может быть взаимной. Пожелания и ожидания на будущее — тоже.

Подведем итоги

Качество менеджмента является важной проблемой для многих организаций.

Подход к улучшению ситуации, опирающийся на развитие управленческих компетенций, дает результат — но медленно и «без гарантии», поскольку руководители не обязаны применять компетенции в реальной работе и не всегда могут найти им место.

Если организация продвигает или нанимает на управленческие позиции людей с нужным масштабом мышления и правильной мотивацией, ситуацию можно улучшить сравнительно быстро, при этом улучшения будут устойчивыми. Для этого нужно внедрить практики регулярного менеджмента.

Внедрение практик (как и любая другая управленческая деятельность) требует определенной воли, последовательности и отказа от ряда ограничивающих убеждений — о менеджменте как чистом искусстве, о нецелесообразности ПРМ (а по сути — управления) в ситуации быстрых изменений, о необязательности регулярного менеджмента для «чемпионов» и руководителей высшего звена.

Короткие и ясные описания практик являются главным содержательным наполнением для программы управленческого обучения. Когда практики освоены, руководители управляют так, как требует организация. Лишь с этого момента стоит делать дополнительные инвестиции — развивать компетенции или иным образом расширять управленческую эрудицию руководителей.

Практики регулярного менеджмента. П. Безручко

Читать полный выпуск журнала HRTimes №29