ЗАЧЕМ ОЦЕНИВАТЬ ПОТЕНЦИАЛ

Мир профессий переживает радикальную трансформацию. Организации усложняются. Растет количество компаний с матричными и неиерархическими структурами. Требования к сотрудникам постоянно меняются. Компании перерабатывают свои модели компетенций каждые 3-4 года. Рынок становится все более непредсказуемым. За последние 10 лет верхние позиции в индексе S&P 500 заняли компании, которые до этого не входили в топ-100. Однако лишь немногие из нас готовы к этим изменениям: только 35% сегодняшних руководителей и 30% сотрудников будут успешны в новых условиях. Высокий уровень сложности и изменчивости бизнес-среды предъявляет новые требования к оценке персонала. Оценивать текущую результативность уже недостаточно — необходимо измерять качества людей, прогнозирующие успех в новой деятельности. Эти качества и есть потенциал. В этой статье мы расскажем о том, из чего он состоит и как его оценить.

МОДЕЛЬ ПОТЕНЦИАЛА

Пять лет назад компания «ЭКОПСИ Консалтинг» приступила к разработке инструмента оценки потенциала. Мы начали с описания требований к модели потенциала:

• Универсальность: уровень потенциала должен прогнозировать эффективность в любой новой профессиональной деятельности. Поэтому он не может определяться знаниями и навыками, связанными с конкретной работой: в непредсказуемых новых условиях они могут оказаться бесполезными или даже вредными.
• Устойчивость: потенциал должен опираться на способности и личностные качества, которые достаточно сложно изменить.
• Отложенность эффекта: потенциал должен влиять на эффективность в среднесрочной (1–3 года) и долгосрочной (более 3 лет) перспективе. Поэтому он может достаточно сильно отличаться от «актуала» — текущей результативности сотрудника.

Для разработки модели потенциала мы проанализировали более 150 научных исследований последних лет и составили избыточный список качеств, прогнозирующих успех — в карьере, в новой должности, в обучении, в управленческой деятельности. Опираясь на результаты своих пилотных исследований, мы отобрали качества и способности, прогнозирующие будущую успешность нашей целевой аудитории — руководителей компаний, работающих в России. Эти качества легли в основу шкал, образующих модель потенциала.

Шкала «Анализ» отражает способности к работе с информацией и разделяется на две составляющие:

• Скорость мышления — способность быстро обрабатывать большие объемы сравнительно простой, однотипной информации. Пример таких действий — работа с несложными, но срочными запросами других людей, коммуникация «по алгоритму», ответы на типовые документы и электронные письма. Согласно нашим исследованиям, скорость мышления связана с успешностью в обучении на уровне 0,31.
• Критическое мышление — способность работать со сложной информацией. Здесь требуется глубокий анализ, умение давать обоснованные оценки и делать корректные выводы, в том числе в ситуации нехватки данных. Критическое мышление связано с успешностью в обучении на уровне 0,26.

Шкала "Изменения«— готовность меняться и развиваться, приобретать новые профессиональные навыки и знания. Она, в свою очередь, тоже разделяется на два качества:

• Мотивация к развитию — стремление приобретать новые знания и навыки. Это качество связано также с готовностью признавать свои слабые стороны и видеть возможности для саморазвития (человеку, который воспринимает себя как всезнающего эксперта, трудно учиться новому). Согласно нашим исследованиям, мотивация к развитию связана с карьерным успехом на уровне 0,29.
• Открытость мышления — отсутствие в мышлении человека когнитивных ошибок, мешающих воспринимать новый опыт. Когнитивные ошибки — это стереотипы или наработанные шаблоны мышления. В наших исследованиях подтверждается связь этой шкалы с результативностью в новой деятельности на уровне 0,24.

Эти качества по сути представляют собой оси «хочу» (мотивация к развитию) и «могу» (открытость мышления«). Их пересечение дает интересные результаты: человек с низкими способностями к приобретению новых знаний может обладать высокой мотивацией к развитию и наоборот — человек, способный развиваться, может этого не хотеть. В комплексе шкалы «Анализ» и «Изменения» говорят об «Обучаемости» (Learning Agility). Вместе с тем потенциал не сводится к обучаемости: успех в решении новых задач связан с эффективным применением нового опыта, а для этого необходимо учитывать еще две шкалы.

Шкала «Коммуникация» говорит о готовности человека выстраивать плодотворные отношения с другими людьми в ходе новой для себя деятельности. Она разделяется на две составляющие:

• Мотивация к лидерству — готовность руководить другими, невзирая на те издержки, которые связаны с лидерской позицией (к таким издержкам относится, например, необходимость отвечать за ошибки своих подчиненных). Мотивация к лидерству связана с карьерным успехом сотрудников на уровне 0,38.
• Социальный интеллект — способность верно понимать социальный контекст, мотивы и поступки окружающих и выбирать адекватные методы воздействия на других людей. Согласно нашим исследованиям, социальный интеллект коррелирует с результативностью в новой должности на уровне 0,26.

Шкала "Драйв«— готовность ставить перед собой амбициозные цели, преодолевать препятствия и нести ответственность за результат. В этой шкале сосредоточены «бойцовские» качества, которые наполняют остальные составляющие потенциала необходимой энергией. Наши исследования показывают корреляцию «Драйва» с карьерным успехом на уровне 0,28.

ИНСТРУМЕНТ ОЦЕНКИ ПОТЕНЦИАЛА — PIF

Для измерения потенциала мы разработали комплексный тест Potential in Focus (PIF). Формат теста удобен тем, что требует сравнительно мало времени для прохождения и измеряет именно потенциал, а не абстрактные «личностные особенности». Тест PIF устроен по модульному принципу: участник последовательно проходит субтесты, оценивающие каждый элемент потенциала.

Тестирование проводится на онлайн-платформе Linkis. Система отправляет участникам электронные письма со ссылками на тест. Заполнение теста возможно с планшета (как и администрирование системы). Платформа соответствует закону о защите персональных данных РФ. Прохождение теста занимает около 120 минут, после чего в течение 30 секунд автоматически формируется отчет. Мы провели 4 валидационных исследования PIF: Суммарный показатель валидности PIF составляет 0,39 (для сравнения: рекомендуемый показатель в российском стандарте тестирования персонала равен 0,2). Такое значение валидности означает, что PIF определяет потенциал на 11% точнее, чем оценка руководителя.

Показатель надежности теста (среднее по внутренней согласованности всех шкал) равно 0,71, что также соответствует требованиям российского стандарта тестирования.

ПОТЕНЦИАЛ И СИСТЕМА TALENT MANAGEMENT

Потенциал не следует использовать как единственный критерий для принятия ответственных решений о найме или повышении в должности. На основе опыта проектов построения систем управления талантами мы разработали полезную для принятия кадровых решений модель, которая включает в себя потенциал в качестве одного из критериев: Все критерии оценки мы разделяем на две группы: фильтры и драйверы. Фильтрующие критерии включают в себя: Ценности (этот фильтр еще называют culture fit или culture match): поведение сотрудника не должно противоречить ценностям и корпоративной культуре организации. Обратите внимание: для соответствия фильтрующим критериям человеку необходимо и достаточно не попадать в категорию «ниже ожиданий». Быть идеальным образцом и демонстративным чемпионом в соблюдении корпоративных ценностей нет нужды — достаточно не иметь проблем. Прошлая результативность. На первый взгляд очевидный, но в действительности самый неоднозначный из критериев оценки. Причины низкой результативности могут быть различными, и их стоит прояснить, прежде чем принимать кадровые решения. Вот основные варианты:

• Человек «не может»: текущая должность «слишком велика» с точки зрения его потенциала. Возможно, для достижения результата ему недостает фундаментальных способностей («Анализ», «Изменения», «Коммуникация», «Драйв»), а может быть, он испытывает нехватку конкретных навыков, знаний и опыта работы для успеха на этой должности, поскольку просто еще не успел их приобрести.
• Человек «не хочет»: текущая должность «слишком мала». Источником демотивации может быть испытываемое человеком чувство, что его потенциал недоиспользуется, эмоциональное выгорание из-за стресса на работе, личные и семейные проблемы, несовершенство системы оценки достижений и мотивации в организации.
• У человека нет возможности. Может быть, организация исходно не предоставила человеку необходимые ресурсы, полномочия или поддержку руководства для решения поставленных задач либо изменились внешние обстоятельства, так что ранее поставленные задачи стали явно недостижимыми, однако не были вовремя скорректированы (например, выполнение плана продаж, утвержденного 1 января 2008 года, к концу года становилось демотивирующей задачей).

Выявить истинную причину или комплекс причин низкой результативности зачастую весьма непросто, поэтому, как и в случае с ценностями, при решении о найме или повышении следует рассматривать прошлую результативность «не ниже средней». Если наем или повышение предполагает существенные изменения относительно прошлой должности, одних лишь фильтров уже недостаточно — в дело вступают драйверы:

• Потенциал — совокупность фундаментальных способностей, определяющих успех сотрудника в новой деятельности. Если предстоящие изменения велики, потенциал должен быть высоким. Если новая должность будет лишь немного отличаться от предыдущей, достаточно среднего потенциала.
• Знания, навыки и опыт. Любая должность или работа предполагает некий минимальный фундамент: вряд ли человек совсем без опыта и подготовки сумеет управлять большой командой продавцов, современным производством или финансами компании. Да, навыки можно развить, а опыт — приобрести, однако при прочих равных разумнее предпочесть более опытного и умелого кандидата. Впрочем, некоторые организации действуют в разрез с этим принципом: ротируют людей с высоким потенциалом в совершенно незнакомые для них профессиональные области, жертвуя краткосрочной результативностью ради ускорения их развития.
• Мотивация к конкретной работе или должности. Допустим, человек успешно прошел все фильтры, обладает высоким потенциалом и необходимым минимумом знаний и опыта. Достаточно ли этого? Не всегда. Скажем, кандидат — блестящий финансист, обожающий работу с цифрами и создавший в своем подразделении команду столь же увлеченных профессионалов. Мы предлагаем ему более высокую позицию: директор по продажам. Но... ему не нравится эта работа. Не нравится настолько, что «с души воротит». И с этим необходимо считаться. Как говорил Стив Джобс: «Единственный способ выполнить работу, требующую больших усилий, — это любить то, чем вы заняты».

Для оценки по фильтрующим критериям (ценности и прошлая результативность) мы рекомендуем использовать суждение непосредственного руководителя, а драйверы (потенциал; мотивацию, знания, навыки и опыт для целевой должности) лучше оценит руководитель через уровень («начальник начальника») — например, при помощи интервью или собеседования с потенциальными кандидатами на повышение. Такой подход помогает исключить конфликт интересов, возникающий всякий раз, когда мы просим непосредственного руководителя «определить своего преемника» или «отдать лучшего сотрудника в общекорпоративный пул талантов». При оценке драйверов PIF помогает руководителям через уровень сэкономить время и перепроверить свое суждение о потенциале кандидата.

РАЗВИТИЕ ПОТЕНЦИАЛА

Потенциал — совокупность способностей и личностных качеств, трудно поддающихся развитию, поэтому работа с низкими результатами теста предполагает две альтернативные стратегии:

• Компенсация. В этом случае человек организует свою деятельность так, чтобы обойти слабые стороны своего потенциала. К примеру, он может подобрать в команду заместителя с развитым критическим мышлениям или наработать алгоритмы принятия решений, чтобы скомпенсировать низкую скорость мышления.
• Развитие. В этом случае человек ставит перед собой цель развивать свои фундаментальные способности и личностные качества. Реализация этой стратегии занимает много времени (годы) и требует большого упорства. Эффективность развития повышается, когда человек решает задачи из своей зоны ближайшего развития и получает от значимых для себя людей позитивную обратную связь, подкрепляющую успех.

Читать полный выпуск журнала HRTimes №31