Сотрудник нефтяной компании берет каску из шкафчика, а под ней наклейка с поощрительной надписью: «Спасибо, что ты меня взял». Это один из эпизодов американского фильма «Глубоководный горизонт», вышедшего на экраны в сентябре 2016 года.

Примеры, когда сотрудников поощряют к соблюдению правил безопасности, есть и в России. Недавно на одной производственной площадке я видел лестницу, где на перилах был нарисован смайлик и надпись: «Спасибо, что вы держитесь за меня». Рабочие этой компании действительно держатся за перила, даже если рядом нет начальства. Попробуем разобраться, почему следует не только (и даже не столько) наказывать сотрудников за невыполнение инструкций по безопасности, а поощрять и благодарить людей, когда они действуют правильно.

ЗАКОНЫ ПОВЕДЕНИЯ

Американский психолог Беррес Скиннер, один из основателей бихевиоризма (поведенческой психологии — HRT.), считал, что основа любого обучения, а затем и привычки — положительное подкрепление желательных действий. Иными словами, чтобы изменить поведение человека, надо отмечать правильные действия и связывать их с приятными эмоциями.

Подкрепление бывает не только положительным (человеку что-то дают, благодарят, посылают позитивный сигнал), но и отрицательным (выказывают критику, налагают штрафы, взыскания и т. п.). В производственной среде многое строится на отрицательном подкреплении. Водители знают о штрафах, но многие из них продолжают нарушать правила дорожного движения. То же самое происходит и в отношении норм охраны труда.

По мнению бихевиористов, наказание дает быстрый эффект, но он длится недолго, поскольку люди приспосабливаются и учатся избегать отрицательных стимулов за неправильное поведение, не меняя самого поведения. Например, они разделяют ситуации на два типа: рядом есть угроза (начальник, или специалист по охране труда, источник наказания) или такой угрозы рядом нет. И в зависимости от ситуации они нарушают правила или «демонстрируют соответствие». Положительное подкрепление хотя и не дает такого же мгновенного эффекта как отрицательное, оказывает более устойчивое и продолжительное влияние на поведение человека.

Есть еще одно важное правило — подкрепление (положительное или отрицательное) должно следовать сразу за демонстрируемым поведением. И чем быстрее, то есть ближе к моменту правильного поведения, тем сильнее оно действует.

Отсрочка подкрепления снижает эффект, поскольку эмоции, вызванные критикой или похвалой, не связываются в сознании человека с конкретной ситуацией. В этом плане разумно действуют владельцы домашних животных — если щенок нашкодил, его немедленно тыкают носом, если же выполнил команду — сразу дают что-то вкусное.

Большинство российских компаний приучают сотрудников к соблюдению техники безопасности с помощью отрицательного подкрепления — объявляют выговоры, лишают премии, вешают фото на доску позора и т. п. Так сложилось исторически. Еще со школы мы привыкли, что двоечникам достается больше внимания, чем отличникам. При этом взыскания, как правило, налагают не сразу, а в лучшем случае в конце месяца. Подобные приемы не слишком хорошо работают, если цель —- долгосрочное изменение поведения.

Формируя культуру безопасности, полностью отказаться от отрицательного подкрепления нельзя — все-таки речь идет о жизни сотрудников. Однако положительных подкреплений должно быть в несколько раз больше. И здесь есть две сложности. Первая — преодоление стереотипа руководителей: «Я не должен хвалить или вообще отмечать правильные действия, которые подчиненный и так обязан делать по своей должностной инструкции». Здесь помогает обучение, в ходе которого руководители осваивают основы поведенческой психологии. Зачастую в ходе такого обучения они не только лучше понимают, как добиваться от сотрудников соблюдения норм охраны труда, но делают много полезных выводов о воспитании детей, и отношениях с супругами. Разумеется, «культура благодарности» формируется только в том случае, когда отмечать позитив начинают все руководители, начиная с первых лиц.

Вторая сложность состоит в том, чтобы придумать достаточно разнообразные и интересные положительные подкрепления. Однообразное «Спасибо, что надел каску» быстро приедается, начинает звучать искусственно. В ходе обучения руководители узнают, что вовсе не обязательно каждый раз подкреплять правильное поведение (формально, по разнарядке). Нужно делать это с определенной частотой, и лучше — неожиданно. Так эффект будет выше. Помимо благодарностей можно использовать надписи, зеленые стикеры, электронные табло «Количество дней безопасной работы» и другие методы положительного подкрепления. Очень полезно включить в разработку этих методов всех сотрудников компании. При этом не стоит слишком полагаться на материальное вознаграждение. Как мы писали выше, подкрепление должно возникать как можно быстрее, и лучше, если оно адресовано к положительным эмоциям, а не только к «пополнению кошелька».

ПРАКТИКА БИЗНЕСА

Вот один из нестандартных примеров использования подкреплений, который использовала добывающая компания. Ее сотрудники жили в вахтовом поселке на Севере, где дома-вагончики часто горели из-за оставленных включенными электроприборов (сеть не выдерживала нагрузок). Когда все работники уходили на смену, специалист из отдела охраны труда проходил по вагончикам и проверял розетки. Если видел нарушения, наклеивал на дверь плакат «В этом доме жить небезопасно». После возвращения с работы люди видели надпись, но причины ее появления должны были выяснить сами. Поначалу дежурный наклеивал до пяти плакатов в день, но через три месяца ситуация изменилась — в течение трех недель подряд все двери оставались чистыми. Так компания за короткий срок добилась нужного результата.

Похожий прием с надписями, но в положительном ключе использовали в крупной угольной компании. Каждый шахтер по инструкции должен иметь при себе сумку с противогазом и носить ее на плече. Но по факту многие работники клали противогаз на землю в 5-10 метрах от того места, где работали или вешали его на оборудование, а, уходя на обед, вообще оставляли его. Это было рискованно, потому что все правила безопасности «написаны кровью». Если руководитель участка проходил мимо, он делал внушение нарушителям, но это не помогало, как не помогало и лишение премии. В итоге менеджер стал действовать по-другому. Он сделал стикеры с надписью «Я придерживаюсь правил безопасности» и во время обхода наклеивал на каску тем, кто носил с собой противогаз. Людям стало интересно, пошли разговоры: «Как это, у него есть наклейка, а у нас нет? Мы тоже хотим».

Как мы говорили выше, чтобы желаемое поведение стало привычным, не стоит подкреплять его постоянно. Наоборот, лучше действовать непредсказуемо — так формируется ожидание и мотивация. Поэтому руководитель раздавал стикеры не всякий раз, когда проходил мимо, а время от времени, неожиданно. Постепенно люди втянулись и автоматически стали вешать сумку с противогазом на плечо, что, собственно, от них и требовалось. Позитивные подкрепления порой ничего не стоят для компании, но помогают изменить поведение человека и формируют культуру безопасности, которая так важна на производстве.

Положительное подкрепление можно использовать и в игровой форме. Например, на зарубежных месторождениях нефтяной компании многие работы выполняли подрядчики, которые не уделяли должного внимания безопасности труда. Чтобы бороться с нарушениями, менеджеры решили выдавать работникам за правильное поведение зеленую карточку, за опасное — делали замечание и выдавали красную. За три красных карточки сотрудника увольняли, но двумя зелеными можно было «погасить» одну красную. В конце каждого месяца подводили итоги — человек, набравший больше всех зеленых карточек, получал в подарок от компании недорогую электронику. Все работники с удовольствием участвовали в игре, и за год ситуация с безопасностью заметно улучшилась.

Руководителю стоит запастись терпением, потому что эффект от положительного подкрепления наступает не сразу. Но дело того стоит. Например, во многих компаниях есть правило: «видишь опасную ситуацию — останавливай работы». Но сотрудники, опасаясь давления со стороны коллег и начальства, этого не делают. На одном заводе генеральный директор долго убеждал рабочих не бояться и останавливать работы, несколько раз обходил цеха, оставил номер своего мобильного телефона, но никто его советом не воспользовался. И вот спустя два года один молодой сотрудник посчитал задание слишком опасным и позвонил директору, не обращая внимание на скепсис коллег.

Директор очень обрадовался этому звонку и похвалил рабочего. Про этот поступок написали в заводской газете. Директор пристально проследил за тем, чтобы к данному работнику не были применены какие-либо санкции от непосредственных руководителей. Люди увидели, что правило, которое они считали формальным, действует и приводит к благодарности. В следующие полгода звонков стало больше. Сегодня предупреждающих звонков почти нет, но по другой причине — руководители на местах изначально планируют работы безопасно, потому что знают: сотрудники молчать не будут.

ВЫВОДЫ

Чтобы изменить поведение человека, нужно использовать положительное и отрицательное подкрепление. Отрицательное дает быстрый эффект, но затем люди приспосабливаются. Положительное меняет поведение не сразу, но эффект остается надолго.

Для формирования культуры безопасности на производстве сотрудник должен получать больше положительных сигналов, чем отрицательных.

Подкрепление должно следовать за действием немедленно, а не раз в месяц.

Мы активно используем психологические методы в сфере охраны труда и промышленной безопасности — исследуем фактически сложившиеся системы подкреплений на предприятиях, и даем руководителям рекомендации, как их улучшить, чтобы сотрудники вели себя безопасно.

Не рычите на сотрудника

Карен Прайор, автор замечательной книги «Не рычите на собаку», рассматривает различные стратегии использования подкреплений. Мы творчески адаптировали эти стратегии к ситуации из производственной жизни.

Ситуация: ваш сотрудник постоянно выходит на работу без защитных очков — они находятся на его каске, вместо того чтобы быть на глазах, как требует инструкция.

• Стратегия 1. «Убийство»: увольте его.
• Стратегия 2. «Наказание»: объявите выговор.
• Стратегия 3. «Отрицательное подкрепление»: укажите на неверное использование очков. Не давайте ему возможности работать до тех пор, пока он не начнет использовать очки правильно.
• Стратегия 4. «Положительное подкрепление»: придумайте набор ободряющих слов и используйте их только тогда, когда сотрудник вышел на работу сразу в защитных очках, как положено по инструкции.

Читать полный выпуск журнала HRTimes №31