Мало кто догадывается, что «команда мечты», которая берёт новые и новые вершины, начинается с простого понимания друг друга. Об этом я хочу поговорить в этой статье и поделиться кейсами из практики.

Понимание влияет на прибыль?

Главный вопрос любого лидера: как добиться взаимопонимания? Историю про лебедя, рака и щуку повторять не хочется, согласитесь.

Пример.

Руководитель департамента Алексей возвращается от генерального директора — он явно расстроен. Своим подчинённым сердито говорит: «Кругом бардак. Наведите порядок в процессах!» Позднее Алексей успокаивается и сообщает команде, что финансовый показатель EBITDA не такой, как планировалось. Алексей участвует в планировании показателей компании, но руководит он инженерами — т.е. его подчиненные далеки от EBITDA. И то, как они будут исправлять «бардак в процессах» в их понимании — далеко от исправления EBITDA. 

Дело в том, что зачастую руководитель не задумывается, находится ли он с командой в одном понятийном поле. Руководитель интерпретирует информацию своим способом, а сотрудники — своим, потому что они отвечают за разные вещи и мыслят разными категориями. Также у подчиненных могут срабатывать защитные механизмы: страшно показаться некомпетентным, поэтому не задал вопрос. Итог — неправильно выполненная задача.

На примере видно, что руководитель убеждён: EBITDA — один из ключевых финансовых показателей, это должны знать все, а также должны уметь на него влиять. Подчинённые знают характер Алексея и лишний раз не задают вопросов, потому что могут получить ответ: «Ты в институте учился или диплом купил?» Поэтому они обычно делают вид, что всё понятно. Что получаем в итоге: фокус внимания команды с рабочих задач смещается сначала на экспресс-изучение EBITDA, а потом на сбивчивые попытки что-то где-то как-то исправить. Действия эти с высокой вероятностью не будут «вязаться» с верхнеуровневыми процессами. Время будет потрачено, основные задачи останутся невыполненными, энергия и мотивация команды пойдёт на спад. На таком фоне вероятен рост прибыли? Вряд ли.

На примере мы видим, как способность руководителя объяснять влияет на прибыль компании. 

Коммуникация – танец для двоих, но кто ведёт?

Очень часто в своей практике я сталкиваюсь с коммуникационной иллюзией, когда руководитель считает, что он может просто проинформировать сотрудников и этого достаточно. Не тут то было! То, что вкладывает в сообщение один человек и что слышит другой — очень разные вещи. Таковы особенности человеческого мозга и это просто надо принять, всегда помнить и прикладывать усилия, чтобы избегать недопонимания.

Причём недопонимание может возникнуть абсолютно в любой момент: на стадии целеполагания, во время обсуждения результатов или перед отправкой отчёта топ-менеджменту.

Пример.

Очень часто в условиях цейтнота руководитель не считает нужным детализировать и объяснять поставленную цель. Он просто говорит в стиле «Сделай эту работу хорошо» или «Иди и реши проблему». Абсолютно точно, что в момент выдачи такого распоряжения в голове у руководителя уже есть конкретный образ результата. Только подчиненный этот образ не видит. Например, руководитель сказал: «Подготовь аналитику продаж по региону». Но не уточнил, какой именно срез нужен. Это ошибка на стадии целеполагания. Здесь сотрудник будет в буквальном смысле угадывать. Может угадает, а может и нет. А если данный отчёт нужен для совещания с гендиректором, которое уже через полчаса? В общем, масштаб последствий вы поняли.

Коммуникация — это своеобразный танец, в котором танцуют двое, но ведёт только один. В коммуникации «руководитель-подчинённый» ведёт, безусловно, руководитель. Причём неважно, кто инициировал саму коммуникацию. Руководитель ведёт, потому что он больше погружен в общий контекст организации, в ситуацию на рынке, он больше вовлечён в долгосрочные планы и в целом больше информирован.

Сценарии коммуникаций и зачем они нужны

Чтобы на карте коммуникаций не осталось белых пятен, руководителю стоит планировать сценарий разговора. И не забывать, что это должен быть диалог. 

Казалось бы, что может быть проще: встретиться с сотрудником и поговорить. Какой тут сценарий? 

В профессиональном общении у каждой коммуникации есть своя цель. 

Примеры.

Иван допустил ошибку, вовремя её не исправил и это повлияло на результат отдела. Что нужно делать в этом случае? Поговорить с Иваном по сценарию корректирующей обратной связи. Замечание вроде «сам виноват — сам исправляй» будет неэффективно. Сценарий корректирующей обратной связи включает в себя объяснение, что конкретно привело к ошибке, а также предложения, как этого избежать в будущем.

Михаил выполняет работу качественно, руководитель хочет это отметить — сценарий развивающей обратной связи. Здесь руководитель выражает признание и подчёркивает, благодаря каким сильным сторонам Михаил добивается результатов. После чего руководитель выражает веру, что так будет и дальше.

Есть в компании амбициозный талантливый сотрудник Тимофей, у которого уже второй месяц идёт спад показателей эффективности. С Тимофеем стоит разговаривать о целях, его личных амбициях и перспективах развития в компании, нужно помочь ему сфокусироваться на приоритетах. В ход идёт  сценарий диалога о целях.  Когда Тимофей достигнет новых выдающихся результатов, необходимо будет их обсудить и составить новый план – это сценарий диалога о результативности и развитии. 

Как мы видим, сценарий разговора с подчинённым, то есть содержание, смысловые акценты и «правила диалога» зависят от цели, которую заведомо ставит руководитель.

Очень важно запомнить основные сценарии, которые руководитель использует в 80% рабочих ситуаций. Чтобы при возникновении ситуации Х не тратить время и силы на поиск решения, а «взять из ящика» сценарий и пустить в ход. Будучи подготовленным с точки зрения методологии, руководитель заранее определяет, где могут быть «белые пятна» коммуникации — и в процессе разговора устраняет их.

Как повысить уровень понимания в команде? 

При подготовке любой коммуникации с командой, будь то совещание, статус-встреча или встреча один на один, руководителю будет полезно составить повестку встречи. Затем проверить себя по чек-листу:

• Как мне сформулировать задачу, чтобы её невозможно было понять иначе, чем как я задумал?

• Что будет показателем того, что коллеги поняли всё так? 

• Каким образом мне просить обратную связь и «сверять часы» с коллегами по каждой задаче?

Это лайфхак на скорую руку. Конечно, одного чек-листа будет недостаточно — нужно развивать в себе навыки эффективной коммуникации с командой. Приведу несколько упражнений, которые я даю на тренингах и которые реально прокачивают навыки эффективного общения.