Многие думают, что в трудные времена без авторитарного стиля управления не обойдешься: он помогает принимать решения быстрее, продавливать непопулярные варианты и обходить обычные долгие процедуры и дискуссии. Все три аргумента несостоятельны

Существует убеждение, что кризис-менеджмент должен быть авторитарным. Что в период негативных и непредсказуемых перемен первому лицу необходимо брать власть в свои руки, отменять большинство процедур и всякую демократию и жестко, четко и быстро рулить по своему разумению. Вопрос крайне насущный, поскольку в кризис — мягкий или жесткий — погрузились, наверное, 90% российских компаний. А те немногие, кому падение курса рубля и санкции выгодны, живут в исключительно нестабильной и непрогнозируемой среде.

Сторонники авторитарного кризис-менеджмента приводят, если обобщить, три аргумента. Первый: быстрота решений в период кризиса важнее их качества (продуманности). Второй: антикризисные решения являются неприятными, непопулярными, и люди в большинстве своем будут оттягивать их принятие и сопротивляться. И третий: непрогнозируемость среды не дает возможности полагаться на процедуры, созданные в период стабильности.

Аргументация, на первый взгляд, убедительная. Однако давайте взглянем повнимательнее.

Начнем с качества решения. Неужели оно действительно является в кризис менее важным? Или, может быть, антикризисные решения просты и очевидны, и, кроме волевой готовности делать непопулярные шаги, ничего не требуется? Оба вывода неправильны. В период кризиса важность (цена) решений возрастает, а их неочевидность в разы повышается. Буквально вчера мой клиент — производственная и дистрибьюторская компания — принимал решения по двум вопросам, которые сегодня стоят, думаю, почти перед всеми: какие инвестиционные проекты сохранить, а какие оставить, сколько процентов персонала и когда сокращать? Как было бы легко принять эти решения, зная курс доллара на 2015 год, а желательно и уровень падения спроса. А попробуйте-ка решить, не зная этих вводных!

Причем самое плохое, что тут можно сделать — пойти на компромисс. Если мы планировали вывести новую марку на рынок, нельзя теперь сократить инвестиции на 50% (они все равно пойдут коту под хвост в полном размере). Нужно либо выходить с новой маркой всерьез и тогда сохранять затраты практически полностью, либо уж отказаться от проекта совсем. Похожая ситуация складывается с сокращением персонала: самое губительное для компании — растянуть сокращения. Но как узнать, сколько персонала понадобится в 2015 году? Если же сократить «с запасом», то кто будет работать?

Ответы на эти вопросы нередко определяют, выживет организация или умрет. А с чего мы взяли, что первое лицо в одиночку решит этот вопрос лучше, чем его команда? Даже если глава компании — гений, исследования показывают, что в ситуации неопределенности группа, состоящая из профессионалов и непрофессионалов, разработает более качественные сценарии и лучше оценит их вероятность, чем самый лучший эксперт, взятый в отдельности.

Двинемся дальше. Может быть, вовлеченность команды в период кризиса нам не нужна? От страха или от понимания значимости момента все немедленно станут дисциплинированными и инициативными? Это не так. Если лидер, не советуясь, принимает решения, с которыми его команда не согласна, команда в кризисных условиях, конечно, будет исполнять эти решения, но вынужденно, без драйва и креативности. Спасти же компанию могут лишь сплоченность, нестандартные решения на каждом месте и драйв. И достичь этого можно, только вынося вопросы на обсуждение и передавая группе ответственность за принятые решения.

«Но как же скорость? — скажете вы. — Коллегиальность ведет к затяжкам, а скорость решает все!» Да, групповым решениям может быть свойственна медлительность, но она легко преодолевается. Один из моих клиентов имеет налаженную процедуру принятия коллегиальных решений. За две недели с того момента, как началось обвальное падение рубля, топ-команда приняла множество важнейших кризисных решений (насколько повысить цены, от каких инвестиций отказаться, сколько персонала сократить) — и все эти решения были приняты коллегиально: качественная дискуссия, и затем голосование.

Да, на принятие решений потратили много часов. А вы, мои дорогие авторитарные руководители, уже решили, какие инвестиции сокращать? Вы полагаете, авторитарный подход не требует многочасовых обсуждений? Все равно нужно вызвать менеджеров, запросить информацию, выслушать, а затем уже решать. Кстати, и скорость может оказаться ниже: коллегиальная процедура голосования делает принятие решения в конце дискуссии неизбежным, а авторитарное первое лицо, даже самое решительное, склонно в ряде случаев тянуть. При коллегиальном решении деться некуда: принесли информацию, обсудили, проголосовали — решение принято.

Готов утверждать: налаженная процедура коллегиального принятия решения путем голосования (не консенсуса, который оставим для стабильных времен) может быть реализована в предельно сжатые сроки, ничуть не медленнее (и даже быстрее), чем единоличные решения.

Конечно, такой подход требует выдающихся навыков фасилитации. Очень многое зависит от того, как поставлен вопрос. Не просто «На сколько поднимаем цены?», а «Давайте спрогнозируем падение спроса при разном уровне роста цен и выберем точку оптимума между маржинальностью и выручкой». Не просто «На сколько уменьшаем инвестиции в новый проект?», а «Отменяем или развиваем проект в принципе?» Нужен высокий уровень концептуальности мышления — не меньше, чем для единоличного принятия решений.

В книге Роланда Хантфорда «Покорение Южного полюса. Гонка лидеров» описаны два лидерских стиля: в высочайшей степени коллегиальный стиль Амундсена и военный авторитарный — Скотта. Они шли на полюс в один и тот же год — одинаковые условия, одна погода. Гонка закончилась трагически: дошли оба, но Амундсен вернулся в лагерь, а группа Скотта погибла на обратном пути. Амундсен писал: «Мы учредили маленькую республику... Учитывая собственный опыт, я решил дать всем находящимся на корабле как можно больше свободы, чтобы каждый чувствовал независимость в своей сфере деятельности. В таком случае обычно возникает — у разумных людей — спонтанное и непроизвольное чувство дисциплины, которое гораздо более ценно, чем принуждение». Такая свобода оказалась эффективной в ситуации кризис-менеджмента.

Одно из самых важных решений при руководстве экспедицией — правильно определить день выхода с зимней стоянки к полюсу. Лето короткое: выйдешь поздно — не успеешь вернуться назад, выйдешь рано — потеряешь силы в борьбе с непогодой по пути туда. Достоверных прогнозов погоды в то время еще не было (как нет прогнозов экономической погоды сегодня: да, барометр падает, но шторм или просто ветер? а может, цунами?), и потому решать приходилось интуитивно, ориентируясь на еле заметные признаки. Вы уже наверняка догадываетесь, как решался этот вопрос в экспедиции Амундсена: да, голосованием. И, конечно, никакого голосования не проводил Скотт. Группа Амундсена покорила Южный полюс и выжила.

Тезис о необходимой авторитарности в момент кризиса является распространенным, но ложным мифом. Действительно эффективный метод управления в кризисный период — качественное и последовательное коллегиальное управление. Трудно? Да, трудно, но шанс прорваться — выше!

Читать статью на сайте РБК