Когда-то, лет десять назад, мы, партнеры «ЭКОПСИ», много спорили о путях развития нашего бизнеса. Перед нами стояли концептуальные дилеммы, например: остаться в зоне HR или расшириться в область общего менеджмента? Немало копий мы сломали, обсуждая, делать ли нам ставку на стандартизированные продукты или на индивидуально скроенные решения. Мы изучали потребности клиента, улетали в футурологию, проводили мозговые штурмы, голосовали, составляли планы развития новых направлений — а потом обнаруживали, что намеченные цели не выполнены, планы забыты, но при этом как бы сами собой родились совсем другие бизнесы, о которых мы не задумывались. Мы разочаровывались в себе и твердили, что неспособны проактивно и стратегически развиваться. При этом компания росла, мы открывали новые рынки и зарабатывали хорошие деньги — но это развитие было мало связано с нашими стратегическими потугами.

Однажды мы взглянули на собственный слоган, который придумали за 5 лет до этого. Мы даже помнили, кто его предложил: это сделала наш партнер Вероника Луцкина. Слоган всем понравился, и с тех пор мы знали, что «Бизнес делают люди». А потом до нас вдруг дошло, что можно не только писать слоган на рекламных материалах, но и самим в него верить: черт побери, ведь действительно бизнес делают люди! А значит, не будет никакого бизнеса, пока не появится человек, который захочет этот бизнес сделать. И получается, что идти нужно от человека, а не от стратегии: если есть в «ЭКОПСИ» человек, который горит идеей сделать конкретный новый бизнес, надо ему помочь, даже если его идея не вписывается в наш стратегический замысел. А пока такого человека нет, то и говорить не о чем. И мы успокоились. Утихли стратегические споры, зато мы занялись людьми. И за последние десять лет у нас появился целый ряд принципиально новых бизнес-направлений. Я расскажу три подлинные истории о том, как это было, о наших взлетах и падениях, а затем сделаю общие выводы.

Кейс 1
Как в «ЭКОПСИ» появился производственный консалтинг

Михаил Балакшин пришел в «ЭКОПСИ» студентом 4-го курса факультета психологии МГУ. Вообще мы не берем людей без высшего образования, но Миша нас уговорил — он очень хотел работать. Стал интерном и делал прежде всего аналитическую работу, весьма далекую от психологии: программировал таблицы в Excel, обрабатывал данные. Был упорным, последовательным и довольно тихим. Много читал. Казался незаметным, но что-то к нему притягивало.

Шаг за шагом Михаил делал карьеру в «ЭКОПСИ». Каждый год оказывалось, что он освоил новую область, взял на себя новые роли, а значит, достоин аттестации на следующий грейд. Так и получилось, что совсем в юном возрасте Михаил стал старшим консультантом и бесценным специалистом, которого все рвали на части, желая завлечь в свой проект. И в этот момент он ушел. Мы горевали, но что поделаешь: как первый и к тому же ранний брак редко бывает на всю жизнь, так и на первой работе человек не удерживается надолго — в обоих случаях хочется попробовать чего-то иного. Мы не обиделись и сказали Мише, что наши двери для него всегда открыты. Я часто говорю такое уходящим сотрудникам, если они кажутся мне ценными, но редко кто возвращается: трудно войти дважды в одну и ту же реку. А Мише это удалось: он вернулся через 3 года, когда его никто не ждал. Причем вернулся с идеей: он предложил набрать экспертов-нефтяников высокого уровня прямо с производства и создать индустриальное направление, которое будет консультировать ТЭК по организации производственных процессов. Мы удивились: тема была далека от «ЭКОПСИ» и совсем далека от Миши с его психологическим образованием. Но все же, недолго думая, согласились: хочешь индустриальный нефтяной консалтинг — дерзай.

У Миши получилось. Он позвал профильных людей из нефтянки — и оказалось, что многие наши сервисы можно «перезаточить» под конкретную индустрию. И тогда Михаил решил идти дальше: он предложил заняться производственной безопасностью и нанять для этого матерых HSE-шников с завода. «Как они будут делать консалтинг? — недоумевали мы. — Они ведь привыкли работать, имея административные полномочия! И потом — они очень дорогие. И к тому же в сфере жестких факторов у нас нет ни имени, ни своего лица — вообще никаких конкурентных преимуществ!». Я предложил альтернативу: давайте займемся мягкими факторами, а именно культурой безопасности и производственной культурой — тут у «ЭКОПСИ» есть и репутация, и опыт, и собственно Мишино образование. И в этот момент оказалось, что Миша не только упорный, но и упрямый: он хотел вопреки всему заниматься «хардами» — настоящим жестким консалтингом — и работать с профессиональными людьми, которые в два раза старше и неизмеримо опытнее его. Не дожидаясь наших стратегических решений, он разработал модель безопасности S*AVE, которая охватывала как жесткие, так и мягкие факторы, и продал первый аудит системы безопасности, основанный на этой модели. Попутно он притащил опытного специалиста в области безопасности прямо с производства. Клиент есть, технология есть, команда есть — собственно, наше согласие Мише не требовалось! Так у нас появилась практика производственной безопасности.

На этом Михаил не успокоился — он предложил возродить консалтинг в области производственной оптимизации (в свое время мы сделали несколько проектов в этой области, после чего все заглохло). Мы впали в сомнения. Вспомнили, что хотя стратегия вторична по отношению к человеку, но и она имеет право на существование, — и собрали стратегическую сессию. На сессию мы позвали нашего давнего друга и клиента — Владислав Баумгертнера, бывшего CEO нескольких крупных производственный компаний, в каждой из которых он всерьез занимался оптимизацией производства. Владислав сказал: «Ребята, не дурите. В этой области у вас нет ни имени, ни опыта. “Маккинзи” и большая четверка вас сожрут. Занимайтесь вопросами управления персоналом — тут у вас компетенции, репутация и бесконечный рынок». Вместе со вторым управляющим партнером ЭКОПСИ Павлом Безручко мы выдохнули: Миша услышал от очень уважаемого человека ровно то, что говорили ему мы. Вы думаете, Михаил согласился? Ничего подобного! Он продолжал стоять на своем: хотел конкурировать с «Маккинзи» и заниматься «хардами» и для этого просил разрешения нанять несколько дорогих людей. Мы сказали: «Не верим», — и одновременно дали свое согласие и наметили срок, когда направление должно стать прибыльным.

Консалтинг в области безопасности взлетел: мы продали несколько крупных проектов, самым главным из которых стал проект в области развития культуры безопасности в «Росатоме», мы додумали новую идеологию безопасности под названием «Безопасность 2.0.», сделали конференцию «ЭКОПСИ» по теме «безопасность»… Последние годы направление прибавляет по 50–70% в год, и главное, чего нам не хватает, — это люди. Надо сказать, что отчасти я оказался прав: наши крупнейшие проекты все же относятся к человеческому фактору в безопасности — мы занимаемся психологией людей и культурой и именно в этой области предложили рынку уникальные прорывные технологии. При этом, как оказалось, лучше всего работают с культурой безопасности не психологи, а те самые HSE-специалисты с производства, которых набрал Миша: им нравится заниматься психологией, и вместе с тем они говорят с производственниками на одном языке и могут донести до них свои мысли.

Что касается производственного консалтинга, то он много лет был на грани рентабельности. Михаил нанимал дорогостоящих и пафосных людей, вкладывал прорву своего времени в их адаптацию, в PR, в продажи — а через год эти люди, ничего не сделав, уходили. Прошло не меньше 5 лет, прежде чем и это направление уверенно вышло в плюс и встало на ноги. И вот тут, должен признать, мы занимаемся уже не культурой, а самым что ни на есть «хардовым» производственным консалтингом.

С самого начала Миша хотел выделить отдельный бренд — быть не просто направлением внутри «ЭКОПСИ», а самостоятельной компанией, входящей в холдинг «ЭКОПСИ». Он и название придумал: Industry Consuting. Мы согласились с названием, но предложили подождать с оформлением отдельной компании, пока оборот практики не достигнет 100 млн рублей. Сегодня эта планка взята, и Михаил, который пришел к нам студентом, — генеральный директор быстрорастущего бизнеса — Industry Consulting, компании из группы «ЭКОПСИ».

Какие выводы мы сделали из этой истории?  

• Первый и главный: если человек во что-то верит, а мы верим в него, то нужно давать ему карт-бланш, даже если мы сомневаемся в его затее. Мы, акционеры и руководители компании, не обязаны верить в предложенные идеи — мы должны верить в человека.

• Молодость не имеет значения: парень или девушка в двадцать пять лет может создать новый бизнес и управлять матерыми дядьками за сорок.

• Образование тоже не имеет значения: психолог может возглавить «хардовый» индустриальный консалтинг.

• Люди с производства могут стать успешными консультантами.

• Кроме человека нужна концепция: бизнес взлетает, когда удается найти оригинальную и полезную модель, которая позволяет собрать воедино отдельные методики и обеспечить уникальное позиционирование.

• Упрямство — это хорошо.

• Если талантливый человек уходит, не сделав нам гадости, двери «ЭКОПСИ» нужно оставлять открытыми — он может вернуться и принести пользу. Много пользы.

Кейс 2
Как мы не создали автомобильное направление

А.Г. был четок и подтянут — self-made, умен, хорошо понимал механику бизнеса. Когда-то он сделал лучший в Москве автосалон марки «Фольксваген», а затем создал тренинговый и консалтинговый бизнес, ориентированный на автодилеров. А.Г. пришел к нам и сказал много приятных слов — сообщил, что мы самые мощные и интеллектуальные на рынке, и предложил создать в «ЭКОПСИ» практику, специализирующуюся на автоиндустрии. Его презентация была в высшей степени убедительна: он показывал, насколько объемен рынок, перечислял конкретные продукты, которые есть у его команды, и объяснял, как синергия с «ЭКОПСИ» придаст невиданный импульс его практике. Тянуть с принятием решения было стыдно — хотелось соответствовать его энергичному и деловому стилю.

Мы договорились: составили соглашение о вхождении А.Г. вместе с командой в состав «ЭКОПСИ», оговорили в том числе правила потенциального развода через год. Мы сразу включили А.Г. в состав правления и были очень довольны: мы привыкли мыслить, отталкиваясь от клиентов и технологий, а А.Г. дополнял нас взглядом со стороны денег. Автонаправление начало развиваться — не так быстро, как рассчитывали, но вполне пристойно. С первого же квартала оно приносило прибыль.

Общался А.Г. жестковато, но мы считали, что это полезное качество, помогающее работать на суровом маскулинном авторынке.

Его команду обслуживал наш общий бэк-офис — организовывал командировки, заключал договора. Почти с самого начала А.Г. начал их критиковать. Мы озадачились: может быть, он прав, а мы слишком нетребовательны?

Примерно через полгода после начала нашей с А.Г. совместной работы одна из сотрудниц контрактного отдела пришла ко мне в слезах: она сказала, что А.Г. на нее орал и больше она работать с ним не будет. Таких историй у нас еще не было. Я долго ее успокаивал, потом поговорил с А.Г. — попросил быть вежливее и сдержаннее. А.Г. в ответ снова ярко расписал, насколько плохо у нас организован бэк-офис. А еще через неделю пришла девушка — опытный консультант и попросила провести арбитраж, поскольку она не смогла договориться с А Г. о разделе денег, полученных от клиента. Вот это было уже совсем удивительно: в любом нашем проекте консультанты делят между собой выручку проекта — и всегда прекрасно справлялись с этим сами. Процедура «арбитража» со стороны управляющих партнеров теоретически существовала, но на практике еще никогда не требовалась. Однако ничего не попишешь — пришлось заниматься арбитражем, он потребовал немалых затрат времени и эмоций, и, как всегда в подобных случаях, оказалось, что правда где-то посередине.

К концу года мы имели следующую картину: объем бизнеса был близок к поставленной цели, бэк-офис ненавидел А.Г. и считал, что тот не держит их за людей, консультанты относились к нему спокойнее, но предпочитали не работать. Оценка «360 градусов» показала, что А.Г. по кооперативности на самом последнем месте из всех членов правления, причем с изрядным отрывом.

Мы собрались с Павлом — обдумали ситуацию сами, посоветовались с партнерами. Поставить диагноз было несложно — все сошлись на том, что А.Г. — человек из культуры Силы: он никому не доверяет, во всех видит врагов и уважает только людей, облеченных властью, в нашем случае — управляющих партнеров. И это совершенно не соответствует культуре и ценностям «ЭКОПСИ». А вот что с этим делать, мы сходу решить не могли и начали спорить. Кто-то из партнеров резонно говорил, что ценности человека не меняются и потому, каковы бы ни были бизнес-результаты, с А.Г. нужно расставаться. Другие парировали, что мы не маленькие, не сахарные, не развалимся от агрессии и если хотим развиваться, то нужно научиться работать с людьми разного психологического профиля. В итоге вторая точка зрения победила — и мы договорились с А.Г. на еще один пробный год. Поставили условие: не только показать рост бизнес-результатов, но и добиться изменения оценок коллег в процедуре «360 градусов».

Через полгода после этого мне позвонил руководитель одного автосервиса и сказал, что А.Г. в ультимативной форме и с угрозами требует выполнения контракта — притом что объективная потребность в услугах уменьшилась. А.Г. грозил судом, и директор автосервиса уже начал консультироваться с юристами о том, как защищаться. С ужасом я осознал, что ценности культуры Силы у А.Г. проявляются в общении не только с коллегами, но и с клиентами. И если сами мы были готовы терпеть неадекватность и агрессию, то позволить, чтобы человек от имени ЭКОПСИ так общался с клиентом, точно не могли. Мы немедленно расстались.

Какие уроки мы вынесли из этого кейса? Их три:

• Ценности — важны. Очень важны — важнее актуального бизнес-результата.

• Нельзя брать человека в партнеры без глубинного личностного ассесмента — нашего с Павлом позитивного впечатления недостаточно.

• И последнее: нужно формализовать процедуру принятия решения о вступлении в партнеры и исключения из партнеров.

Кейс 3
Как мы вышли на рынок IT

В этом кейсе три главных героя. Первый — партнер «ЭКОПСИ» Григорий Финкельштейн. Описать его в нескольких словах непросто. Рискну сказать, что Григорий — человек гениальный, но, как у настоящего гения, у него есть свои теневые стороны. Он изобретатель — именно он придумал и создал технологии «ЭКОПСИ», которые могут, используя искусственный интеллект, оценивать лидерство по видеоинтервью или «просвечивать» организацию, обходя социальную желательность. А еще Григорий — предприниматель: он легко вдохновляется, и все ему кажется просто, а вот до конца он свои предпринимательские затеи доводит не всегда. Григорий познакомился с автоматизацией HR-процессов на базе SuccessFactors еще до того, как SF был куплен SAP-ом. И он немедленно загорелся. «ЭКОПСИ» на тот момент не предлагала никаких IT-услуг. Начать внедрять SF — то есть фактически войти в IT-бизнес — для «ЭКОПСИ» было революцией. Но у Григория есть любимая фраза: «Это очень просто», — и запустить IT-бизнес ему тоже казалось просто. Первые переговоры с представителями SF в России не были успешными, но тут как раз SF был куплен SAP-ом — и SAP-у понадобились партнеры в России. Договаривался с SAP-ом Григорий — мы стали партнером SAP по внедрению SF. Упомяну, что одновременно с нами партнерский статус получила и некая IT-компания, которая стала в этой области нашим главным конкурентом (давайте условно назовем ее «123-консалтинг»).

Заключить партнерство оказалось сложно, но не очень. А вот дальше все замерло. Мы за большие деньги обучили в калифорнийском SuccessFaсtors нескольких наших действующих HR-консультантов — тех, кто знал английский язык и заинтересовался идеей попробовать себя в IT-сфере. Григорий нашел продавца, провел первые переговоры с клиентами. Через полтора года продавец был демотивирован и ушел, так и не продав ни одного проекта, консультанты продолжали заниматься своими HR-консалтинговыми делами, SAP относился к нам свысока — и все это на фоне огромных успехов «123-консалтинга», который буквально подмял под себя рынок. Григорий в этот период изобретал новые продукты для «ЭКОПСИ», не имеющие отношения к SF.

И в этот момент на сцену выходит второй герой нашей истории — Майя Колосницына. Если Григорий окончил Физтех и что-то понимал в информационных технологиях, то Майя была психологом. При этом она всегда любила технологические истории и еще в 2000-х годах создала в «ЭКОПСИ» одно из самых интеллектуально емких направлений, которое специализировалось на разработке HR-стратегий. А кроме того, Майя по характеру авантюрист. К описываемому моменту она уже не работала в «ЭКОПСИ», воспитывала маленького ребенка, учила языки и делала отдельные проекты для крупных клиентов как фрилансер. И вот ей довелось попасть на презентацию, где Павел Безручко и Григорий Финкельштейн рассказывали об SF. Через 10 минут презентации Майя нагнулась ко мне (мы сидели рядом) и сказала: «Я поняла, чем хочу заниматься, — SF». Возглавить IT-бизнес, не имея никакого опыта в этой сфере? Это была явная авантюра. Возможно, Майя пошутила, возможно, это был временный порыв души. Но мы — Павел, Григорий и я — решили отнестись к ее заявлению серьезно. Мы сделали Майе предложение возглавить SF-бизнес. К нашему удивлению и радости, она согласилась. Счастливый Григорий немедленно передал Майе SF-практику, состоящую из двух обученных настраивать систему консультантов с почти нулевым опытом реализации коммерческих проектов, а сам занялся созданием Центра анализа данных ЭКОПСИ.

Не знаю, не пожалела ли Майя о своем решении на следующий же день после выхода на работу. У «123-консалтинг» к тому моменту была большая команда опытных айтишников, солидная репутация и толстый портфель заказов. Мы были никем, портфель заказов — ноль целых хрен десятых. HR-директора недоумевали: какое отношение «ЭКОПСИ» имеет к IT-сфере? Ни IT-директора клиентских компаний, ни конкуренты нас не воспринимали всерьез. Даже наш собственный продавец не верил, что мы способны что-то внедрить. И вообще IT-бизнес — это мужское занятие, там все намного жестче, чем в привычном нам HR-консалтинге: более агрессивные переговоры, давление со стороны клиента, стычки конкурентов с оттиранием друг друга… А Майя — маленькая хрупкая женщина, психолог по образованию, без экспертизы и репутации.

Мало кто знает, что в молодости эта маленькая хрупкая женщина занималась дзюдо и брала первые места на престижных соревнованиях. Она начала бороться. Заменила продавца, усилила команду, построила отношения с SAP-ом, лично сделала несколько продаж. Команда еще мало что умела, никто не понимал, как управлять IT-проектами, но первые проекты пошли. Миновал год, практика развивалась, но по-прежнему была в минусе. Честно признаюсь: мы мало помогали Майе. Смотрели со скепсисом, прикидывали, сколько еще лет (или месяцев?) мы готовы инвестировать в убыточное направление… «123-консалтинг» по-прежнему выигрывал большинство тендеров, демпинг на рынке заставлял «ЭКОПСИ» соглашаться на заведомо убыточные проекты, люди стоили очень дорого, так что удерживать их было задачей на грани невозможного, а получать прибыль казалось задачей из области фантастики. И, тем не менее, шаг за шагом практика развивалась. Была сформирована команда, мы все чаще выигрывали маленькие, а иногда и большие тендеры, об «ЭКОПСИ» заговорили как об IT-компании, SAP вручил нам первую награду… Прошло три года, прежде чем объемы «ЭКОПСИ» сравнялись с объёмами «123-консалтинг», а практика вышла в плюс. Еще через год прибыль стала значительной, практика втрое выросла по численности и продолжала прирастать проектами и выигрывать тендеры. И вот в этот — только в этот — момент Майя пришла к нам и сказала: «Мне скучно, я хочу другой стратегический проект. Давайте я найду себе замену».

А теперь познакомимся с третьим нашим героем — представляю вам Алишера Иргазиева. Когда Майя привела Алишера знакомиться, сразу возникло чувство психологического комфорта — как будто мы знакомы с ним сто лет, давно не виделись и теперь вот встретились и радостно делимся новостями. Алишер был на удивление спокойным и дружелюбным. Сможет ли такой человек управлять динамичным жестким бизнесом с боями без правил, где все ежеминутно грозит взорваться? Не разбежится ли команда? Останутся ли с нами клиенты? Эти сомнения мучали нас, когда мы делали Алишеру оффер.

Алишер не умел настраивать SF. Он пришел без клиентов. Директор по производству Евгений смотрел на него со скепсисом: Алишер явно проигрывал ему в экспертизе. Директор по продажам Валерия тоже отнеслась к Алишеру с недоверием — она дружила с динамичной Майей и не понимала, зачем ей нужен Алишер.

А Алишер начал упорядочивать работу. Он сделал типовые презентации для продаж и типовые договора. Внедрил нормальную проектную отчетность. Переделал систему грейдов «ЭКОПСИ» так, чтобы она подходила для IT-практики. Начал тщательно подсчитывать себестоимость проектов, отказался демпинговать. Прошел год — и работа стала более системной, люди выдохнули, успокоились. Раньше команда жила под слоганом «безумству храбрых поем мы песню»: брались за заранее проигрышные тендеры, начинали проекты, под которые не было экспертизы… Тендеры иногда выигрывали, проекты всегда завершали — но все это на грани фола. И за этими подвигами стояла невероятная энергия маленькой Майи и ее команды. Через год многое изменилось: возникла уверенность в своих силах — значит, требовалось меньше отчаянной отваги; появилась размеренность в работе — значит, реже случались авралы. Выручка тем временем продолжила расти, а маржа росла опережающими темпами.

Еще через несколько лет «123-консалтинг» «сдулся» — и практика SF «ЭКОПСИ» вышла на первое место в России. Одновременно начались проекты в Словакии и в Узбекистане. Сегодня, когда SAP ушел из России, вся SF-команда загружена международными проектами, а в России мы начинаем внедрять альтернативные российские технологии. И еще на подходе Linkis — наша собственная разработка, закрывающая часть функциональности SF, что особенно актуально сегодня, когда требуется заменить SAP.

Вот какие выводы мы сделали из этого кейса:

• Мы способны выходить в принципиально новые сферы. Будучи HR-консалтинговой компанией, мы можем построить IT-бизнес. Значит, сможем преуспеть и на других рынках.

• Когда мы строим новое направление, на разных этапах развития нам нужны разные лидеры. Вначале требуются предприниматели-изобретатели, затем приходит время настоящих харизматичных лидеров с огромной мотивацией достижения, которые могут собрать команду и обеспечить первые яркие успехи, а затем уже нужен регулярный менеджер, который систематизирует работу. Не стоит ждать от одного руководителя, что он сыграет все три роли, — лучше по мере развития бизнеса проводить ротацию.

• Если предприниматель запускает интересный бизнес-проект, нормально, что он довольно быстро передает его другому, а сам инициирует новые начинания.

• Лидерская энергия творит чудеса.

• Приступая к работе в новой индустрии, нужно выучить ее правила: научиться по-новому продавать, по-новому управлять проектами, нанимать, удерживать и мотивировать людей на основе иных принципов.

• В стратегических историях нужно быть терпеливыми: иногда приходится годами инвестировать и ждать отдачи. Тренд важнее актуального состояния. Если убыточный бизнес развивается, правильно оказывать ему поддержку.

А теперь обобщим принципы, на которых стоит платформа «ЭКОПСИ»

1. В «ЭКОПСИ» множество (сейчас около 12) практик — и каждая, как большая, так и маленькая, является самостоятельной бизнес-единицей со своим прибылями и убытками.
2. Принцип работы бизнес-направлений — «свобода и ответственность». Свобода подразумевает не только самостоятельный выбор способов достижения цели, но и право самим ставить цели. Ответственность тоже многогранна: перед клиентами мы отвечаем за качество услуги, перед сотрудниками — за выполнение обещаний компании, перед акционерами и партнерами «ЭКОПСИ» — за эффективность расходов и доходы.
3. Разные бизнес-направления интегрируются сквозным аккаунт-менеджентом — людьми, которые «держат» отношения с клиентами, предлагая им весь спектр услуг «ЭКОПСИ».
4. Бизнес-направления объединены общей миссией: «Драйв и польза для клиента», общими этическими правилами, которые у нас сформулированы явно, и общими ценностями, которые люди хорошо чувствуют, пусть они пока и не положены на бумагу.
5. Развитие компании в формате платформы все острее ставит вопрос о внутренней интеграции: скорее всего перечисленные инструменты — аккаунт-менеджмент, миссия, ценности и этические правила — мы дополним и новыми, которые еще предстоит доосмыслить.
6. Мы открываем новое бизнес-направление только тогда, когда совпадают два условия: 1) есть лидер, которого это тема вдохновляет и который говорит: «Я это сделаю!» — и 2) партнеры признают, что новое направление работает на миссию «ЭКОПСИ» и синергично по отношению к другим направлениям. Лидер может появиться и изнутри, и извне компании. И это значит, что мы развиваемся органически — растем вслед за полетом фантазии и энтузиазмом наших людей — или тех, кто захотел стать нашим партнером и с кем мы, в свою очередь, захотели работать вместе.
7. Если человек «ЭКОПСИ» говорит: «У меня есть идея, я хочу создать продукт или направление», — мы всегда рассмотрим его предложение. Ни грейд, ни образование, ни опыт не могут быть барьером для ответа «да». Если нет существенных аргументов против, мы даем человеку шанс пробовать.
8. Мы готовы помогать лидеру и долго ждать успеха, если видим отчетливый позитивный тренд.
9. Мы открыты к предложениям изнутри и извне компании. Конечно, нам проще работать с внутренними людьми: мы их знаем и доверяем им. Вместе с тем нам интересно работать с внешними людьми: они могут привнести много нового. Мы учимся и будем учиться работать с людьми извне «ЭКОПСИ».

Так мы развиваемся. Сегодня, когда рынок пришел в движение, западные компании уходят, а у клиентов появляются новые задачи, мы готовы открыть еще 3–5 новых направлений. Возможно, как раз ты, читатель, — тот лидер, у которого есть идея и энтузиазм. 

Платформа «ЭКОПСИ» ждет тебя!