Тема встречи: «Опросы вовлеченности: проводить нельзя отложить»

Сегодня в фокусе нашего внимания масштабные опросы сотрудников, в которых затрагиваются корневые для организации сферы. В Tele2 таким масштабным опросом является исследование вовлеченности, а в Газпром нефти – исследование социально-психологического климата. Что же в каждом исследовании становится объектом и предметом? Какие методы применяются и как построен сам процесс? Как дальше работать с результатом? – все эти вопросы сегодня обсуждаем в клубе.

Эксперты встречи:

Ведущая встречи:

• Анастасия Бородина, директор проектов «ЭКОПСИ»

В этой статье мы хотим поделиться с вами ключевыми инсайтами мероприятия.

Ведущий: Коллеги, сначала самый общий вопрос. Что вы исследуете, на что смотрите? Что в фокусе внимания?

Марина Елагина, директор по развитию корпоративной культуры, лидерства и обучения, Tele2: «Вовлеченность является неотъемлемой частью нашей стратегии. У нас есть стратегические цели – лучшая сервисная компания, лучший возврат инвестиций, лучший работодатель. И наш прогресс по достижению третьей цели мы измеряем как раз по вовлеченности. Исследования в Tele2 проходят каждые 2 года. Нас интересует не только индекс вовлеченности, но и другие факторы, например, индекс лидера. Это достаточно новый для рынка показатель, когда сотрудники отвечают на вопрос, готовы ли они рекомендовать своего непосредственного начальника как хорошего руководителя. Для нас был трепетный момент, когда мы вводили этот индекс, были определенные опасения, что не все хотят услышать обратную связь. Но сейчас уже третий год подряд мы этот индекс измеряем и видим, что руководители готовы смотреть результаты и меняться. Для нас это показатель уровня развития лидерства в организации.

Кроме того, прошедшие 2 года очевидно усилили внимание компании к благополучию сотрудников, поэтому в последний опрос был включен отдельный индекс по well-being.

60 вопросов анкеты позволяют нам получить комплексную картину того, что происходит в нашей организации практически по всем направлениям, связанным с персоналом.

Как правило, для понимания нашего прогресса мы выбираем бенчмарки по лучшим работодателям, много лет сотрудничали с международными компаниями (до настоящего времени) и брали международную библиотеку бенчмарков. До 2020 года сотрудничали с компанией Korn Ferry, последнее исследование 2021 года делали с компанией Kincentric.

Хотела подчеркнуть, что мы делаем ставку на то, чтобы проверять и растить именно вовлеченность, а не удовлетворенность. Это хорошая цель, но для нас важно, чтобы те усилия, которые мы вкладываем в персонал, окупались с точки зрения ее эффективности. Именно индекс вовлеченности для нас ключевой показатель, и в первую очередь мы целимся в него».

Дмитрий Лобач, начальник управления внутрикорпоративных коммуникаций, Газпром нефть: «Исследование социально-психологического климата по методологии компании «ЭКОПСИ» проводится у нас уже 10 лет. Это объемное и многофакторное исследование. Помимо вовлеченности, мы замеряем удовлетворенность различными аспектами работы (компенсация, обучение, карьера), а также уровень лояльности, социальный оптимизм и т.д.  Второй год подряд мы изучаем новое для нашей компании направление – качество жизни, которое охватывает различные стороны жизни наших сотрудников: от здоровья до условий труда. Еще одна составляющая – оценка непосредственного руководителя: соответствие модели вовлекающего лидерства, принятой в компании.  

Анкета – это гибкий инструмент, который может включать дополнительные блоки, меняющиеся под актуальные запросы - например, в области корпоративной культуры, внедрения системы управления операционной деятельностью, производственной безопасности.

В анкете около 90 вопросов, опрос проводится анонимно в электронном формате, что позволяет получить подробную картину по всем предприятиям. Работа с результатами исследования стала уже привычным инструментом руководителей, они видят связь между мероприятиями для персонала и динамикой показателей. Конечно, всем интересно смотреть – «а где я по сравнению с другими компаниями?» – но мы также добились понимания, что цель – это динамика своих результатов год к году, а не соревнование».

Ведущий: какой охват исследования?

Дмитрий Лобач: «В этом году в исследовании приняли участие 80% сотрудников (более 56.000 человек). Как нам это удалось? Каждый год мы немного повышаем планку. Помню первые визиты на предприятия (в компании их более 70), когда генеральные директора оспаривали методологию и формулировки. Однако в итоге они соглашались с полученными данными, говорили о важности регулярных опросов и вовлечения в них максимального количества сотрудников.   Сейчас мы видим, что руководители разных уровней стали уверенно оперировать терминами «вовлеченность», «приверженность», «лояльность», понимают, как считаются показатели, готовы реализовывать корректирующие мероприятия. В исследовании социально-психологического климата мы объединяемся с коллегами из HR, проводим широкую коммуникационную кампанию на предприятиях (вовлекающие баннеры, видеоролики, рассылки, напоминания через HR-бизнес-партнеров)».

Марина Елагина: «В прошлом году в исследовании приняли участие 8000 тысяч сотрудников, это 96%. Могу сказать, что мы сейчас перестали гнаться за процессом исполнения и за охватами. Достаточно долго работали с нашими HR-ами, с нашими руководителями, высылали сравнительную статистику по подразделениям, но в какой-то момент поняли, что интенсивность вовлечения людей в опросники парадоксально может создавать сомнения в валидности результатов. В этом году пошли на эксперимент и дали команду HR-ам вообще никак не продвигать тему вовлеченности. Нам было интересно, сколько людей ответит добровольно. В итоге получили примерно такой же процент – от 94% до 96%. Люди готовы, люди знают, что такое вовлеченность, им не надо объяснять, почему в этом надо участвовать.

Почему нам это удается делать? Мы никогда «не уходим в песок». Каждый год после проведения опроса мы сразу же возвращаемся к людям с информацией о том, сколько процентов сотрудников заполнило, когда будут общие результаты компании, когда будут коммуникации по подразделениям, когда у них будут встречи с руководителями. Цикл работы с вовлеченностью длится весь год. Мы работаем с планами, 2 раза в год проводим мониторинг действий, поэтому тема с вовлеченностью никогда не уходит в туман».

Ведущий: Марина выше отметила, что вы ориентировались на зарубежные бенчмарки. Как сейчас определяете, на что будете ориентироваться? 

Елена Иванова, заместитель генерального директора по организационному развитию и управлению персоналом, Tele2: «Вопрос к тому, что есть норма сегодня и что будет нормой в будущем. Мне кажется, на этот вопрос ни у кого сейчас нет правильного ответа. В настоящий момент мы используем инструмент, который нам дает компания Kincentric. Эта платформа позволяет нам сравнивать себя и со всей Россией, и с Европой, и со всем миром в разрезе высокоэффективных современных организаций. Tele2 много сил вкладывает в тему HR-бренда, лучшего работодателя, корпоративной культуры, поэтому для нас исследование вовлеченности – это тот же P&L отчет, направленный внутрь самих себя. Большая радость иметь такую организационную готовность и заинтересованность менеджмента на всех уровнях смотреть на это измерение. Поменяются ли драйверы с учетом геополитики? Мы не знаем. Будем на себе испытывать все изменения. Мы пока не отказываемся от того, что было с нами хорошего традиционно, но внутренне готовы к следующему шагу. Из-за геополитики мы не откажется от самого инструментария, диагностики. Если шкала поменяется, то настроим. Если мы не сможем в силу ограничений работать с текущей библиотекой бенчмарок, будем искать для себя новые ориентиры. Самое главное – мы готовы продолжать движение в этом направлении». 

Дмитрий Лобач: «Подходы у нас такие же, как описала Елена. Менять сейчас методологию не видим смысла. У нас есть три переменных – внешняя среда, практики управления персоналом, методика измерений. Если мы при изменениях в мире изменим еще и практики работы, и шкалу измерений, то не сможем понять, что же повлияло ни динамику цифр. Мы оставляем шкалу, управленческие практики. Для нас показательным было исследование в ковидный 2020 год, когда мы увидели рост ряда показателей. Благодаря сохранению методики и шкалы мы смогли оценить и влияние управленческих практик, и реакцию сотрудников на факторы внешней среды.

Коллеги из HR-функции дополнительно проводят пульс-опросы, короткие, в электронном формате, до 10 вопросов. Это позволяет в оперативном режиме оценивать атмосферу в коллективе, понимать эффективность корректирующих мероприятий».

Ведущий: я хочу обратиться к своим коллегам из ЭКОПСИ. Что вы можете сказать интересного про то, что сейчас меняется? Может, уже начинают определяться какие-то тенденции? 

Андрей Онучин, партнер, руководитель практики «Социология бизнеса» ЭКОПСИ: «Смотря о каких тенденциях идёт речь. О том, что делается на российском рынке или о том, что вообще происходит в мире? Ситуация турбулентности, как Дмитрий уже выше отметил, началась для всего мира уже два года назад и активно влияет в том числе и на исследования, связанные с отношением сотрудников к своим компаниям, к своей работе, влияет на вовлечённость тоже.

Для меня, например, очень интересны последние результаты, которые поступают из мировой практики.

Недавно вышли результаты исследования, где аналитики смотрели драйверы вовлечённости не на уровне тех организационных индикаторов, которые жёстко зашиты внутрь опросников, а на уровне некой аналитической консолидации. Они изучали, какие характеристики наиболее жёстко связаны с вовлечённостью в разные периоды. В стабильных условиях, до пандемии, главным драйвером вовлеченности было то, насколько активно компания развивается и растёт. А под конец 2020 года и в 2021 году некоторые драйверы изменили свои веса и влияние. Значительно больший вес стал приобретать такой драйвер как «видение будущего» - насколько компания обеспечивает некий образ будущего своим сотрудникам, какой будет компания, что она собирается делать (сюда же входит и качество коммуникации - насколько руководство может предоставить своему персоналу это некое видение, донести его).

Второй драйвер – это доверие, насколько сотрудники верят своим руководителям, насколько они доверяют своей компании, верят в ее надежность и честность в отношениях с персоналом.

И третий показатель - это коммуникация: насколько быстрая и качественная коммуникация внутри компании, и нет ли у людей чувства оторванности и потерянности.

Эти интереснейшие вещи, мы сейчас тоже активно будем отслеживать их в своих исследованиях, потому что понимание, за счёт каких рычагов можно поддерживать вовлечённость, и за счёт чего мы можем её потерять - это очень существенно. 

Встаёт вопрос, а как же сейчас относиться к тем исследованиям, которые были проведены в январе. Собственно, их результаты показывают, с каким багажом мы вошли в турбулентность, которая происходит сейчас, на что можно опираться, какие есть слабые зоны, которые надо контролировать. Вот это и обсуждаем, и эти показатели становятся сейчас решающими для работы с персоналом».

Рамиль Исхаков, директор по консалтингу практики «Социология бизнеса» ЭКОПСИ : «Присоединюсь к тому что Андрей сказал. На самом деле, я с нетерпением жду, какие результаты мы получим сейчас в тех исследованиях, которые мы провели уже после февраля. Это действительно интересно, потому что вот 2020 год ознаменовался двумя историями. Первую историю в большей степени Дмитрий сможет раскрыть. Это был просто расцвет, взлёт корпоративных коммуникаций как функции бизнеса. Не просто как сервисной, обслуживающей истории, но как функции бизнеса, предлагающей людям верифицированную, взвешенную, важную для людей информацию. А вторая история, которую эпоха ковида вытолкнула наверх, также сейчас начинает коллегами очень часто и активно в больших массивах обрабатываться. Это тема здоровья, качества жизни. Что будет главным сейчас, я не знаю, но наверно присоединюсь к тезису, которым закончил Андрей – мы понимаем, с каким багажом мы заходим в 2022 год. Это действительно важно». 

Ведущий: давайте ответим на заглавный вопрос темы, где же ставить запятую в формуле «Проводить нельзя отложить»? Что вы ответите топ менеджерам, если они скажут, что планируют сократить расходы на исследования вовлечённости?

Дмитрий Лобач: «Мне просто ответить на этот вопрос и поставить запятую: мы уже прожили 2020 год, когда была пандемия, значительные расходы на антиковидные мероприятия и сокращения бюджета по ряду направлений. Менеджмент поддержал проведение исследования, и та динамика, которую мы увидели, также подтвердила правильность этого решения.

Рамиль уже сказал, что это было время расцвета внутренних коммуникаций. Во многом  потому, что руководители увидели, как их действия напрямую влияют на атмосферу в коллективе. Они стали больше общаться с сотрудниками, запрашивать обратную связь. Были случаи, когда руководители откровенно говорили, что на данный момент нет информации, которая важна для сотрудников, но при появлении она сразу же будет доведена до всего коллектива. И эта коммуникация получала позитивную оценку, люди видели заботу о себе, внимание.

Для наших руководителей было важно понять, что это все измеримо и можно получить конкретные цифры, отражающие перемены в настроениях людей.

Сейчас аналогичная ситуация и я рассчитываю, что будет принято решение о проведении исследования».

Марина Елагина: «У нас в компании никогда такой вопрос не вставал – мы делаем опрос в соответствии с нашим циклом. Наоборот, чем более нестабильные времена, тем больше внимания уделяется персоналу, и мы не сокращаем расходы на сотрудников, особенно на исследования вовлечённости, потому что стоимость этого исследования несопоставима с той пользой, которую оно в итоге приносит. Но если бы меня спросили, я бы сказала, что, когда ты находишься на корабле в бурю, глупо разбивать компас, потому что можно приплыть в совсем неожиданное место». 

Андрей Онучин: «Одна из самых главных проблем возникает, когда мы не понимаем, что происходит с персоналом, но при этом чего-то от него ожидаем.
И я бы отметил ещё один важный момент в тех исследованиях, которые мы проводим. В интервью и фокус-группах мы замечаем, что люди сейчас очень заинтересованы в подтверждении того, что их «не бросили», что их мнение важно, что у них не отобрали голос. Это выражается в том, что они постоянно перепроверяют тот психологический контракт[1], который был заключён у сотрудника с организацией, сохраняется ли он или тоже начинает трансформироваться. И вот возможность донести свои тревоги, беды, мысли до руководства для них очень важна, именно поэтому не обращать на этот момент внимания, убрать диалог, убрать опросы - это означает ещё раз показать сотрудникам, что сейчас не до них. Это не лучшее решение с точки зрения коммуникации с сотрудниками и с точки зрения того самого «контракта», «кредита доверия». 

Ведущий: что бы вы порекомендовали компаниям, у которых нет большой накопленной собственной экспертизы в исследованиях и при этом ограничен бюджет?

Дмитрий Лобач: «Если нет экспертизы, то самое время начать её накапливать. Тут просто надо начать. Есть замечательные эксперты, например, Андрей и Рамиль, которые помогут это сделать, показать, с чего начать».

Марина Елагина: «Мне кажется, что самое главное, когда ты начинаешь с этим работать – это всё-таки продать идею руководству. Потому что работа с вовлечённостью, как и корпоративная культура, это не тема HR, и если эта тема не поддерживается на высшем уровне, среднем уровне, то опрос там и умрёт. Поэтому прежде всего нужно работать с руководством и доносить обоснованность этих практик, показывать, какую пользу бизнес получит от них». 

Дополнительные вопросы из чата.

Участник (чат): День добрый! У нас (в РЖД) тоже обширный опросник, чуть более 100 вопросов, но человек может прерываться и возвращаться к анкете в любое удобное для него время. Т.е. не обязательно сразу на все отвечать.

Участник (чат): Минут 20-25 (кто-то и 30 минут) на 86 вопросов, если бумага, электронно - минут 15-20.

Дмитрий Лобач: «10-15 минут. Но у нас была практика, когда для производственного персонала мы сокращали количество вопросов, потому что не все они были релевантны для этой аудитории. Тем более многие респонденты заполняли анкеты с использованием мобильных телефонов, а это сложнее».

Марина Елагина: «На самом деле это зависит от скорости заполняющего. От 10 до 25 минут в зависимости от того, как человек читает и принимает решения. Но здесь я тоже присоединюсь к Дмитрию. У нас тоже есть возможность заполнять анкеты с телефона в любое время, из дома/из офиса. Поэтому человек может по дороге из дома потратить эти 10-15 минут, чтобы пройти опрос вовлечённости». 

Вопрос от участника: Марина, Дмитрий, как повысить индекс удовлетворённости? Ведь он неукоснительно влияет на вовлечённость, какими инструментами вы пользуетесь, чтобы этот индекс поднять?

Марина Елагина: «Мы больше ориентируемся на вовлеченность, чем на удовлетворенность. Так как именно вовлеченность имеет прямую взаимосвязь с производительностью труда. Помимо самих индексов в рамках исследования мы получаем множество данных по различным факторам, влияющим на мотивацию персонала, от возможностей развития до баланса работы и личной жизни. Далее работа ведется по двум направлениям: снизу вверх - каждое подразделение работает с результатами на своем уровне. Сверху вниз - на уровне всей компании мы определяем приоритетные направления развития и работаем уже с ними. Конкретный пример: в один из циклов мы увидели небольшое снижение относительно предыдущих лет по уровню понимания стратегии компании. Соответственно, на уровне всей компании мы весь год активно через все каналы рассказывали о стратегии (сняли сериал, топ-менеджеры рассказывали, кто мы, где и зачем, у сотрудников были коврики для мышки с написанной стратегией, плакаты в офисе, и в следующем цикле мы увидели существенный рост по этому показателю».

Дмитрий Лобач: «Наше исследование – ежегодное, поэтому нам трудно бывает понять, как то или иное мероприятие влияет на уровень вовлечённости/удовлетворённости. Мы видим ответы на «открытые вопросы» и комментарии из фокус-групп: что людям запомнилось, на что они обратили внимание, и эти ответы мы используем в качестве гипотез для анализа динамики показателей.

Мы понимаем, что удовлетворённость и вовлеченность складываются из нескольких факторов. Предприятия реализуют комплексы мероприятий, направленных на персонал. Например, на одном из месторождений были существенно улучшены бытовые условия – появились спортзал, современная столовая, новые жилые комплексы и дороги. Конечно, все это привело к росту показателя удовлетворенности качеством жизни.

Еще один пример –  внедрение системы управления операционной деятельностью, часть которой -  набор практик регулярного менеджмента. Люди стали чаще видеть на производственной площадке руководителей всех уровней, глубже осознали свою роль в рабочем процессе и вклад в общий результат, стали получать больше благодарностей, увидели, что решаются проблемы, которые «висели» годами – и показатели также стали расти. То есть практики менеджмента очень хорошо поддержали HR практики.

И нельзя сказать, что это некое событие - это многолетний труд большого количества людей».

Вопрос от участника: мы используем опросник, где вопросы переводятся с английского на русский. Иногда суть вопросов меняется. Не только из-за перевода, но и из-за разности восприятия и отношения к содержанию вопроса. Есть ли у вас такие кейсы? Если есть, то как решаете?

Андрей Онучин: «С этой методологической проблемой сталкиваются все, кто используют иностранные опросники и практики опроса. И понятно, что инструмент, который планируется использовать, надо настраивать. Переводные опросники обычно адаптируются. На некоторых пилотных группах проверяется, как они понимаются и как они интерпретируются. При необходимости вводятся корректировки в формулировки. Где-то вообще меняются вопросы, потому что они не подходят для нашего культурного кода». 

Рамиль Исхаков: «Несколько десятков лет назад попробовали вот что: взяли английскую кальку и перевели на русский, и получили очень интересную обратную связь от респондентов. Мы провели пилотаж, посмотрели, работает ли инструмент. В итоге инструмент не работал, но не потому что он плохой, а потому что он настроен под другую среду. Плюс здесь же хочу вспомнить историю про то, как мы проводили исследования в Украине, в Белоруссии, в России, в Казахстане и других странах и увидели иллюстрацию про наличие культурного кода. От запада к востоку уровень лояльности неизменно растёт, то есть на Украине он максимально критичный, а в азиатских странах максимально высокий. Но это не говорит о том, что люди там сильно лояльны/нелояльны к своим компаниям, это говорит именно о наличии некого культурного кода, и особенностей восприятия работы и работодателя в культуре». 

Дополнительный комментарий

Андрей Онучин: на днях мы обрабатывали массивы данных по многим компаниям, которые мы собираем из года в год уже давно, исследуя вовлечённость. И я получил некоторые новые наблюдения, которые меня очень заинтересовали.

По годам вовлечённость имеет некоторые колебания, если смотреть её не по отдельной компании, а в среднем по рынку. Тут действительно могут влиять несколько макрофакторов. Мы наблюдали некоторое снижение вовлечённости в среднем по компаниям в 2020 году, это было вполне естественно.

А вот в 2021 году данные оказались более любопытные. Мы получили так называемое «двугорбое» распределение: разные компании по усреднённой вовлечённости стали меняться в разных направлениях.

Часть компаний просела по показателям вовлеченности ещё больше, продолжив падение 2020 года – судя по всему, у них накопились какие-то нерешенные и нерешаемые проблемы, прорывающиеся в том числе в таких пессимистичных настроениях персонала.

Часть же компаний, напротив, начала подниматься вверх, наращивая потерянную в 2020 году вовлеченность – видимо, они как раз справились с теми проблемами, которые мешали сотрудникам.

За много лет я вижу впервые такое двугорбое распределение, возникающее после кризиса. На уровне гипотезы я предполагаю, что фактор роста - это наличие ресурса и наличие системной работы с персоналом. Моя гипотеза в том, что те компании, которые не экономят на персонале, не пытаются за счёт персонала вылезти из кризиса, те в основном находят решение и продолжают продвигаться. И люди вовлечены и помогают компании двигаться. А те работодатели, кто решает, что люди сами как-нибудь выплывут или «поменяем их, на рынке таких много», у этих компаний внешний фактор оказывается решающий для состояния их сотрудников и их вовлечённости, она ползет вниз».

[1] Psychological contract — неявная система взаимных ожиданий и неформальных обязательств между работником и работодателем. Важный элемент реальной корпоративной культуры. https://en.wikipedia.org/wiki/Psychological_contract