Персонал промышленной компании подразделяется на три категории: работники основного производства, работники вспомогательных служб и офисные сотрудники. В этой статье я дам ряд рекомендаций, которые помогут Вам рассчитать оптимальную численность персонала каждой категории.

Как вычислить количество работников основного производства

В документации к любому производственному оборудованию указано рекомендуемое для работы с ним число сотрудников. Вы можете ориентироваться на эти данные; если же такая мера по каким-то причинам не дает эффекта, попробуйте следующие методы./p>

Сравнение с конкурентами

Сравните, сколько работников задействовано в главном производственном процессе у Вас в компании и сколько у конкурентов. Это самый быстрый способ, однако эффективен он лишь в том случае, когда у Вас есть точные данные о конкурирующих предприятиях (О том, как узнать ценную информацию о конкурентах, читайте в одном из ближайших номеров журнала. — Примеч. редакции.). Помимо прочего, сравнение позволяет понять, каково положение компании с точки зрения численности персонала и эффективности производства. Приведу пример. Одна из российских нефтяных компаний рассчитала, сколько сотрудников блока разведки и добычи приходится на одну скважину, и сравнила результат с аналогичными показателями конкурентов. Выяснилось, что в среднем на одной скважине предприятия занято на 32% больше работников, чем в других компаниях.

Хронометраж

Вам придется подразделить рабочий процесс на ряд последовательных этапов, замерить длительность каждого из них, а затем сложить полученные значения. Обычно хронометраж ведут нормировщики, организаторы производства или экономисты по труду, однако этому методу можно обучить и любого ругого сотрудника. Минус хронометража — в том, что предполагаемые им действия занимают очень много времени. Например, чтобы рассчитать среднюю продолжительность сборки детали, нужно провести 30 замеров сборки, выполняемой разными рабочими. Кроме того, вполне достоверных сведений этот способ не дает: когда людям известно, что за ними наблюдают, темп их работы падает. Наконец, хронометраж — негибкий метод. Например, чтобы проанализировать скорость обработки однотипных деталей, лишь незначительно различающихся между собой, Вы будете вынуждены замерять время обработки и рассчитывать нормативы для каждой детали в отдельности (см. Пример использования данных хронометража в нормировании труда складских рабочих).

Пример использования данных хронометража в нормировании труда складских рабочих Цель: определить требуемое количество отборщиков при росте товаропотока и увеличении доли розничных заказов.

Исходные данные:

• виды отборки: штучная, коробочная;
• · средняя производительность отборщика в зоне штучного отбора Qштучн = 0,6 м3/ч, в зоне коробочного отбора Qкор = 1,8 м3/ч;
• общая продолжительность смены Tобщ = 8 ч;
• оперативное и подготовительное заключительное время вместе составляют 71% общей продолжительности смены;
• существующий товаропоток в смену Vсмен = 104 м3; доля штучной отборки в общем объеме товаропотока — 23%, коробочной отборки — 77%. Предприятие планирует увеличить товаропоток до 146 м3 в смену. Ожидается, что доля штучной отборки в общем объеме товаропотока вырастет до 51%, а доля коробочной сократится до 49%.

Количество рабочих

Сначала определим число отборщиков в смену, требуемое для обработки существующего товаропотока: Nотборщиков штучн = (104 м3 Í 23%) : (0,6 м3/ч Í 8 ч Í 71%) ≈ 7 чел.; Nотборщиков короб = (104 м3 Í 77%) : (1,8 м3/ч Í 8 ч Í 71%) ≈ 8 чел. Итак, при нынешнем товаропотоке общая потребность в отборщиках составляет 15 человек в смену. Теперь определим потребность в отборщиках для обработки планируемого товаропотока в 146 м3: Nотборщиков штучн = (146 м3 Í 51%) : (0,6 м3/ч Í 8 ч Í 71%) ≈ 22 чел.; Nотборщиков короб = (146 м3 Í 49%) : (1,8 м3/ч Í 8 ч Í 71%) ≈ 7 чел. Общее число отборщиков составит 29 человек в смену. Таким образом, при увеличении товаропотока в 1,4 раза потребность в отборщиках возрастет почти вдвое. По материалам статьи Андрея Иванова «Нормирование в организации работы склада» («Складские технологии», 2005, № 4, август)

Микроэлементное планирование

Этот метод предполагает, что любая производственная операция сводится к сравнительно небольшому числу элементарных действий, продолжительность которых уже известна (из проведенных ранее исследований). Сложив длительности каждого из действий, Вы получаете нормативную продолжительность операции. А на основе этого значения можно рассчитать и оптимальную численность сотрудников.

Приведу пример использования микроэлементного нормирования. Рабочий берет из ящика гайку (движение в пределах досягаемости), наживляет ее на винт над рабочим столом (движение также в пределах досягаемости) и закручивает пятью поворотами кисти руки. Представим операцию как последовательность элементарных действий:

• протянуть руку на расстояние 20–75 см;
• ухватить легкий объект (вес до 1 кг);
• снова протянуть руку на 20–75 см, чтобы закрепить объект;
• осторожно, но при этом с нажимом поместить объект на ось;
• сделать пять поворотов кистью руки без усилия.

Специалист по нормированию снимает операцию на видео, просматривает запись, фиксируя элементарные действия, классифицирует их и заносит данные в специальную программу. Расчет времени производится автоматически. При этом программа размечает видеозапись, которая таким образом становится документальным обоснованием принятых нормативов.

Сразу оговорюсь: микроэлементное нормирование применимо лишь для работ, которые производятся вручную и предполагают повторяемость одних и тех же действий. Кроме того, прежде чем использовать этот метод, Вам придется потратить известную сумму, чтобы обучить ему сотрудников. В принципе, микроэлементное нормирование можно поручить любому производственнику или экономисту, прошедшему специальную подготовку. Обычно такая подготовка включает теоретическое обучение в течение недели, двухнедельную отработку навыков в условиях компании (что позволяет довести эти навыки до автоматизма) и выполнение пилотного проекта, занимающее около двух месяцев. Преимущество микроэлементного нормирования перед хронометражем хорошо демонстрирует такой пример из практики нашей компании. В обязанности лаборанта химического предприятия входит проведение более 600 разных химических анализов. Большинство действий, выполняемых работником в процессе каждого из анализов, совпадают; отличия одной операции от остальных совсем небольшие. Метод микроэлементного планирования позволил нам рассчитать нормы для 600 с лишним анализов всего за несколько дней. Использование же хронометража потребовало бы полностью измерять продолжительность каждого из анализов, и наша работа заняла бы в десятки раз больше времени.

Как рассчитать численность персонала вспомогательных служб

Сравнив количество сотрудников вспомогательных служб у Вас и у конкурентов, Вы, скорее всего, обнаружите, что в Вашей компании этот показатель значительно выше. Что делать в такой ситуации? Прежде всего определитесь с ответами на несколько вопросов. Какие функции должны быть обязательно закреплены за штатными сотрудниками, а какие вполне можно передать на аутсорсинг?

Какие задачи вспомогательного персонала есть смысл поручить рабочим основного производства?

Способны ли, например, операторы самостоятельно выполнять обслуживание и мелкий ремонт своих станков? Можно ли за одним рабочим ремонтной службы закрепить сразу несколько цехов? Насколько реально создать централизованное ремонтное подразделение? Есть ли возможность оптимизировать логистику, спланировав маршруты так, чтобы доставка занимала меньше времени?

Если эти вопросы решены, но потребность сократить численность сотрудников остается, Вы можете прибегнуть к трем методам: это трудоемкий хронометраж, высокоточное, но тоже трудоемкое микроэлементное нормирование или же факторное нормирование.

Факторное нормирование

Метод достаточно точный, но менее трудоемкий. Он предполагает определение для каждого производственного процесса ключевых факторов, влияющих на трудозатраты. Как правило, таких факторов оказывается несколько. Например, проводя факторное нормирование в одном добывающем подразделении нефтяной компании, мы отметили такие факторы трудозатрат на бурение: количество буровых бригад, количество работающих на скважинах, количество скважин, сложность месторождений, количество подрядчиков, количество освоенных скважин.

Рассчитать, в какой мере каждый из факторов влияет на численность персонала, нам позволяет такая операция: мы подразделяем один большой процесс на ряд составляющих, так чтобы всякая составляющая зависела только от одного фактора. Например, в процессе «бурение» можно выделить подпроцесс "супервайзинг бурения«(Супервайзинг бурения — новое явление в российской нефтегазодобывающей промышленности. Представитель добывающей компании — супервайзер — контролирует качество буровых работ, следит за ходом проекта и участвует в разрешении конфликтных ситуаций.). Этот подпроцесс зависит только от одного фактора — количества буровых бригад: именно оно определяет оптимальную численность супервайзеров. Установив оптимальную численность, можно рассчитать время, которое требуется супервайзеру на одну бригаду, сравнить разные добывающие подразделения компании по этому параметру.

Показатели, полученные в ходе факторного нормирования, нужно сравнивать с аналогичными показателями сопоставимых подразделений. Это позволит выявить как передовиков, так и отстающих по производительности (см. рисунок). Каким образом определить нормы? Есть два подхода.

Принять за оптимальную численность среднее значение. Тогда в подразделения-лидеры нужно принять дополнительных сотрудников, а штаты подразделений-аутсайдеров, наоборот, сократить. Но такой подход уместен лишь тогда, когда лидеры выполняют работу недостаточно качественно.

Если же подразделения-передовики должным образом справляются с работой, за нормативы стоит принять именно их показатели. Тогда штаты всех филиалов, кроме ведущих, должны будут подвергнуться сокращению; это стимулирует их руководителей повышать производительность труда и осваивать опыт лидеров. Такой подход — самый эффективный.

Вернемся к нашему примеру из практики. Выполняя заказ нефтяной компании, мы установили в качестве нормы для всех подразделений среднее значение. Но так как разница в трудозатратах у различных подразделений достигала 1000 человеко- часов в год на одну бригаду, консультанты провели дополнительный анализ и выявили филиалы с удаленными скважинами. Нормы для таких подразделений мы установили с учетом специально рассчитанного поправочного коэффициента. Проведенная работа позволила уменьшить численность супервайзеров в каждом подразделении компании на 8%.

Как оценить численность офисных сотрудников

Определить требуемое Вашей компании количество офисных работников можно, зная оптимальную численность персонала основного производства: есть устоявшиеся отношения одного показателя к другому. Как показывает опыт нашей компании, в нефтегазовой отрасли это отношение составляет 3–4 офисных сотрудника к 10 производственным, в железнодорожной 4–5 к 10, а в горнодобывающей и перерабатывающей промышленности — 3 к 10. Также известны оптимальные соотношения между штатами функциональных подразделений и общей численностью персонала компании. Например, для кадровой службы нормальное соотношение — 1 к 100. Эти данные весьма приблизительны, но они позволяют понять, нужно ли оптимизировать количество сотрудников.

Если потребность сократить численность офисного персонала все же есть, работу следует вести сразу в двух направлениях: с одной стороны, оптимизировать организационную структуру и бизнес-процессы компании1, с другой — уменьшить число сотрудников, опираясь на результаты, полученные в ходе факторного нормирования. Наша компания, например, использовала метод факторного нормирования для расчета численности кадровой службы на одном из предприятий топливно- энергетического сектора. Одна из задач кадровиков — рекрутинг (поиск и приглашение кандидатов, проведение собеседований, оформление новых работников и т. п.). Основной фактор, характеризующий эффективность рекрутинга, — количество принятых сотрудников. Мы выяснили отношение числа кандидатов, с которыми состоялись собеседования, к числу нанятых, а также среднюю длительность собеседования, и определили, сколько времени уходит на то, чтобы нанять одного человека. Сравнив производительность разных кадровиков и вычислив поправочные коэффициенты (на поиск сотрудников разных специальностей требуется неодинаковое время; кроме того, скорость получения результата во многом зависит от региона, где ведется работа), мы определили лидеров и аутсайдеров.

Затем установили норматив и рассчитали оптимальную численность персонала, занимающегося рекрутингом. Нам нужно понять, сколько человеко-часов в год уходит у кадровика на собеседования. Чтобы определить этот коэффициент, мы разделили число затраченных человеко-часов на объем по фактору (в нашем случае — количество нанятых сотрудников). Таким образом, расчет численности кадровой службы мы вели по формуле: среднегодовая численность сотрудников Í коэффициент 1 + количество нанятых людей Í коэффициент 2 и т. д.

Рассказывает практик

Алла Бедненко, кандидат психологических наук, Директор по персоналу сети магазинов «Эконика».

Принципы, которыми руководствуется наша компания, определяя оптимальную численность персонала и достаточный размер фонда оплаты труда, различаются в зависимости от того, идет ли речь о сотрудниках магазинов или офисных работниках.

Планирование численности персонала магазинов

В розничной сети с недавнего времени введен гибкий график работы, поскольку в некоторых магазинах посещаемость выше вечером, а в торговых центрах — в выходные. Соответственно понятие «количество штатных единиц» теперь заменено понятием «фонд рабочих часов». Чтобы оценить оптимальную численность сотрудников магазина, мы анализируем такой показатель, как количество продаж в час (оно может быть рассчитано в денежном выражении или в числе единиц товара). Зная плановую выручку магазина (допустим, за день) и целевое значение продаж за один час работы, мы можем высчитать требуемое для этого магазина количество рабочих часов. Затем делим фонд рабочих часов магазина на количество рабочих часов по производственному календарю. В итоге мы получаем число сотрудников, необходимое и достаточное для достижения целевого показателя.

Кстати, объем продаж в час мы рассчитываем не только для каждого работника, но и для магазина в целом. Формула расчета такова: выручка магазина за определенный период делится на количество часов, отработанных за это время всеми сотрудниками. Такой анализ позволяет оценить не только эффективность деятельности управляющего магазином, но и эффективность графика работы персонала, рациональность использования рабочего времени.

Также мы обязательно анализируем динамику коэффициента конверсии (отношение числа клиентов, сделавших покупку, к общему количеству посетителей), сезонные пики или спады продаж, планируемые акции для клиентов и т. п. Например, во многих торговых центрах у нас есть дополнительный продавец выходного дня.

Планирование численности персонала центрального офиса

Поставив новые задачи, важно продумать конкретные мероприятия для их решения и зафиксировать соответствующие функции сотрудников. Далее нужно проанализировать, могут ли эти функции выполняться при существующей оргструктуре или же требуется ввести дополнительные штатные единицы. Чтобы принять правильное решение по этому вопросу, мы составляем сетевой график работ. В этом графике указываются все мероприятия, запланированные для достижения заявленных целей, и оцениваются затраты рабочего времени на проведение каждого из этих мероприятий или на выполнение иных функций, связанных с решением поставленных задач. Если та или иная функция уже выполняется кем-то из работников, оценить трудозатраты достаточно просто — используйте метод наблюдения или же фотографии рабочего времени.

Для оценки трудозатрат на выполнение новых функций целесообразно привлечь нескольких экспертов в соответствующих профессиональных областях. В отношении каждой из функций эксперты должны дать три варианта оценки, рассчитав трудозатраты высоко-, средне- и низкоквалифицированного работника на решение поставленной задачи. Как правило, чем выше квалификация специалиста, тем быстрее он работает. На основе усредненных результатов оценки можно вычислить время, ежемесячно затрачиваемое на выполнение тех или иных функций, а также определить необходимый для этой работы уровень квалификации нанимаемых сотрудников.

Далее нужно сопоставить требуемые трудозатраты и имеющиеся ресурсы. Если ресурсов не хватает, мы анализируем, какие функции можно передать на аутсорсинг и какие процессы есть смысл оптимизировать или автоматизировать. Только после этого принимается решение о введении дополнительной штатной единицы.

Надо сказать, что в современном бизнесе понятие нормирования становится неактуальным. Это связано с тем, что нормирование численности персонала без учета стратегических задач и совершенствования бизнес-процессов — пустая трата времени. Только практика позволяет определить оптимальную численность персонала: нужно наблюдать, как сотрудники действуют, делать выводы, какие функции нужны для достижения поставленных целей, а какие — нет, и исключать бесполезные действия, а также автоматизировать рутинные процессы.

Рассказывает практик

Сергей Мишин, Руководитель департамента собственных офисов блока московских операций группы компаний «Вымпелком»

При определении числа продавцов мы анализируем количество визитов клиентов в каждый офис в расчете на одного сотрудника, время, которое клиент проводит в офисе продаж, скорость обслуживания, эффективность нашего сотрудника, объем получаемой клиентом информации и многое другое. Например, мы рассчитали, что среднее время обслуживания в нашем бизнесе составляет около 15 минут (впрочем, все зависит от вопроса, с которым обратился клиент).

У каждого продавца есть ключевые показатели эффективности. Это и выручка, и качество обслуживания, и объем подключения дополнительных услуг. Все эти критерии позволяют определить нагрузку на каждую точку и определить оптимальное число за действованного персонала. Нагрузка в офисе корректируется так, чтобы в пиковые часы в офисах продаж работало максимальное число сотрудников. Для нас очень важно, чтобы сотрудники в офисах продаж были универсальными: это существенно повышает эффективность. Стоит отметить, что такие универсальные продавцы, которые и консультируют клиентов, и настраивают услуги, и выполняют функции как логистов, так и кассиров, — это существующий тренд в сотовом ритейле.