![Новая типология организации (Модель «4F»)](/upload/iblock/4a6/4a64056ae54e7b54acb69cf262f952ad.png)
Обзорная статья Сентябрь 2019
Новая типология организации (Модель «4F»)
![Финкельштейн Григорий](/upload/iblock/ae5/8i0fcazldi3d7o73jquu40nxe4m0e39n/Komanda_dlya-sayta.png)
Финкельштейн Григорий
ПАРТНЕР, РУКОВОДИТЕЛЬ НАПРАВЛЕНИЯ «HR-КОНСАЛТИНГ»На сегодняшний день, в мировой практике управления, сформировался единый образ эффективной организации. Уже более полувека гуру менеджмента, деловые бестселлеры, учебники и программы бизнес-школ учат нас, что эффективная организация обладает следующими особенностями:
- имеет продуманную бизнес-стратегию;
- ориентирована на рост;
- основные процессы в ней регламентированы и упорядочены, но без бюрократии; во главе стоят люди с сильным лидерским потенциалом;
- решения принимаются быстро и четко;
- при этом по ключевым вопросам лидеры советуются с «народом» и тем самым создают вовлечение сотрудников;
- сотрудники мотивированы и полны энтузиазма.
Этот собирательный образ является универсальным по отношению к различным видам деятельности и странам. Такую компанию хочется видеть и в Москве, и в Астане, в сельском хозяйстве, и в «нефтянке», да собственно где угодно. Более того, с таким идеальным образом согласится и опытный производственник, воспитанный еще в советские годы, и молодой менеджер, выпускник западного MBA.
Однако, не все так просто. С одной стороны, скажите Вы, разве может быть эффективной компания без серьезной стратегии, укомплектованная сотрудниками, не проявляющими инициативу, а ориентированными только на исполнение приказов? А с другой, мы все знаем компании, управляемые директорами — диктатором и являющиеся экстремально успешными.
Разрабатывая и внедряя различные инструменты и методы управления, мы заметили, что в одной компании процесс внедрения проходит гладко, инструмент начинает работать, а в другой чувствуется большое сопротивление и управленческий инструмент рискует стать формальностью. Например, одна компании может сравнительно быстро и успешно создать и внедрить в работу бизнес-стратегию и систему сбалансированных показателей, а другая компания сопротивляется подобным «очевидно полезным» изменениям. Внедрение проходит трудно, эти инструменты почему-то отторгаются. Притом, организация, отвергнувшая формализованную и долгосрочную бизнес-стратегию, прекрасно развивается на рынке, добивается выдающихся бизнес-результатов, опираясь на свои тактические планы.
Более того, в условиях кризиса, мы обрати внимание на то, что выбранные компаниями ранее HR-системы и инструменты перестают работать должным образом: мотивация, лояльность персонала, зачастую, не объясняются традиционными теориями; использование привычных инструментов управления дает неожиданные результаты; произошедшие изменения не укладываются в стандартные «схемы»; заготовленные заранее — под прогнозируемые возможности развития — решения не действуют. Обращаясь к классическим теориям развития организаций (типология организационных структур Мицберга, теория жизненного цикла организации, типология корпоративных культур), специалисты по управлению человеческими ресурсами не находя в них универсальных ответов на текущие вызовы. Зачастую такие теории дают стандартные ответы на вопрос: что такое «хорошо» и что такое «плохо», для конкретной организации на конкретном этапе ее развития.
Все это подводит нас к очень простой и, тем не менее, абсолютно неожиданной мысли: не существует универсального набора характеристик для одного вида «правильно» построенной компании. Есть множество разных типов эффективных организаций. И то, что подходит и будет способствовать эффективной работе в одной компании, не приживется или будет мешать в другой. Иными словами, прежде чем делать больному переливание крови, необходимо определить его группу крови и подобрать донора. Эти наблюдения побудили нас исследовать вопрос подробнее. Мы описали управленческие различия в достаточно широкой выборке (более 120 компаний), а также проанализировали опыт успешного и неуспешного внедрения различных управленческих инструментов в этих организациях. В результате консультанты «ЭКОПСИ Консалтинг» разработали Модель организационных типов «4F », которая, как и самая известная психологическая классификация MBTI (Майерс-Бриггс), содержит четыре шкалы, составляющие в комбинации 16 типов организаций.
Мы обнаружили, что основные различия между успешными компаниями распределяются по четырем классическим векторам менеджмента: планирование, организация работы, принятие решений и координация, мотивация и контроль сотрудников.
Первый вектор различий связан с планированием, т.е. с тем, как компании смотрят в будущее. Одни компании, являющиеся организациями стратегического типа, детально планируют деятельность и фокусируются на том, чтобы принятые решения соответствовали принятым планам. Компании другого, оппортунистического типа ориентированы на использование появляющихся возможностей, сравнительно легко изменяют свои планы, адаптируя их к внешним обстоятельствам. Этот вектор лег в основу шкалы «Планирование».
Организация работы в компании — второй вектор управленческих различий и, соответственно, вторая шкала в нашей типологии. В одних компаниях организация работы опирается на регламентацию: области ответственности сотрудников четко распределены, описана схема принятия решений. В организациях персонального типа, решения принимаются для отдельно взятой ситуации, а полномочия и ответственность определяются для конкретного человека. Вектор описывается шкалой «Организация».
Третий вектор различий относится к тому, кем и как в компании принимаются решения. В организациях с директивным стилем управления решения принимаются уполномоченным на это лицом без согласований с коллегами и подчиненными, коллеги привлекаются к согласованию решения только в ситуации разделения ответственности. В компаниях с преобладающим консенсусным стилем управления решения принимаются на основе обсуждений и согласований между всеми заинтересованными лицами. Шкала «Принятие решений и координация» Четвертый вектор различий и шкала типологии связана с тем, что именно движет людьми в конкретной компании. Одни компании мотивируют сотрудников на исполнительность. Как правило, эти компании используют контроль по процессу — насколько сотрудники соблюдают дисциплину и действуют в соответствии с инструкциями и приказами. В то время как другие компании мотивируют сотрудников на достижения — ожидают от сотрудников самостоятельности, инициативности и амбициозности, контролируют финальный результат, а не процесс его достижения. Вектор описывается шкалой «Мотивация и контроль».
![](/upload/medialibrary/204/new-org.jpg)
Рис. 1. Типология «4F»
В ходе исследования было замечено, что в любом полюсе каждой из четырех шкал организации могут быть как эффективны, так и не эффективны. Например, успешная компания стратегического типа — та, которая эффективно реализуют свою бизнес-стратегию, ее цели одновременно амбициозны и достижимы, а выбранные направления усилий действительно ведут к успеху. Неэффективная — та, чья стратегия носит утопический характер или наоборот слишком низко нацеливает компанию. Точно также успешная компания оппортунистического типа применяет эффективные механизмы поиска и реализации возможностей для развития, тонко чувствует риски и быстро реагирует на них, а неуспешная — погрязает в хаосе, хватаясь за все возможности подряд. Другой пример. Компания с директивным стилем управления успешна в том случае, если руководитель обладает выдающимися аналитическими навыками и интуицией, к нему поступает вся нужная информация, а исполнители вовремя о решениях информируются. Компания этого типа не успешна, когда руководитель не располагает необходимой информацией, решения зависят от его настроения, проявляется оттенок самодурства и самолюбования. В свою очередь, консенсусная организация успешна, когда сотрудники вовлечены в такой процесс обсуждений, который действительно позволяет выбрать наилучший вариант и закончить дискуссию принятием решения. Консенсусная организация не успешна, когда обсуждения превращаются в демагогию.
Для чего и каким образом может быть использована Типология «4F»?
Используя Модель «4F» каждая организация может, осознав свой тип, понять какие именно управленческие инструменты подходят ей в наибольшей степени. Все организации разные, и системы, успешные в одной организации, могут не работать в другой. Более того, наш опыт показывает, что есть системы, которые принципиально не могут быть внедрены в организации без существенного изменения ее типа.
На основании этого понимания организация может выстроить план своего развития, принимать решения какие правильные для себя практики ведения бизнеса компания должна выбирать и внедрять, а какие обходить стороной не смотря на их «модность». Например, в одной небольшой IT-компании в качестве элемента системы управления эффективностью, планировалось внедрить ключевые показатели эффективности (КПЭ), но после определения типа организации стало понятно, что формализованные показатели эффективности в компании не приживутся. Мы предложили использовать более гибкую Систему управления по целям (МВО), которая и была успешно внедрена.
Другая компания, работающая в области масс-медиа, предполагала внедрение системы грейдов, привязанных к должности. На основе результатов анализа типа компании, было предложено использовать квалификационные грейды, привязанные к ценности человека, а не должности. Такая система вызвала бы ужас в регламентированной компании. Но здесь она быстро прижилась и принесла ожидаемые результаты.
Несмотря на то, что Типология «4F» в первую очередь разработана для организаций, отдельно взятые менеджеры так же тяготеют к тому или иному управленческому стилю. Для одного руководителя характерен стратегический стиль управления, для другого — оппортунистический. Один директивно ставит задачи подчиненным, другой согласовывает их путем обсуждения и приятия всеми лицами, участвующими в реализации. Точно также как и организации, человек в рамках любого типа может быть как эффективным, так и не эффективным: эффективный стратег и неэффективный утопист, успешный менеджер с директивным стилем управления, и не успешный с элементами самодурства.
Важно понимать, что каждый менеджер по своему стилю управления может совпадать или не совпадать со стилем организации. Если не совпадает — он не приживется (если, конечно, не изменит организацию «под себя»).
Необходимо подбирать менеджеров в соответствии с типом организации — тогда они приживутся и принесут пользу. Для этого каждого кандидата нужно оценить с точки зрения его управленческого типа. Определить тип руководителя, как и тип организации, можно с помощью опросника. Но для оценки степени эффективности менеджера в рамках его типа, требуется более глубокий метод — например, индивидуальный ассессмент.
Таким образом, Модель «4F» способствует решению 3-х типов практических задач организации:
Проведение организационных изменений.
Задачи этого типа связаны с выбором направления организационных изменений. Как правило, организации не склонны стоять на месте и постоянно находятся в поиске путей для совершенствования. К чему стремится организация и как достичь поставленной цели? Каким путем идти? Какие аспекты управления организацией необходимо менять в первую очередь?
Выбор подходящих управленческих инструментов.
Второй тип задач, на решение которых оказывает влияние Модель «4F», связан с выбором подходящих организации инструментов управления. Какие инструменты, а также методы и подходы организация может или не может использовать для эффективной трансформации? Какие инструменты являются «правильными» для организации при решении ее локальных задач?
Выбор людей.
Третий тип задач направлен на выбор менеджеров. Какие люди могут стать в компании агентами изменений? Как узнать и оценить эффективность этих людей? Какие люди нужны на начальном этапе, какие на продвинутом?
Знание типа организации при планировании изменений — основа для всего периода трансформации. Понимание себя и своей эффективности по 4-м направлениям управленческой культуры убережет организацию от ошибочных изменений в сторону стереотипа. Что это означает? Идеальный образ организации, заданный в учебниках по менеджменту и пропогандируемый западными бизнес-школами совсем не означает единственно эффективный. Кроме того, совсем не обязательно, что любая организация станет более эффективной в этом новом для нее типе. Вернее, она может такой стать, но по дороге ей придется сменить весь персонал и перестроить систему управления — это будет уже совсем другая организация.
Другой распространенной ошибкой изменений является попытка менять несколько управленческих параметров одновременно. Вспомните о правиле «малинового варенья» — лучше сконцентрировать усилия на изменениях по одному, в крайнем случае, двум параметрам, а не размазывать «по всей тарелке».
Путь к изменениям лежит через внедрение новых управленческих инструментов и людей нового типа — того типа, к которому стремится организация. Тем не менее, иногда организации, уже наметившие план изменений, продолжают принимать в команду менеджеров, и инициирует внедрение систем, относящихся к своему «старому» типу. Такая привычка искусственно создает тормоз для трансформации.
Каким образом Типология «4F» поможет избежать ошибок при выборе пути изменений?
Оцените организацию по «4F», а также эффективность по каждой шкале модели. Определите, какие управленческие параметры (шкалы модели) из четырех вас не устраивают, а в каких не устраивает только текущая эффективность. Составьте план действий по изменениям и сформируйте пул инструментов, которые помогут вам начать менять тип организации по одним параметрам, и повысить эффективность (без изменения типа) по другим.
Ключевая проблема выбора «правильных» инструментов заключается в том, что одни из них сравнительно легко внедряются в организации, а другие отторгаются ею, словно чужеродный имплантант.
Как происходит отторжение? В некоторых случаях инструмент внедряется и якобы работает, но меняется его суть. Например, система управления эффективностью (СУЭ), основанная на КПЭ, работает, но решения по премированию остаются, как и раньше, персонализированные; они якобы обоснованы КПЭ. При этом вводится право менять цели настолько часто, что инструмент просто перестает выполнять свою функцию. Иногда инструмент просто не внедряется.
Исследуя организации разных типов, мы разработали классификацию различных управленческих инструментов (например, таких как система мотивации) по организационным типам.
Например, для разных типов организаций эффективны разные методики назначения базовых окладов.
Для компании, организационный тип которой склоняется к полюсу «Регламентация», характерна максима: «оклад — для должности». В этом случае должность определяет то, какие обязанности выполняет сотрудник, на должность можно легко поставить другого сотрудника, можно задать четкие и справедливые правила установки оклада для должности.
В тоже время для «Персонализированного» типа организации, оклада определяется в «привязке» к конкретному человеку, т.е. «оклад — для сотрудника». В этом типе обязанности, которые берет на себя сотрудник, формируют его должность, сотрудника сложно заменить — это приводит к перераспределению обязанностей, можно задать правила управления ФОТ и инструменты удержания сотрудников. Более тонкие настройки системы окладов будут также зависеть от того свойственен ли организации тип «Достижение» или тип «Исполнение». Если регламентированной организации свойственен тип «Исполнение», то повышение оклада — повышение в должности / грейде — будет не большим и будет происходить за исправную работу сотрудника.
В тоже время, если регламентированной организации свойственен тип «Достижение», то повышение оклада станет наградой за самые выдающиеся достижения сотрудника и будет существенно отличаться от предыдущей планки.
Также для разных типов организации будут успешными и разные основания для премирования.
В типе организации «Достижение» премия выплачивается за конкретный достигнутый высокий результат работы. Этот результат заранее четко описан, обычно он амбициозен.
Т.е. поощрение происходит за достигнутый в работе успех.
Если же Вы работаете в организации типа «Исполнение», то ждать от Вас будут постоянного высокого качества исполнения обязанностей. В этом случае премия небольшого размера, и часто может служить скрытым штрафом, так как сотрудник ее лишается в случае грубых нарушений, отклонений от нормы. Таким образом, Вас скорее накажут за провинность, нежели наградят за достижения.
Для того, чтобы сделать выбор того или иного менеджерского инструмента достаточно оценить организацию только по двум шкалам.
Так, для инструментов мотивации необходимыми шкалами являются «Организация работы» и «Мотивация и контроль».
В настоящий момент уже разработан классификатор различных управленческих инструментов, наиболее соответствующих организациям различных типов Модели «4F». Не зависимо от того, трансформируете ли вы организацию из одного типа в другой, внедряете новый инструмент управления или занимаетесь наймом людей, информация о компании, содержащаяся в типе, позволит избежать множество ошибок, и даст почву для более глубокого размышления.
В заключении хочется отметить, что одной из последних мировых тенденций в области обучения и развития руководителей является уход от идеи исправления недостатков в сторону идеи использования и развития своих сильных сторон. Если Вы тихий человек с аналитическим складом ума, и Вам хорошо удаются разговоры тет-а-тет, не надо переламывать себя под образ «харизматического лидера, зажигающего массы сотрудников одним ярким словом». Намного продуктивнее — делать то, что хорошо умеешь и достигать в этом совершенства. Не стараться быть «лучшим во всем», а быть непревзойденным в чем-то одном. Наши исследования показывают, что такой подход применим не только к людям, но и к организациям. Любой тип, согласно Модели «4F», может успешно или не успешно «отыгрываться» организацией.