Генеральный директор. Управление промышленным предприятием

В кризис многие компании столкнулись с избыточной численностью. Для сохранения бизнеса им пришлось в короткие сроки сокращать лишнюю численность. Некоторые сокращали персонал по разнарядке (например, сначала сократили 5% численности — компания не вышла на безубыточность, затем сократили еще 10% и т.д.). Однако при таком подходе компании рискуют сократить больше, чем необходимо для стабильной работы, и породить тем самым еще большие проблемы. После сокращений по разнарядке компания балансирует между безубыточностью, снижением качества продукта и даже риском срыва деятельности.

На сегодняшний день в мире используется немало методов расчета численности. Одни методы менее трудоемкие, но одновременно более грубые (например, бенчмаркинг). Кроме того, они не дают нормативов с учетом специфики организации. Корректное сравнение требует учета многих факторов, но их учет слишком сложен, более того, часто не возможен. Например, количество персонала на тонну добываемой нефти в двух нефтегазовых компаниях — некорректные данные для сравнения, так как в одной компании ремонты выведены на аутсорсинг, а в другой — находятся внутри. Равно как и сравнение количества персонала на единицу времени передачи информации в двух телекоммуникационных компаниях не имеет смысла, если в одной из них самое старое оборудование произведено десять, а в другой — сорок лет назад.

Метод факторного нормирования развился из бенчмаркинга. Сегодня он является оптимальным для нормирования административной деятельности. Факторное нормирование базируется на статистическом анализе соотношения численности к факторам, характеризующему объем производству. Например, численность бухгалтеров к количеству выписываемых счетов-фактур и т.п. Для использования факторного нормирования необходима накопленная статистика по предприятию или отрасли. Точные результаты позволяет получить другая группа хорошо известных в России методов — это хронометраж и фотография рабочего дня. Однако эти методы довольно трудоемки, они фиксируют реальность сегодняшнего дня, но не называют оптимальные трудозатраты.

Микроэлементное нормирование — наиболее точный и не трудоемкий инструмент расчета объективной численности персонала. В первую очередь, применим для нормирования производственных процессов. Философия микроэлементного нормирования заключается в том, что производственную деятельность можно свести к сравнительно небольшому числу стандартных элементарных движений, длительность которых уже известна (из проведенных ранее фундаментальных исследований). Через сумму длительности элементарных действий вычисляются нормативы для операций. А через них можно рассчитать и оптимальную численность.

В группу методов микроэлементного нормирования входят популярные на западе MTM, MOST, MODAPTS — они широко используются в машиностроении и других отраслях. MTM разработан в 40-х годах группой специалистов на базе исследования движений электротехнической промышленности. MOST был создан в 70-х годах одним из разработчиков MTM путем некоторого огрубления нормативов. Метод получился чуть менее точным, но при этом более удобным для обучения и применения. MODAPTS (разработан в Австралии) получился путем еще большего огрубления МТМ, при этом акцент сделан не на типы движений, а на части тела, которыми производятся рабочие действия. Свой метод микроэлементного нормирования был разработан и в Советском союзе — БСМ (базовая система микроэлементов), но он не получил широкого распространения. БСМ учитывал опыт разработки западных систем, но получился очень громоздким.

Нормирование и оптимизация

Нормирование часто сопровождает оптимизацию. Один из главных вопросов, интересует компанию, это вопрос выигрыша от проведенного мероприятия — сколько дает та или иная мера? Какую выгоду в материальном эквиваленте получит организация от проведенного мероприятия в годовой или долгосрочной перспективе? Нужно учитывать, что мероприятия по нормированию нацелены именно на расчет оптимальной численности персонала, а не на сокращения. Расчет нормативной численности сотрудников может дать один из трех результатов. Первый, наиболее часто встречающийся, — фактическая численность выше нормативной. Это говорит о том, что есть резервы для сокращения численности, и теперь они нам известны. Впрочем, сократить получается не всегда. Например, фактическая численность равнялась 15 единицам, провели нормирование — в результате получили 14,2 единиц. Все равно придется оставить 15 человек, т.к. мы вынуждены округлять вверх до целого числа (конечно, можно кого-то перевести на полставки или загрузить работой из другого подразделения, это отдельный вопрос). Второй, очень редкий результат, — фактическая численность практически совпала с расчетной. Нормирование подтвердило правильность числа задействованных работников — это оптимальный результат для предприятий.

Третий результат очень экзотичный, но все-таки иногда встречается: фактическая численность ниже рассчитанной нормы. На первый взгляд — отличный результат — в организации работает меньшее количество людей, чем нужно по расчетам, возможно у этих людей очень высокая производительность, они умеют работать за двоих. Впечатление обманчивое — заниженная численность порождает не меньше проблем, чем завышенная. Дело в том, что на производстве все люди работают приблизительно с одинаковой скоростью (если не брать в расчет «стахановцев», но их очень и очень мало). Конечно, в критических ситуациях люди могут работать быстрее, но человек не может ускоряться каждый день — рано или поздно скорость его работы возвращается к средне возможной. Поэтому для производства заниженная численность означает, что работники не успевают делать работу вовремя: им приходиться либо делать ее в дополнительные часы, либо работать с потерей качества, пренебрегая технологией. На самом деле компании несут серьезные потери из-за заниженной численности на производстве — это и дополнительные сверхурочные, и брак из-за ошибок вследствие переутомления, и рекламации по причине срыва поставок из-за нехватки людей, и непредвиденное обучение новых рабочих людей из-за текучки персонала. Вот почему удельные затраты на одного работника растут при заниженной численности и почему важно знать нормативную численность и приводить к ней фактическую. (Рис 1)

Рис 1. Изменения удельных затрат на одного работника в зависимости от численности персонала.

Трудный выбор

Выбор инструмента нормирования зависит от укрупненности норм, технологичности деятельности, стабильности распределения работ, повторяемости работ, разброса длительности машинного времени, организации рабочего места и других характеристик деятельности. Так, для подразделений, в которых работа нетехнологична, непредсказуема и при этом таких подразделений в компании (или группе компаний) много, целесообразно использовать факторное нормирование (потому что есть база статистики). Если нужны более-менее точные нормы, но технология не постоянна (например, работа погрузчика), а длительность операций зависит от работы механизмов, а не от действий человека, то стоит использовать хронометраж. Для получения сверхточных норм, при технологичной деятельности, известной частоте операций и более-менее стабильном времени работы механизмов, — это отличные условия для микроэлементного нормирования.

Микроэлементное нормирование рассчитано на нормирование длительности операций, производимых самим работником с помощью машин и механизмов, принадлежащих к его рабочему месту. Если длительность операции в большей степени зависит от каких-либо внешних факторов по отношению к этому рабочему месту, то точность получаемых нормативов снижается, а в отдельных случаях получаемый результат может быть бессмысленным. Поэтому эффективно применять этот метод можно только к таким рабочим местам, где длительность операций ограничена скоростью движений работника или работой машин и механизмов на его рабочем месте, а не внешними факторами (например, ручную сборку мебели можно нормировать с помощью микроэлементного нормирования, а работу шофера лучше нормировать другим методом).

Микроэлементное нормирование

Обычно микроэлементное нормирование начинается с исследования процессов производства: изучение документации, интервью с экспертами, наблюдение. Затем проводится видеосъемка поочередно всех участков, выбранных для нормирования. Анализ полученных данных, их разложение на элементарные движения и сопоставление с объективными, «чистыми» нормами, дает основание для расчета и утверждения норм трудозатрат для конкретного рабочего места. (Рис 2)

Рис. 2. Пример разложения операции на элементарные движения и подсчет длительности, «ЭКОПСИ Консалтинг», 2009.

Микроэлементное нормирование в большей степени, чем хронометраж или фотография рабочего дня, устойчиво к злоупотреблениям. Записываются только необходимые для производства движения, а нормативы для этих движений берутся из таблиц с объективными данными. Это сводит на нет риск саботажа при измерениях: иногда рабочие при проведении замеров намеренно замедляются, пытаясь повлиять на результат. Их логика понятна — чем медленнее они будут работать на замерах, тем меньше им поставят норму на смену. Но микроэлементное нормирование позволяет получить «чистые» данные — замеряется не время, а фиксируются движения, и только потом вычисляется норма по объективным таблицам.

Будучи более объективным, микроэлементное нормирование помогает разрешить трудные ситуации с профсоюзом. Допустим, профсоюз не соглашается на ввод новых нормативов, мотивируя их субъективностью. Анализ с помощью микроэлементного нормирования может служить вполне достаточным и объективным обоснованием — он имеет под собой стройную теоретическую основу, прошел практические испытания в течение десятилетий на тысячах предприятиях, а в некоторых зарубежных компаниях принят за производственный стандарт.

Микроэлементное нормирование может рассматриваться в том числе как инструмент оптимизации. Зная структуру операций (какое движение сколько времени занимает), можно выделить самые длительные движения и найти способы их оптимизации. Например, если много приходится наклоняться до пола, чтобы взять инструмент, то сделав рядом рабочий столик и положив на него инструмент, можно экономить время. Более того, выигрыш можно рассчитать сразу же — убрать наклон из записи операций на всех однотипных рабочих местах, пересчитать длительность операций и, соответственно, новую численность.

Микроэлементное нормирование можно использовать как инструмент мотивации сотрудников. Например, работники на отдельном участке показывают неудовлетворительную производительность. Результаты анализа их деятельности методом микроэлементного нормирования будут служить тем ориентиром, который укажет правдивую информацию. Объективность метода также полезна и для общей мотивации цехового персонала. Если ввести почасовое отслеживание производительности с принятием своевременных мер (например, метод почасового контроля (сноска: читайте в статье А.Куликова «Пятилетку в три года»), то микроэлементное нормирование может стать основой для разработки почасовых нормативов, т.е. повести рабочих за собой. Почасовой контроль — это инструмент контроля производительности труда. В его основе лежит сравнение фактической производительности с целевой каждый час. При этом результаты записываются на табло, которое находится рядом с рабочим местом. Зеленым цветом — целевая планка производительности (напр., кол-во изготовленных деталей в час) достигнута или превышена, красным — не достигнута. Табло могут наблюдать и рабочий, и мастер, и начальник цеха. Пару раз в смену мастер обходит табло и выясняет причины красных отметок и принимает меры по устранению проблем. По экспертным оценкам, использование почасового контроля может поднять фактическую производительность на 5-15% просто за счет устранения непроизводственных потерь времени. Метод очень простой, дешевый и действенный.

Как и любой метод, микроэлементное нормирование имеет свои ограничения. Одним из существенных ограничений является применимость микроэлементного нормирования только к операциям, предполагающим строго определенный формат результата и заранее оговоренную технологию его достижения. При микроэлементном нормировании требуется малый разброс машинного времени, т.е. допустимы незначительные колебания времени работы станков и механизмов, в течение которого работнику необходимо ждать, не принимая деятельного участия в происходящем и ограничиваясь наблюдением. Для этого метода важно, чтобы частоты операций, выполняемых работником, были известны заранее или предсказуемы. Конвейерное производство в чистом виде редко где используется, рабочие места в большинстве своем предполагают выполнение нескольких различных операций одним и тем же работником. Поэтому для эффективного нормирования важно знать, как часто работнику необходимо выполнять каждую из операций.

Кейс. Микроэлементное нормирование в горно-добывающей отрасли

Ситуация

Крупная горно-добывающая компания в течение нескольких лет проводит оптимизацию производства. В связи с оптимизацией уточняются нормативы трудозатрат и связанная с ними численность персонала.

Раньше на предприятии использовались нормы труда, разработанные отраслевыми НИИ. Кроме того, существовала система расчета собственных норм с помощью традиционных для России инструментов нормирования. Производственники не были уверены в точности норм, полученных традиционным путем, так как те не минимизировали риск «отрезать» больше, чем необходимо для бесперебойной работы производства. А предлагаемые меры по оптимизации не всегда давали точные ответы на вопросы: Сколько штатных единиц нужно? Сколько может сократить предприятие? Или наоборот, им сейчас даже не хватает людей — сколько нужно набрать? Для ответа на эти вопросы было принято решение провести нормирование труда другим методом.

Производственники и оптимизаторы обратились к специалистам по нормированию с запросом инструмент, который может точно измерить, сколько штатных единиц потребуется после оптимизации процесса. Нормировщики осознали, что для достижения такой точности необходимо погружаться вглубь производственного процесса, а именно нормировать на уровне операций. Для этого в наибольшей степени подходит метод микроэлементного нормирования.

Компания «ЭКОПСИ Консалтинг» провела обучение группы специалистов компании и оказывала методическую поддержку на всем протяжении процесса нормирования. Цель проекта заключалась в передаче знаний и опыта в области расчета норм численности специалистам компании, а также поддержка и контроль на практике — в частности при пилотном нормировании.

Что сделали

Итак, для нормирования предприятия была создана рабочая группа, задачей которой было овладение методикой микроэлементного нормирования и последующее нормирование всего предприятия. Важно отметить, что в составе групп были как специалисты по нормированию, так и менеджеры по оптимизации, а язык нормирования становился единой основой для дальнейшего взаимодействия.

На первом этапе рабочая группа прошла недельное обучение. В ходе обучения специалисты предприятия познакомились с теоретической базой микроэлементного нормирования, проработали все ключевые особенности метода, отработали навыки на примерах из реального производства компании. Специалисты предприятия научились правильно вести видеосъемку, проводить расчеты длительности различных операций, рассчитывать по ним необходимую численность.

На втором этапе прошедшие обучение менеджеры по оптимизации и специалисты по нормированию перешли к практике. Для нормирования был выбран один из обогатительных комбинатов, принадлежащих компании. Нормировщики разделились на несколько команд. Каждая команда получила для анализа свою часть реальных технологических процессов на комбинате и после его проведения выдала нормативы трудозатрат на исследованные операции и предложения по их оптимизации. На третьем этапе специалисты компании провели так называемый пилотный проект по нормированию — они самостоятельно рассчитывали численность на уже названном комбинате и на других однотипных комбинатах компании. К «ЭКОПСИ Консалтинг» нормировщики обращались лишь при возникновении сложных вопросов. Консультанты делились опытом и идеями.

Проект с «ЭКОПСИ Консалтинг» был на этом завершен, но процесс расчета норм и последующие меры оптимизации производственных процессов или численности еще не завершены. Сейчас специалисты работают на других предприятиях компании.

Результаты

В результате проведенных работ можно сделать некоторые выводы относительно экономической целесообразности проекта (хотя нормирование численности еще продолжается, и эти выводы являются скорее промежуточными, а не итоговыми). В среднем по комбинату численность персонала была завышена, но в некоторых подразделениях людей действительно не хватало для выполнения поставленных производственных задач. Компанией были предприняты меры по исправлению таких ситуаций. Например, в одном из подразделений комбината, которое производит химические анализы полуфабрикатов, фактическая численность составляла 14 человек, а рассчитанная объективная норма оказалась равной 12. При этом в аналогичном подразделении другого обогатительного комбината фактическая численность равнялась 10, а точная норма показала 11 человек. Один из сотрудников получил предложение изменить место работы и перейти на другой комбинат.

В ходе пилотного проекта были получены интересные результаты с точки зрения оптимизации. Например, в одной из производственных операций аппаратчику, который управлял установками обогащения руды, приходилось время от времени отлучаться со своего наблюдательного пункта к пульту управления, который находился в другом помещении, для проверки контрольных параметров. Этот переход и сверка значений занимали несколько минут. Казалось бы, потеря нескольких минут — капля в море. Но так как операция производилась достаточно часто, потеря вырастала до 5% от общего рабочего времени аппаратчика. Микроэлементное нормирование позволило быстро выявить эту потерю времени за счет чрезмерно большой длительности (в сравнении с таблицами) элемента «преодоление дистанции». При таком подходе становится легко искать резервы для оптимизации. Выигрыш от возможного переноса пульта тоже легко определяется — всего лишь поменяли длительность элемента и получили экономию времени — она составила около 7 часов в месяц, т.е. почти целый лишний рабочий день. Это лишь один из примеров. При анализе операций было выявлено и предложено к оптимизации немало таких потерь времени.

Во время пилотного проекта специалистам компании удалось объективно и быстро рассчитать нормативы трудозатрат для типичной производственной деятельности (например, для операторов, работающих на оборудовании обогащения руды), и для некоторых особо сложных случаев, для которых обычные методы не сработали. В частности, с помощью микроэлементного нормирования были вычислены нормы трудозатрат на работу в компьютерной системе, предназначенной для проведения большого числа химических анализов (около 600 вариаций). Метод хронометража был бы слишком трудоемким и, соответственно, дорогостоящим для нормирования такого многовариантного процесса.

В целом, экономический эффект от проведенных мер еще не рассчитан, так как работа по нормированию на предприятиях не завершена. Вместе с тем можно экспертно оценить, что на выходе получится обоснованная экономия штатного состава порядка 5-10% от общей численности предприятий. При этом данная мера позволит оптимизировать не только численность, но и сопутствующие затраты (обеспечение рабочих мест, спецодежда, соцвыплаты).

Результатами данного проекта стало обучение внутренних специалистов компании и расчет точных норм численности по производственным процессам. Точные нормы положили конец спорам о правильной численности, а метод микроэлементного нормирования стал платформой для более продуктивного взаимодействия нормировщиков, оптимизаторов производства и цеховиков.