Современные теории менеджмента зачастую основаны на минимуме бюрократии и максимуме открытости. В мире и России уже работают компании без начальников среднего звена и строгой иерархии, сотрудники нередко сами выбирают себе коллег и ставят задачи, но есть одна сфера, где перейти на прозрачные отношения решаются очень немногие. Зарплата коллег и начальства — это секрет для большинства офисных сотрудников, в некоторых корпорациях за разглашение этой информации штрафуют и даже увольняют.

Однако «открытые зарплаты» сотрудников могут стать отличным инструментом мотивации, если каждый сотрудник понимает, как его работа может повлиять на его доходы. РБК нашел несколько компаний, владельцы которых попробовали сделать систему оплаты труда прозрачной. Что из этого вышло?

«Я отдал ответственность людям»

В марте 2017 года гендиректор и владелец ИТ-разработчика Mindbox Александр Горник раскрыл сотрудникам информацию о всех зарплатах и бонусах в компании, в том числе сведения о собственных доходах. «Мы в компании увлечены новыми западными системами управления, вот и решились на эксперимент», — объясняет Горник. Он регулярно читает книги о менеджменте, а о таком способе мотивации узнал в книге «Открывая организации будущего» Фредерика Лалу.

70 сотрудников Mindbox восприняли идею Горника оптимистично — они увидели в новой системе возможность повысить свою эффективность и доходы.

Компания разрабатывает и продает программное обеспечение для ретейла по подписке — ежемесячные доходы сотрудников в Mindbox складываются из фиксированной части и бонусов. Mindbox работает по принципам Agile: компания поделена на десять команд. У каждой есть бюджет, который зависит от продаж, а после нововведения участники самостоятельно решают, кто и сколько бонусов получит в их дивизионе — в зависимости от вклада в общее дело. Формально у команд нет руководителей, но неформально иерархия выстраивается сама по себе. В случае конфликта или недопонимания у сотрудника есть право перейти в другую команду в соседнем кабинете.

После раскрытия доходов у каждого сотрудника появилось еще и право просить прибавку к фиксированной части, но не больше, чем на 20 тыс. руб. Для этого сотрудник заводит карточку в программе Trello (это основной рабочий инструмент Mindbox, электронной почтой никто не пользуется) и публично заявляет о своем стремлении зарабатывать больше. Решение принимается общим голосованием по компании, за прибавку жалованья коллеге должны проголосовать большинство сотрудников. С февраля по декабрь 2017 года 44 человека попросили повысить зарплату, и только один из них не получил желаемого.

Благодаря нововведениям выиграла и компания в целом, утверждает Горник, сотрудники стали больше и лучше работать. В 2016 году выручка Mindbox была 151 млн руб., а в 2017 году выросла на треть. Увеличилась на 6% маржинальность бизнеса. При этом доля фонда оплаты труда в расходах сократилась с 49 до 48%, а число сотрудников увеличилось на 6%.

В команде Mindbox нет HR-специалистов, новичков нанимают сами сотрудники. На интервью они теперь первым делом спрашивают кандидата про зарплатные ожидания, а дальше задают вопросы, которые определяют, обеспечит ли кандидат соответствующую выработку. По словам Горника, работает «метрика справедливости». «Я отдал ответственность людям, они сами решают, какие задачи ставят как команда, кто из них что делает и сколько за это получает. У меня есть четкое нежелание руководить и контролировать людей», — говорит предприниматель.

---

Компании за стеклом

Систему «открытых зарплат» (open salaries) практикуют многие зарубежные компании. Cооснователь американской сети супермаркетов Whole Foods Market Джон Мэки еще в 1986 году дал сотрудникам доступ к информации о зарплатах коллег, посчитав, что это приведет к конкуренции между работниками, которые смогут понять причины, почему компания платит каждому из них именно столько. Основатель онлайн-конструктора сайтов Squarespace и компании маркетинговой аналитики SumAll Дейн Аткинсон считает, что система «открытых зарплат» позволяет строить работу на доверии, реальных заслугах и равенстве возможностей. Политики «открытых зарплат» придерживаются многие американские стартапы, публикуя все доходы сотрудников в блогах.

Плюсы подобной системы подтверждены экспертами. Консалтинговая компания PayScale опросила 71 тыс. сотрудников американских компаний, удовлетворены ли они своей зарплатой. Тех сотрудников, которые считали, что им недоплачивают, спросили, собираются ли они покинуть из-за этого компанию. Результаты сильно коррелировали с тем, объясняет ли им руководство, почему им платят меньше, чем они рассчитывают. Там, где этого не делали, 60% «недооцененных» сотрудников собирались уйти в ближайшие шесть месяцев. Там, где руководство раскрывало зарплаты коллег, показывая, что таков общий уровень оплаты труда в компании, и объясняло причины текущего положения дел (например, тем, что компания переживает непростые времена), не собирались уходить целых 82% сотрудников. Эксперимент, проведенный учеными Корнуэлльского и Тель-Авивского университетов, показал, что люди, осведомленные о размере денежного вознаграждения своих коллег, работают лучше, чем те, кто пребывает в неведении, — мотивацию сотрудников снижают подозрения, что коллеги, делающие меньше работы, получают гораздо больше их.

Вместе с тем обнародование зарплат чревато скандалами: в большинстве компаний обнаруживается, например, разрыв в доходах между мужчинами и женщинами. Стараясь решить проблему, правительство США покусилось на информацию, которая ранее считалась коммерческой тайной компаний: по новым правилам, которые начнут действовать с марта 2018 года, каждая компания, в чьем штате 100 или более сотрудников, обязана будет отправлять информацию о зарплатах в Комиссию при федеральном правительстве по обеспечению равных возможностей (EEOC).

В России «открытые зарплаты» скорее исключительное явление, убеждена Елена Каминская, руководитель подразделения консалтинговой компании Strategic Business Partners, отвечающего за вознаграждение персонала. Как правило, у таких компаний плоское управление, ограниченное число должностей, а у сотрудников высока доля переменной составляющей в доходах. Обычно это стартапы или небольшие компании с дружным коллективом, у которого нет секретов друг от друга. По словам Каминской, в большой российской компании подобное зачастую невозможно: «Да, обсуждать зарплату любят все. Но оценивать ее правильно могут единицы. В большой структуре это может привести к конфликтам и снижению производительности».

---

Правила роста

Далеко не всегда «открытые зарплаты» используют компании, построенные по принципам Agile, но всегда принципы формирования зарплат должны быть понятны всем сотрудникам.

В середине января 2018 года гендиректор агентства PR Partner (в компании работает 40 человек) Инна Алексеева подписала справки 2-НДФЛ для двух сотрудниц. Они трудятся на разных по рангу позициях, но за прошлый год получили по месту работы одинаковый доход. Причем обе знают доходы друг друга. Та, что работает на более низкой должности (с меньшей зарплатой) и обладает меньшим трудовым стажем, старалась заработать побольше премиальных. Ее более опытная коллега вкладывала гораздо меньше сил в работу. «Она довольна базовой зарплатой, и это ее личный выбор», — подчеркивает Алексеева. С момента основания агентства в 2006 году она не скрывает от сотрудников доходы их коллег. Все в курсе, кто сколько получает, в том числе и шесть начальников среднего звена и сама Инна: данные как о базовой ставке, так и о премиях можно посмотреть в специальном документе.

Чтобы людям не было обидно, все знают и формулу, исходя из которой рассчитывается зарплата. Доходы сотрудников PR Partner сильно зависит от конкретных результатов: чем больше прибыли приносит сотрудник, тем выше его премия. Если же сотрудник не окупает собственную базовую зарплату в течение трех месяцев, то компания договаривается с ним о расставании. В таком случае агентство выплачивает ему две зарплаты в качестве компенсации.

Сейчас в агентстве есть пять ключевых отделов, руководитель каждого сдает данные о премиях ежемесячно. «Сразу становится ясно, кто работал эффективнее других», — резюмирует Алексеева. По ее словам, в агентстве есть и такие специалисты, у которых ежемесячная премия больше, чем зарплата. Иногда разница между вознаграждением специалиста одного и того же уровня может достигать 200%. В итоге те, кто регулярно получает премии и работает энергичнее остальных, — это кандидаты на рост.

«Система создает конкуренцию и заставляет многих вовлекаться в процесс более глубоко. А тех, кто и без того вкалывает, справедливо награждает», — считает Алексеева. Она признает, что такой подход имеет ряд минусов. Например, клиенты бывают разные — кто-то заказывает много услуг: акции в торговых центрах, кросс-маркетинг, пресс-конференции и пр., а кто-то может заказать только одну. И повлиять на выбор клиента сотрудники могут далеко не всегда.

Более того, иногда недобросовестный клиент задерживает оплату проекта, а значит, сотрудник рискует получить бонусную часть зарплаты тоже с задержкой. По этой причине сотрудники стремятся работать с крупными компаниями, у которых нет проблем с финансовой дисциплиной.

Чтобы сотрудники, работающие с «тяжелыми клиентами», тоже имели шанс на повышение, в компании разработали свод правил. В общедоступном файле «Карьерный путь» прописан путь от ассистента до руководителя практики, есть данные о курсах, которые нужно пройти, чтобы вырасти. «Сотрудники знают, как добраться из пункта А в пункт Б, — утверждает предпринимательница. — Тот, кто действительно хочет расти, растет».

«Мешает менталитет»

Внедрить систему «открытых зарплат» даже в небольшой компании бывает тяжело. Например, гендиректор и сооснователь социальной сети для врачей «Доктор на работе» (в ней трудятся 46 человек) Станислав Сажин попробовал, но не вышло.

Четыре года назад он прочел бестселлер Рикардо Семлера «Маверик: история успеха самой необычной компании в мире» о том, как сделать компанию самоуправляемой. На тот момент рост бизнеса «Доктора на работе» замедлился, и Сажин понял, что это происходит в том числе из-за вертикальной системы управления. Он решил внедрить элементы свободного управления, описанные у Семлера, в том числе и «открытые зарплаты».

Сначала все шло хорошо. «Мы передали право принимать важные решения, например финансовые, наем и увольнение, нескольким группам из трех-шести сотрудников, которые избираются один раз в два года всем коллективом», — вспоминает он. Сотрудники втянулись, начали участвовать в управлении, расходы и доходы компании стали прозрачными.

Но дальше дело не пошло. Сажин вычитал у Семлера, что, если сотрудник хочет зарабатывать больше, он должен озвучить нынешнюю зарплату и поставить вопрос о повышении на собрании коллег — на каждое бизнес-подразделение, по Семлеру, выделяется бюджет, а сотрудники могут решить, как именно его тратить: повысить зарплату или, например, сделать ремонт в офисе. «Я объяснял преимущества: мы повышаем зарплату эффективному сотруднику, он работает еще лучше, компания получает прибыль и т.д.», — вспоминает Сажин. Он был готов раскрыть и свою зарплату, но до этого так и не дошло.

Когда Сажин объявил, что хочет ввести систему «открытых зарплат», а финансовую компенсацию сотрудника будет определять не линейный руководитель, а его коллектив, подчиненные восприняли новость в штыки. Они устроили бунт и отказались идти на такой шаг. Сажин уверен, что причина кроется в российском менталитете и в страхе: те, кто зарабатывает много, испугались, что у них отберут часть доходов, а те, кому платят объективно мало, чувствовали стыд. «Человек в России счастлив, если живет лучше, чем сосед, а значит, вероятность того, что работа компании может быть парализованной из-за жалоб о несправедливо высоких зарплатах, в принципе высока», — уверен он. Кроме того, в компании Сажина нет ежемесячных премий всем сотрудникам (только бонусы продажникам), размер которых зависит от конкретных результатов их работы, поэтому раскрытие зарплат не привело бы к зарождению постоянного «капиталистического соревнования». В итоге от практики обсуждения зарплат друг друга пока отказались.

Сейчас HR-специалисты «Доктора на работе» два раза в год смотрят в открытых источниках среднерыночный уровень зарплат для каждого специалиста, который трудится в компании, добавляют к ней 10% и сравнивают с тем, что люди получают в реальности. Если зарплата в компании меньше получившейся цифры, зарплату индексируют. Если больше — оставляют как есть.

Станислав Сажин уверен, что система «открытых зарплат» могла бы дать некоторым, наиболее эффективным сотрудникам большую прибавку, но внедрять инновацию директивным путем не рискует. Это противоречит самому принципу самоуправляемой компании.

---

Взгляд со стороны

«Открытые зарплаты» бывают в компаниях двух типов. Первый тип — компании с жесткой культурой успеха. Есть четкое определение, кто и за что получает деньги. В этой ситуации достижения людей известны, значит, известны и зарплаты (например, юридические компании, риелторские и т.п. — РБК). Таких компаний в России все больше.

Важный плюс — система позволяет людям построить карьеру, не становясь начальником. Если ты можешь много зарабатывать и не быть начальником, то это решает проблему стеклянного потолка: сотрудники нередко уходят, понимая, что перспектив карьерного роста у них нет.

Второй тип — компании культуры согласия. Такая корпоративная культура строится на компромиссах, договоренностях, обсуждении, в них все работают сообща. Но в России их мало — меньше 1%. Именно таким компаниям проще всего перейти на систему «открытых зарплат». Она дает результаты, если надо творить вместе.

Однако система открытой коммуникации стоит дорого. Все сотрудники на сопоставимых должностях должны быть высококвалифицированными и высокооплачиваемыми, соревноваться должны работники примерно одного уровня. В такой компании один человек не может получать 10 тыс. руб., а другой — 1 млн. Все должны получать большие деньги".

Читать статью на сайте rbc.ru