Компании SAP CIS и «ЭКОПСИ Консалтинг» недавно выяснили, насколько автоматизировано управление персоналом на 350 российских предприятиях и насколько степень автоматизации зависит от зрелости процессов управления персоналом. Оказалось, что лучше всего автоматизированы не самые зрелые процессы и наоборот – наиболее зрелые процессы недостаточно автоматизированы.

В целом более половины опрошенных компаний (57%) частично автоматизировали HR-процессы и по-прежнему ведут бумажное кадровое делопроизводство, у 28% они вообще не автоматизированы. Полная автоматизация HR, в том числе с помощью интегрированных информационных систем, наблюдается лишь у 15% компаний.

Зрелость процессов в целом опережает автоматизацию. У 7% процессы управления персоналом организованы с учетом потребностей, результатов и потенциала сотрудников (высший уровень зрелости), у 34% респондентов процессы основаны на универсальных процедурах, в 48% компаний процессы управления персоналом запускаются по инициативе руководителей (которым, например, нужно набрать сотрудников в отдел, повысить работника в должности или премировать), а в 11% компаний процессы вообще не организованы толком.

Хороши во всем

В Сбербанке автоматизация HR-процессов началась задолго до пандемии. Еще в 2018 г. банк совместно с SAP внедрил облачную систему управления талантами SAP SuccessFactors, что позволило интегрировать все элементы HR-цикла – от подбора до удержания персонала, рассказывает представитель Сбербанка. По его словам, банк автоматизировал все ключевые элементы HR-цикла, еще раньше были отлажены и автоматизированы кадровое администрирование, управление компенсациями и льготами, постановка целей и оценка эффективности. Сейчас системой пользуются все 270 000 сотрудников банка и несколько дочерних компаний группы.

У банков, IT- и телекоммуникационных компаний выручка непосредственно зависит от навыков и компетенций сотрудников. Все они работают на высококонкурентных рынках и в наибольшей степени заинтересованы в совершенствовании и автоматизации HR-процессов, так как это позволяет привлекать лучших специалистов, эффективнее их обучать и удерживать, рассказывает Вера Соломатина, директор по персоналу SAP CIS. Гораздо меньше улучшение и автоматизация процессов управления персоналом нужны монополистам (например, в секторе энергетики) и компаниям, где традиционно привыкли удерживать сотрудников зарплатами и льготами (как, например, в нефтегазовом секторе), замечает эксперт.

Однако у чемпиона по уровню автоматизации – телекоммуникационной отрасли зрелость HR-процессов не лучше, чем у других отраслей. По мнению Григория Финкельштейна, партнера компании «ЭКОПСИ Консалтинг» и одного из авторов исследования, телекоммуникационные компании – исключение из правила, они изначально были нацелены на цифровизацию и начали ее еще до того, как их HR-процессы полностью созрели. 

Hе дошла очередь

Автоматизация подразумевает упорядочивание процессов, но в большинстве российских компаний эти процессы до сих пор не отлажены и не прозрачны, их трудно завести в компьютер, говорит Соломатина. Если в компании HR-процессы незрелы и служба персонала не справляется с валом бумажных документов, перевод этой путаницы в цифру полезного эффекта не даст, соглашается Финкельштейн.

Производственные предприятия сталкиваются со сложностями, когда внедряют информационные системы управления на разных площадках, рассказывает Дмитрий Городецкий, в недавнем прошлом директор по экономике и организации труда Evraz. По его словам, разные цеха автоматизированы не одинаково хорошо и это накладывает ограничения на совершенствование HR-процессов. По его словам, в этом году Evraz внедрил автоматизированный  сбор  HR-показателей для 150 цехов: теперь у начальника каждого цеха есть автоматически формируемая панель, где отображается скорость заполнения вакансий в цеху, взятые работниками больничные, показатели эффективности персонала, производительность труда. Эта информация позволяет начальникам цехов быстрее принимать кадровые решения. Однако, замечает Городецкий, прежде чем автоматизировать на производстве управление персоналом, сначала надо автоматизировать само производство и вложить в это не один миллион долларов. 

Процессы управления персоналом компании обычно автоматизируют в последнюю очередь – после маркетинга или продаж, говорит Соломатина. 

Что говорят компании? В банке ВТБ система управления персоналом (в 2019 г. стартовал проект единой автоматизированной системы управления персоналом банка) позволила ускорить расчеты заработной платы в 5 раз и обеспечила мгновенный доступ к данным в режиме реального времени, рассказывает представитель банка. По его словам, плановый экономический эффект от использования системы в разы превысит расходы на ее внедрение.

А в розничной сети «Декатлон» HR-платформа «Енисей» на базе SF SAP была внедрена в 2018 г. С ней интегрированы другие сервисы: «Контур», система электронного документооборота «Диадок», система подбора персонала Skillaz и др. Сеть в результате автоматизировала все кадровые процессы: расчет и пересмотр зарплаты, подбор персонала, адаптацию и интеграцию новых сотрудников, онлайн-обучение, оценку персонала, управление кадровым резервом и отчетность, рассказывает представитель сети. По его словам, проект «Енисей» был закончен за девять месяцев и в 3 раза снизил затраты на HR-процессы: на 50% снизилось время, которое сотрудники тратили на бумажную работу, снизился риск ошибок, все процессы стали полностью прозрачны для каждого сотрудника. Доступ к платформе получили 2700 сотрудников компании из любой точки России.

Трудный карьерный рост 

Согласно исследованию, наиболее зрелый HR-процесс в российских компаниях – управление эффективностью, почти половина компаний используют KPI или управление по целям (МВО). 

А самый автоматизированный – обучение. Он целиком автоматизирован у трети опрошенных компаний. Дистанционное обучение — это то, что несет наиболее очевидный экономический эффект, поэтому в том или ином виде его внедрили очень многие. Если дистанционное обучение внедрено, то планирование обучения тоже несложно автоматизировать, даже не меняя суть процесса,  замечает Финкельштейн. 

По данным исследования, наименее зрелый HR-процесс – управление карьерой. Он же и хуже всего автоматизирован (у 63% компаний этот процесс вообще не существует в цифровой форме).

Вопросы карьерного роста сотрудников для отделов персонала самые сложные, надо не только вовремя предложить человеку должность, но понимать, годится ли кандидат на эту должность, какие навыки и компетенции ему необходимы, в какой именно подготовке для занятия должности он нуждается, говорит Соломатина. По ее словам, для этого в компании должен быть создан конструктор должностей, т. е. классификация компетенций, навыков, уровней и дургих атрибутов должностей. подробный перечень всех должностных обязанностей и классификация должностей. Если такая архитектура должностей имеется, процесс управления карьерой можно оцифровать. Но в большинстве российских компаний такого конструктора должностей нет .

Компании не развивают процессы управления карьерой, когда персонал не слишком заинтересован в продвижении по службе, рассказывает Городецкий. Он говорит, что недавно в Evraz проанализировали рост дохода по грейдам должностей на предприятиях компании. Обнаружилось, что зарплаты сотрудников от нижнего уровня линейных руководителей растут медленнее, чем на рынке труда. В результате люди не хотят развиваться и расти в должности. Чтобы сотрудники были заинтересованы, надо увеличить зарплатный разрыв между грейдами. Фонд оплаты труда в Evraz cоставляет около 1 млрд руб. в год, увеличение зарплатного разрыва между грейдами может обойтись компании в 100 млн руб., говорит Городецкий.

Из восьми компаний, опрошенных «Ведомостями», лишь три упомянули, что их информационные системы следят за карьерой сотрудников – Сбербанк, «Мегафон» и «Фосагро». Представитель Сбербанка рассказал, что, внедрив интегрированную систему управления талантами, банк в этом году добавил несколько функций, которые позволили сотрудникам планировать карьеру и развивать компетенции и навыки, которые необходимы для выбранной ими карьерной траектории, а также искать открывающиеся вакансии на выбранную роль. В «Мегафоне» 90% сотрудников пользуются платформой SFera и корпоративным порталом Jam, и в блоке развития проводится оценка персонала, формируются индивидуальные планы развития. Руководитель видит движение сотрудника по вертикальному карьерному или горизонтальному профессиональному треку, говорит представитель компании. В «Фосагро» на стадии проекта запуск единого личного кабинета, с помощью которого сотрудники смогут учиться, участвовать в программе кадрового резерва, обмениваться знаниями с коллегами и проходить в онлайн-режиме оценку, уверяет представитель компании.

Только расчет зарплат

Слабо автоматизированы в российских компаниях и процессы оплаты труда, выяснили авторы исследования. В 90% компаний автоматизированы только функции начисления зарплаты, но не управление вознаграждениями сотрудников как таковое. Городецкий из Evraz говорит, что система оплаты труда включает множество сложных элементов – премии, бонусы, надбавки (которые в каждом подразделении и на каждом производстве свои). Все эти данные собираются из разных источников и разных регионов, ввод их в систему трудоемок. По его словам, Evraz сейчас переходит на единую систему окладов и премий, ее легче автоматизировать. 

Финкельштейн утверждает, что компании часто не автоматизируют систему вознаграждений, потому что не заинтересованы в ее полной прозрачности: им не хочется объяснять, по каким соображениям одному сотруднику увеличивают зарплату на 5%, а другому – на 10%. 

По этой же причине плохо автоматизировано управление эффективностью (хотя этот HR-процесс самый зрелый). Расчетные системы, куда вводят KPI, есть, а обратная связь с сотрудниками в информационных системах отсутствует, объясняет Финкельштейн. По его мнению, так происходит потому, что в российских компаниях нет корпоративной культуры правил – господствует культура силы, которая строится на решениях отдельных руководителей, а не на создании единых для всех правил.

У трети компаний процессы подбора персонала не автоматизированы вообще, а у 49% – лишь частично. У многих опрошенных компаний персонал сосредоточен на одном заводе в одном городе, объясняет Финкельштейн. Поскольку эти города небольшие и высокая доля их населения работает на градобразующем предприятии, автоматизация рекрутинга не нужна. 

Две компании рассказали «Ведомостям» о том, что внедрили или внедряют информационные системы для подбора персонала. ВТБ сейчас занимается автоматизацией и роботизацией массового подбора в региональной сети при помощи системы Skillaz, рассказал представитель банка. По его словам, за 11 месяцев 2020 г. робот отобрал более 2800 человек. А в следующем году банк планирует довести общее количество нанятых таким образом сотрудников до 5000 человек.

Систему автоматизированного найма персонала внедрила в начале декабря и сеть «Декатлон», говорит представитель спортивной сети. По его словам, вопрос об автоматизации процессов найма в компании стоит очень остро, поскольку у «Декатлона» нет отдела по найму или штатных рекрутеров, каждый менеджер самостоятельно набирает себе команду и сам принимает решения, с кем работать, а с кем нет. Процесс получается сложный и компания давно хотела сократить время подбора персонала и повысить эффективность, объясняет представитель сети.

Эффект пандемии

Кризис, вызванный пандемией, ухудшил положение на рынке 30% опрошенных компаний: авторы исследования указывают, что это произошло не только из-за объективных внешних трудностей, но и из-за несовершенства системы управления в этих организациях. 53% компаний, напротив, сочли кризис новым поводом для улучшения системы управления и дальнейшей автоматизации.

«Ростелеком» в 2020 г. занимался автоматизацией HR-процессов для поддержки перевода сотрудников компании на дистанционный формат. Нужно было обеспечить качество процессов на удаленке, в том числе электронного документооборота, рассказывает представитель компании. По его словам, одним из наиболее востребованных инструментов стал сервис прогноза увольнений сотрудников по собственному желанию. С помощью технологии искусственного интеллекта он определяет сотрудников, попадающих в зону риска, и факторы, влияющие на прогноз.

А «Фосагро» роботизировала процесс оформления дистанционной работы, в частности обработку списков работников, создание назначений, формирование и распечатки форм документов, говорит представитель компании. По его словам, это значительно сократило время на оформление операций и снизило затраты на оплату сверхурочных работ и работы в выходной день.