Обсуждая адаптивные организации, мы не можем обойти вниманием нашу любимую компанию «ЭКОПСИ». А мы являемся адаптивными? Мы развиваемся реактивно или проактивно? И надо ли нам самим что-то у себя менять? Чтобы обсудить эти вопросы, мы собрали всех авторов статей данного выпуска HRTimes и всласть поговорили. Разговор получился весьма откровенным: не всем из сказанного мы привыкли делиться с клиентами. И тем не менее мы решили опубликовать его без купюр — только так можно по-настоящему обсуждать адаптивность.

Дискуссию модерировал Марк Розин.

Марк Розин, управляющий партнер: Как вы знаете, адаптивность можно поделить на реактивную и проактивную. Давайте начнем с реактивной. Приведете примеры, где мы, «ЭКОПСИ», действовали реактивно, и это привело к созданию нового продукта или даже нового направления бизнеса.

Григорий Финкельштейн, партнер, руководитель направления «HR-консалтинг»: В начале 2009 года мне позвонил Сергей Николаевич Горьков и сказал, что ему понравилась стратегическая сессия, которую я вел несколько лет назад, а теперь он вышел на работу в Сбербанк и хочет, чтобы я провел такую же сессию, но теперь еще и оценивая людей. Никогда до этого мы не оценивали людей в ходе стратегических сессий: такое не приходило в голову. Но мы мобилизовались и придумали новый продукт — «оценочную стратегическую сессию» — и заодно получили одного из крупнейших своих клиентов. Чисто реактивная адаптивность.

Анастасия Архипова, директор по консалтингу: И да, и нет. Да, реактивная, в том смысле, что не проигнорировали запрос, не сказали, что такое сделать невозможно. Но была здесь и проактивность. После разового проведения оценочной сессии для Сбербанка мы начали доделывать технологию, и это уже была проактивность. Проактивность — это энергия, топливо, которые помогают довести идею до бизнес-результата. А источник идей может быть и внешний, и внутренний: иногда это запрос клиента, а иногда идея рождается в ходе внутренней дискуссии. Это не имеет значения.

Марк Розин: Тем не менее, давайте считать, что появление оценочной стратсессии — пример реактивной гибкости. У Гриши оказалась отличная «реакция» на запрос: из одного запроса вырос востребованный продукт.

Андрей Онучин, партнер, руководитель практики «Социология бизнеса»: Вот еще пример. В 2007 году компания IBS проводила исследование удовлетворенности персонала, и у руководства возникла идея, что нужно изучить еще и вовлеченность. Не только лояльность сотрудников компании, но и их готовность проявлять инициативу. Скажу честно, мы давно понимали, что нужно создавать методику оценки вовлеченности, но двигались очень медленно. А тут мобилизовались и создали модель, которую используем до сих пор. С поправками, конечно, но основа модели сохранилась. Сегодня исследования вовлеченности — большой бизнес «ЭКОПСИ».

Михаил Балакшин, партнер, руководитель Industry Consulting Ecopsy: По-своему реактивно начиналась тема промышленной безопасности: на встрече клиент озвучил, что им нужно развивать культуру безопасности. Мы к тому моменту прочли все возможные книги, но оптимальной модели не нашли. Начали штормить и сделали прообраз модели, которая потом получила название S*AVE.

Марк Розин: За счет чего нам удается проявлять реактивную гибкость?

Михаил Балакшин: Прежде всего, это получается благодаря нашему отношению к клиентским задачам: мы считаем, что должны обязательно помочь. Второй важный момент — страсть и свобода к экспериментированию. А еще — чтобы из разового проекта получился продукт для рынка, нужно уметь типизировать и упрощать. Но вот людей, кто может типизировать, у нас меньше, чем тех, кто может среагировать на актуальный запрос клиента.

Марк Розин: Тоже отвечу на свой вопрос. Реактивность на запрос клиента — часть культурного кода «ЭКОПСИ». Он коренится в том числе в нашей организационной модели: у нас продают консультанты, а не продавцы. Наши продажи являются консалтинговыми: мы вместе с клиентом ищем, как можно решить его задачу. Если бы у нас продавали выделенные продавцы, то запрос клиента не приводил бы к появлению новых продуктов – они бы предлагали только ту линейку продуктов, которые уже есть. А так запросы становятся источником для нашего развития. Это и есть реактивная адаптивность.

Майя Колосницына, партнер: Мы продаем свои «мозги». Те, кто работал в 2000 году, делали все с нуля, потому что не было ничего. И потому в ответ на запрос клиента мы занимались R&D — создавали новые технологии. По просьбе Cadbury мы разработали первый ассесмент-центр, хотя до этого не только у в «ЭКОПСИ», но и вообще в России таких методик не было. Я говорю про 90-е годы. Конечно, использовали западный опыт: мы тогда были частью компании RHR International, которая проводила некоторые аналоги ассесмент-центра. Но полностью использовать их методику было невозможно. Первый ассесмент-центр создавали полгода, и этот бизнес до сих пор приносит нам большие деньги. А потом пришел другой клиент с просьбой сделать KPI, и нам пришлось научиться их делать. Мы все учились делать сами и постепенно накопили огромный багаж знаний. Эта реактивность создала нашу экспертизу и наш профессионализм. А еще у нас есть ценность, которая зашита в подкорку: наличие работы всегда лучше ее отсутствия. А значит, если мы не имеем готового ответа на запрос клиента, надо не отказываться от работы, а найти этот ответ. Конечно, в этом было много окаянства. В 90-е годы мы даже одну из компетенций консультанта назвали «интеллектуальная смелость». В нынешнее время мы стали серьезнее, но интеллектуальная смелость в нашем генетическом коде по-прежнему прошита.

Марк Розин: Мы видим, что у нас есть много примеров, когда стимулом для развития продуктов становился запрос клиента. Интересно, были ли другие стимулы, на которые мы реагировали?

Григорий Финкельштейн: Могу привести пример, но не знаю, это про реактивность или уже про проактивность. И это запрос от клиента. Я был на выставке в США, познакомился с ребятами из SuccessFactors, и мне эта IT-система так понравилась, что я вернулся с идеей наладить с ними партнерство. Стимул — знакомство с системой. Но все же это больше про проактивность.

Анастасия Попова, партнер, руководитель практики организационных изменений: Два примера. К нам пришла Мария Тодосийчук, которая разбирается в культурных особенностях взаимодействия людей из разных стран. С ее приходом мы подняли эту тему на флаг. Второй яркий пример — Алексей Попов, с появлением которого мы решили заняться оценкой потенциала человека, а не только его актуальных компетенций — так появился тест PIF, на котором мы сегодня хорошо зарабатываем. Здесь стимулом выступило знакомство с новыми увлеченными людьми.

Марк Розин: Мы сейчас нащупали очень интересную закономерность. В реактивной гибкости есть два этапа: на первом этапе нужно действительно отреагировать на внешний стимул — не пропустить его. Но чтобы из одного кейса получился новый продукт или новый бизнес, нужно перейти на второй этап — подхватить разовую инициативу и докрутить ее до чего-то серьезного. И это далеко не всегда получается. Похоже, что первое мы умеем делать хорошо — не пропускаем возможностей, а второе, «докрутка», получается у нас далеко не всегда. Что думаете?

Анастасия Архипова: Мне кажется, для первого этапа важна клиентоцентричность, а для второго — умение видеть рыночные возможности. И первое у нас развито лучше, чем второе.

Андрей Онучин: С одной стороны, я взялся за тему «исследование мнений персонала» реактивно — не я это предложил, а мне это предложили. Но, с другой стороны, это была единственная тема, которой я был действительно готов заниматься. То есть нужен некоторый «сенситивный персонаж», которого цепляет новая возможность, и тогда реактивность переходит на второй этап: мы делаем не только разовый проект для клиента, но и создаем новое направление в «ЭКОПСИ».

Марк Розин: Получается, что новая тема должна попасть к человеку с лидерским потенциалом, и которого именно эта тема драйвит. Вот тогда он ее оседлает и помчится вперед.

Григорий Финкельштейн: Мы переходим ко второму этапу реактивности, т.е. из единичного случая создаем новый бизнес, в нескольких случаях. Во-первых, если случайно нащупали тему, которая достаточно разогрета на рынке. Во-вторых, если тема потенциально интересна, понятна, но рынок ее еще не знает, зато у нас есть мощный «двигающий персонаж», — вот тогда получается масштабировать разовый случай. Например, мы довольно давно сделали первую систему грейдов на основе данных, но не было человека, который бы занимался продвижением этой темы, не было и большой готовности рынка к инновационному подходу к грейдированию. И только сейчас, когда одновременно и готовность рынка повысилась, и появился лидер, продукт пошел.

Майя Колосницына: Мы делаем проект один раз, а затем видим повторный запрос от другого клиента. Мы понимаем: ага, на рынке есть потребность. И тут самое главное — второй раз сделать это на совершенно ином уровне. Нужно уже всерьез вложиться в концепцию и методологию. Вот тогда может появиться новое направление бизнеса. Кстати, способность и желание концептуализировать выгодно отличают нас от других компаний, в том числе и от западных.

Анастасия Попова: Расскажу про еще один фактор успеха перехода на второй этап реактивности. В 2013 году мы делали проект для «СИБУРа» на одну довольно локальную тему. Могли не тратить много времени и сделать, как просил клиент. Но решили посоветоваться с коллегами внутри «ЭКОПСИ», начали штормить и придумали очень любопытную технологию. Довольно долго она была никому не нужна, но потом появился аналогичный запрос у компании «Газпромнефть» — и из локальной темы родился новый продукт. Вот это стремление «посоветоваться» и есть важнейший фактор успеха. Это наш «интеллектуальный бульон», который порождает новые идеи и не позволяет им умереть.

И еще мне кажется важным такой момент: лидер должен не только быть крутым и активно продвигать тему, он должен иметь веру в успех, так как идеи часто взлетают не сразу, а на второй или даже на третий годы, и для того, чтобы пройти этот период, нужна сильная вера в себя. Так, например, было с SuccessFactors. Потребовался не один год на то, чтобы это направление бизнеса развилось и стало прибыльным.

Марк Розин: Позвольте резюмировать первую часть нашего разговора. В реактивной гибкости есть две части: отреагировать на возможность, а затем масштабировать находку. С первым у нас все хорошо, поскольку мы клиентоцентричны. А вот со вторым хорошо не всегда. Чтобы находка масштабировалась, нужны три фактора: человек, которому идея срезонировала, и для кого эта тема станет частью профессиональной идентичности; явная или потенциальная потребность рынка и концептуализация – мы должны суметь найти или придумать концепцию под новую тему.

Давайте пойдем дальше. А есть ли в ЭКОПСИ примеры, когда новый продукт или направление были созданы проактивно? Появились не как ответ на запрос клиента, а, например, в результате мозгового штурма?

Григорий Финкельштейн: Да, безусловно такое было. Когда я стал руководителем центра анализа данных, мне надо было придумать новые продукты. Я понимал математику, но не знал, как делают новые продукты. Я пошел на курс продакт-менеджмента, прослушал его и по итогу придумал 5 продуктов. Четыре из них не было куплено ни разу, а один заработал — и сегодня ежегодно приносит 30—40 миллионов. Я говорю про DEEP.

Марк Розин: Эти идеи родились в твоей голове? Без всякого мозгового штурма?

Григорий Финкельштейн: Идеи всех пяти продуктов я придумал сам, а затем уже собрал мозговой штурм, чтобы придумать им названия. Название DEEP родилось в ходе мозгового штурма. Затем я начал выступать на всевозможных конференциях и рассказывать про новый продукт. Выступил за год, наверное, раз двадцать. И начались продажи. К первому же проданному проекту я подключил Павла Дегтярева, сначала как исполнителя. Но очень скоро он подхватил тему и стал продакт-менеджером. При этом сначала я думал, что DEEP поможет создать своего рода «профиль эффективности» компании. А потом я получил запрос от клиента — сделать модель компетенций на основе данных — и понял: вот оно. DEEP— это инновационный инструмент разработки модели компетенций. Не на основе субъективных мнений менеджеров, а на основе данных. Я начал так представлять DEEP, и оказалось, рынок ждал именно этого.

Марк Розин: Согласен, это пример проактивности. Из твоего рассказа видно, что хотя клиенты помогли докрутить позиционирование продукта, он возник действительно проактивно.

Андрей Онучин: Еще один очень яркий пример. ECHO — оценка кандидатов по видеоинтервью с помощью искусственного интеллекта. Мы придумали это без всякого запроса, понимая, что в этом направлении движется мир.

Григорий Финкельштейн: Да, мы первый раз продали ECHО через 2 года после его создания.

Марк Розин: На мой взгляд, спиральная динамика тоже появилась проактивно. В 2001 году я услышал об этой концепции на конференции ASTD, вернулся окрыленный и начал вместе с коллегами развивать тему. Первую продажу мы сделали только через несколько лет: предложили РУСАЛу проанализировать культуру через призму спиральной динамики.

Анастасия Попова: Agile нас тоже никто не просил заниматься. Мы целенаправлено прошли обучение, когда концепция только начала выходить за рамки IT. Затем мы сделали несколько проектов по внедрению и поняли, что за запросом в России пока только хайп. Нельзя сказать, что это суперуспешный кейс: бизнес у нас не взлетел, но действовали мы проактивно.

Григорий Финкельштейн: Есть кейс средней успешности — производственная оптимизация и помощь в сокращении персонала на основе данных. Мы придумали технологию во время кризиса 2008 года, затем ходили и проактивно предлагали. Во время кризиса подобный проект у нас купили лишь несколько раз, зато позже, благодаря этим проактивным усилиям, возникла новая практика. Изначально никакого запроса у нас не было.

Михаил Балакшин: Наша флагманская тема «Безопасность-II» родилась проактивно. В России этим никто не занимается. Я узнал об этом подходе, посмотрел, почитал, связался с зарубежными идеологами, и мы стали активно обсуждать с командой. В итоге структурировали набор продуктов в русле данного подхода. Потом стали проактивно продавать клиентам.

Марк Розин: Получается, что у нас много проактивных историй, где мы шли не от запроса клиента, а от своих (или подсмотренных) идей. При этом часто приходилось ждать годами до первых продаж. Скажите, что в системе управления и в культуре «ЭКОПСИ» помогает, а что мешает проявлению проактивной гибкости?

Григорий Финкельштейн: Безусловный барьер — это система мотивации «ЭКОПСИ». Мы все заточены на актуальный финансовый результат. Нужно быть очень большим энтузиастом, чтобы 20 раз за год презентовать продукт, который ни разу не был продан. И неизвестно, будет ли. Наша система мотивации такое поведение не подкрепляет.

Анастасия Попова: Мы аттестуем человека на новый грейд, если он сумел разработать и продвинуть продукт. Так что система аттестации поддерживает проактивность.

Майя Колосницына: Важнейшее требование к кандидатам «ЭКОПСИ» — быть самомотивирующимся. В этом есть корень проактивности. Мы действительно признаем людей, которые придумали что-то новое. У нас модно быть умным, а не просто гнаться за премией.

Григорий Финкельштейн: Я думаю, что для перехода на самый высокий грейд – партнер – от человека требуется кардинальный слом психологии. Ты должен стать не реактивным, а проактивным.

Анастасия Архипова: Когда ты уже партнер, грейда выше вроде нет, а двигаться и развиваться надо. Почему партнеры чаще придумывают новое? В тот момент, когда ты перестаешь быть в колесе управления проектами, у мозга освобождается ресурс, чтобы что-то придумывать

Марк Розин: Еще про культуру. Владимир Столин, основатель компании, — ученый. До создания «ЭКОПСИ» он многое сделал в науке. По его статьям и книгам до сих пор учат студентов. Я тоже вышел из науки. Так что да, придумывать, анализировать, изобретать — генетический код «ЭКОПСИ».

И последний вопрос. Думая вперед про реактивность, проактивность и гибкость, что нужно сохранить, а что изменить в «ЭКОПСИ»?

Григорий Финкельштейн: Самая главная составляющая, которую нужно сохранить — это свобода и ответственность, которые являются основой культурного кода «ЭКОПСИ». Потому что ЭКОПСИшная, да и любая другая гибкость появляется за счет того, что люди не ходят строем.

Анастасия Попова: Если мы развиваем реактивную гибкость, а «ЭКОПСИ» — это клиентоцентричная компания, то хочется делать больше проектов, где мы вместе с клиентом изучаем его потребности, используя инструменты дизайн-мышления и CustDev.

Майя Колосницына: Я верю, что самые интересные и масштабные проекты рождаются из оригинального запроса, прилетевшего снаружи. Я за то, чтобы внимательно слушать рынок и за окаянство, потому что из этого могут родиться новые идеи и практики.

Анастасия Архипова: Нужно думать о проблемах клиента, опережая его запрос, — и в этом тоже суть нашей клиентоориентированности.

Анастасия Попова: Соглашусь с Майей. Главное — проактивное узнавание истинных болей клиента, переходящее в реактивную гибкость.

Анастасия Архипова: У нас есть ориентация на боль клиента, но три разных консультанта услышат разные задачи, у каждого консультанта появляется тот угол, под которым он видит ситуацию.

Марк Розин: Это нормально. Да, сталкиваясь с необычным запросом, разные консультанты могут предложить различные решения. Некоторые сработают лучше, а другие хуже. А могут получиться такие решения, которые станут основой для нового продукта или бизнеса.

Григорий Финкельштейн: С точки зрения профессиональной квалификации, для того, чтобы обеспечить проактивную гибкость, нам нужны люди, которые могут посмотреть на проблему в целом и подумать, как ее решить, — эксперты с концептуальным мышлением и «вертолетным взглядом».

Михаил Балакшин: Чем дальше, тем важнее опора на стандарты. Они нужны, в том числе и в разработке новых продуктов.

Анастасия Попова: Не хотелось бы отказываться от окаянства. При этом нужна не «кулибинщина», а настоящая интеллектуальная смелость: мы должны изобретать, опираясь на знания, уже имеющиеся в этой области.

Марк Розин: Хороший пример профессионального «окаянства» – это наш центр по разработке тестов. Сегодня он, с моей точки зрения, лучший в России. Мы создали профессиональный R&D, работающий по мировым стандартам и ушли от «кулибинского» изобретательства. Мы и изучаем международный опыт, и сами становимся трендсеттерами.

Андрей Онучин: Скажу в поддержку реактивности. Современная реактивность предполагает высокотехнологичное пространство, и мы туда движемся, хотя и медленнее, чем хотелось бы. Можно эффективно реагировать на запрос, когда есть технологическая среда, позволяющая быстро создавать и сразу автоматизировать новые продукты.

Григорий Финкельштейн: Мы хорошо придумываем идеи — и реактивно, и проактивно. А с упорством и усилием у нас большие проблемы. Сжигать в топке 30 гениальных идей в год обычная компания позволить себе не может, а мы позволяем. Нам нужно больше упертости. Гибкости у нас достаточно — главное, не закапывать результаты гибкости в выгребную яму.

Марк Розин: Важно «опустить» продакт-менеджмент «вниз» — к грейдам ниже партнеров. Для этого мы будем перестраивать и систему мотивации, и признание. Важно, чтобы новые идеи подхватывались и упорно развивались не только партнерами. Будем делать специальную площадку для обсуждения новых идей — и там смогут проявиться будущие продакт-менеджеры.

Григорий Финкельштейн: Любой человек, который сможет проактивно продвинуть какую-то идею, делает тем самым неплохую заявку на грейд партнера.

Майя Колосницына: Последние годы мы помогаем клиентам создать «острова экспериментирования». А «ЭКОПСИ» — это не просто остров, это группа островов. Можно и другую метафору привести, которую любит наш управляющий партнер Павел Безручко. «ЭКОПСИ» — это своего рода «песочница», где разные люди играют в свои игры — и в ходе игры появляются новые продукты. «Песочница» — клевая штука.

Андрей Онучин: Хочется сказать, обращаясь к заинтересованным клиентам: мы создаем пространства, где заинтересованные люди — не только сотрудники «ЭКОПСИ» — могут общаться и создавать инновационные решения.

Марк Розин: Вот на этом и завершим. Начали разговор про себя, и все же перешли к диалогу с клиентом. И в этом вся компания «ЭКОПСИ».