Оказавшись в условиях удалёнки, руководители без опыта дистанционного управления сотрудниками могут совершать ошибки, демотивирующие команду. Мы попросили специалистов компании ЭКОПСИ проанализировать наиболее распространенные и дать рекомендации, как их избежать и наладить спокойную эффективную работу. 

Ошибка номер 1. Действия в режиме «катастрофа».

Ошибку анализирует Станислав Куликов. Любой человек, попав в сложную и требующую серьезных изменений ситуацию, может запаниковать. Это объяснимая реакция - бизнес, процессы, система, которые выстраивались годами, в один момент рушатся. Желание - "схватиться за соломинку" и спасти то, что значимо. В таком состоянии руководитель может принимать импульсивные решения, игнорируя изменившуюся реальность.

Что делать?

Относиться к изменениям не как к катастрофе, а как к проекту. Что это означает? Поясню на бытовом примере. В пожарах погибают чаще те люди, которые дают волю эмоциям, начинают метаться по квартире, забиваться под кровать, задаваться вопросом «кто виноват?». Это и есть способ реагирования, который называется «катастрофа». А выживают те, кто несмотря на тяжелые обстоятельства, сохраняют трезвый и холодный разум и понимают, какие шаги необходимо сделать для своего спасения. Они закрывают лицо тряпкой, опускаются на пол и ползут в сторону выхода на четвереньках, не пользуются лифтом. Это способ можно назвать «проектом».
Если переводить пример на бизнес-реальность, – для руководителя полезно сесть и спланировать перечень первоочередных шагов для работы по-новому: как обеспечить сотрудников доступом к общей информации, как организовать удаленные рабочие места, как обучить подчинённых работе с незнакомыми IT-программами, какие новые практики для эффективного взаимодействия команды ввести.

Ошибка номер 2. Усиление контроля.

Рассказывает Вероника Луцкина: При переводе на удалёнку снижается возможность оперативно мониторить ситуацию привычными способами, и у руководителя возникает подспудное желание ужесточить контроль. Ежедневные селфи подчиненных с компьютером в начале рабочего дня создают только иллюзию управляемости. Да, действительно, более «короткий поводок» полезен, но не за счет повышения мелочного контроля за процессом, а за счет нарезания длинных целей на более короткие.

Дополняет Станислав Куликов. У большинства сотрудников при переходе на «удалёнку» объём работы увеличивается – нужно выстроить рабочий день в домашних условиях, поучаствовать в удаленных совещаниях и т.п. К ней добавляется еще и техническая - установить и освоить специальное ПО. Это приводит к перегрузке, как физической, так и психологической. И контролирующее давление со стороны руководителя здесь вносит дополнительный стресс.

Продолжает Анна Тимофеева. Опыт компаний, которые давно работают дистанционно, показывает, что вначале сотрудники чувствуют себя несколько потерянными и им не хватает управления, организации, помощи со стороны руководителя. Через какое-то время они осознают, что работы становится слишком много, баланс работы и личной жизни не соблюдается, не удается концентрироваться на задачах – тебя либо отвлекают по мелочам, либо ты бесконечно участвуешь в онлайн-совещаниях. Плюс к этому - почта, мессенджеры и т.д. Фактически у человека не остается времени, чтобы просто поработать.

Что делать?

Советует Вероника Луцкина. Сокращайте горизонт целей – ставьте задачи на день, на два, чтобы сотрудники понимали, что им необходимо сделать в ближайшее время, и проверяйте исполнение. Это не только обеспечит контроль над итоговой результативностью, но и поможет верно расставить приоритеты вашему сотруднику и выстроить рабочий процесс.

Дополняет Анна Тимофеева. Полезно обсудить с командой и установить конкретные правила, связанные с регулярностью встреч и коммуникаций, внести их в календарь и чётко следовать графику. Так люди смогут планировать свою жизнь и расписание, договориться родными, что у них есть незыблемые часы, когда им нужно работать. Это позволит снизить потерянность, напряженность и повысить дисциплину. Некоторые компании уже сейчас вводят так называемые «часы тишины» для того, чтобы у сотрудников была возможность спокойно поработать, заняться саморазвитием или даже личными делами.

Переходите от длинных месячных, квартальных целей к коротким недельным и даже ежедневным циклам работы с командой. Все меняется очень быстро. Кроме того, люди, находясь на дистанционной работе без регулярного цикла планирования, контроля и обратной связи со стороны руководителя, теряют тонус, мотивацию и дисциплину.

Ошибка номер 3. Потеря контакта с людьми.

Рассказывает Анна Тимофеева. Очень часто это происходит потому, что мы начинаем активно пользоваться мессенджерами, электронной почтой и даже в видеоконференциях предпочитаем не включать веб-камеру. В таких условиях руководители не всегда понимают, что происходит с их сотрудниками – как в эмоциональном ключе, так и с точки зрения готовности людей воспринять задачу, задать уточняющие вопросы.

Что делать?

Советует Вероника Луцкина. Нужно чаще встречаться.  Увеличьте «живое» общение с вашими сотрудниками, отладьте практики регулярных встреч команды в дистанционном формате не реже одного раза в неделю, а то и чаще. Это обеспечит людям чувство общности, вовлеченности и не позволит чувствовать себя действительно в изоляции. Дети, собаки, жаркое на сковородке или фото любимой бабушки на стене – мы все как будто виртуально ходим друг у другу в гости, что подчас делает рабочее общение гораздо более теплым и неформальным.

Дополняет Анна Тимофеева. Чтобы избежать этой ошибки, руководителю очень важно использовать разные каналы коммуникации по своему назначению. Например, по электронной почте информировать о важных решениях руководства и отправлять документы. Мессенджеры полезно использовать для срочной коммуникации, уточнения задач или сбора информации от группы людей. Также мессенджеры хорошо подойдут для неформального общения и обсуждения различных нерабочих тем. Для постановки сложных задач, которые требуют обсуждения или вовлечения команды, имеет смысл использовать видеосвязь – в этом помогут такие инструменты, как Skype, Zoom, Microsoft Teams и др. Там же есть функционал, повышающий качество обсуждения, – совместное использование файлов, демонстрация экрана, опросы.

Ошибка номер 4. Не замечать объективных ограничений.

Ошибку заметила Анна Тимофеева. У сотрудников может не быть технической возможности быстро выполнять задачи, или он связан личными обязательствами по отношению к своей семье и т.д., ведь теперь у многих из нас нет разделения работа-дом, и мы одновременно выполняем несколько ролей.

Что делать?

Советует Станислав Куликов. Первое, что нужно сделать руководителю, – помочь в организации удалённых рабочих мест своим сотрудникам. Это подразумевает наличие компьютера, необходимого доступа к важной информации, которая раньше могла существовать только на бумажных носителях, обеспечение конфиденциальности и защиты информации.

Продолжает Анна Тимофеева. В дистанционном режиме эти данные могут стать недоступны. Заниматься их пересылкой по почте или в мессенджерах – не самый эффективный путь. Поэтому важно обеспечить возможность совместной работы с документами и получение актуальной информации, которая важна для команды. Также руководителю важно помогать каждому члену своей команды расставлять приоритеты с учетом того, что время на работу может быть ограничено или человек может работать только в определенные часы.

Ошибка номер 5. Оставить сотрудников без внимания.

Ошибку анализирует Андрей Онучин. В этот период многие из них, не имея опыта удалённой работы, учатся, как использовать инструменты дистанционного взаимодействия, как выстраивать контакты с коллегами, с которыми они привыкли общаться в офисе, как организовывать собственную активность в ситуации, когда происходит смешение домашнего и рабочего форматов.

Внимание со стороны руководителя – это помощь в организации алгоритмов рабочей деятельности, создание новых практик, рутинных процедур, которые структурируют рабочее время и рабочее пространство даже в дистанционном формате. Например, совещания, которые позволяют всем сотрудникам чувствовать единение. Также руководителю потребуется собрать информацию о том, с какими барьерами сталкиваются его сотрудники и прояснить, что он может сделать для их устранения. Техническое обеспечение, помощь во взаимодействии с IT-отделом, обучение по использованию конкретных программ – все это может быть организовано руководителем дистанционно. Сотрудникам, если они не делали это раньше, нужно уметь планировать свой рабочий день в календарях и синхронизировать свои планы с другими.

Рекомендует Анна Тимофеева. Создавайте новые ритуалы. Мы все, работая в офисе, привыкли к определенной последовательности действий, к формальным и неформальным форматам взаимодействия. Сейчас все поменялось. Но нам нужно довольно быстро создать некоторые привычки и ритуалы, которые будут держать человека в определенных рамках. Например, запланируйте утренние онлайн-встречи всей командой, на которых проговаривайте приоритетные на день задачи, организуйте еженедельное пятничное обсуждение проблем, сложностей и результатов работы за неделю.

Продолжает Андрей Онучин. Запланируйте утренние 15-минутные планерки для обсуждения планов на день и распределения задач. В конце недели полезно проводить совещание продолжительностью до 1,5 часов для ретроспективы (что было сделано хорошо, что плохо, какие идеи появились и что будем реализовывать на следующей неделе). Не игнорируйте неформальные встречи команды. Если раньше у людей была возможность пересекаться на работе и обсуждать в том числе и нерабочие вопросы, сейчас это стало сложнее – все находятся в своих квартирах без возможности выезда. Поддерживайте атмосферу социальной близости даже в виртуальном пространстве. Для этого обсудите с командой и запланируйте неформальное общение: ужины или обеды по ZOOMу, десятиминутные обсуждения до деловых встреч, чтобы люди могли поделиться, как дети обучаются дистанционно, что происходит дома…

Ошибка номер 6. Трансляция собственной неуверенности и тревоги.

Ошибку анализирует Андрей Онучин. Руководитель может и должен показывать, что для него значимо происходящее, что он тоже живой человек. Но при этом он не может транслировать неопределённость. Задача руководителя – показать, что сейчас возможна иная система и структура, которая вполне реализуема на дистанции.

Что делать?

Следите за собственным уровнем самоорганизации. Работа из дома для многих имеющих несколько маленьких детей, работающих супругов, становится более напряженной, чем раньше. Поэтому, создайте собственные ритуалы – утренняя зарядка, завтрак с семьей, рабочие часы и так далее. Создайте физическое разграничение зон работы и отдыха. Договоритесь с близкими о распорядке дня и разделите с супругом или супругой домашние обязанности, соблюдайте режим – на удалёнке велик соблазн работать по ночам.

Продолжает Анна Тимофеева. Руководителю важно держать руку на пульсе и интересоваться личной ситуацией сотрудников, которая может быть связана с их страхами и тревогами, и отслеживать, как это может отразиться на работе. Но не стоит дополнительно муссировать и привносить дополнительную тревогу, а предлагать способы самоорганизации, помогать справляться со стрессом. Также всегда в таких ситуациях помогает юмор – например, использование уместных шуток, пересылка мемов в чате, смешных картинок. Это покажет команде, что вы в тонусе и не боитесь текущей ситуации. Это помогает пережить тяжелые времена.

Ошибка номер 7. Непрерывное накручивание и активизация своих сотрудников.

Ошибку анализирует Андрей Онучин. Не видя своих подчиненных перед глазами, руководители испытывают тревогу, что те не занимаются делом. Вместо контроля по результатам они постоянно дёргают своих подчиненных, часто за пределами рабочего времени. В результате граница между работой и личной жизнью, которая при удаленной работе достаточно условна, еще больше размывается. И наиболее ответственные сотрудники, приверженные своей компании начинают работать на износ. Тем более, что многие из сотрудников, перешедших на непривычный формат удаленной работы, склонны в трудоголизме прятаться от тревоги и неопределенности.

Что делать?

Советует Вероника Луцкина. Оставьте людей в покое. Если вам действительно прямо сейчас от них ничего не нужно.

Сегодняшняя ситуация социальной и физической изоляции парадоксальна и абсолютно нова для всех, что, безусловно, является большим стрессом для людей. Причем, помятуя о контексте, все это стоит на гораздо более сильном стрессе, обусловленном самым базовым страхом – страхом за жизнь: свою, пожилых близких или хотя бы своего бизнеса. И это длительный стресс - не на адреналине, а на кортизоле - не способствующий поддержанию боевого задора и высокой интеллектуальной концентрации. Заряженный руководитель требует от своих подчинённых ещё больше активности, решения амбициозных задач, завоевания новых клиентов, генерации инновационных идей по спасению компании, тем самым усиливая давление на своих сотрудников. Понятно, что таким поведением руководитель пытается на самом деле редуцировать свою собственную тревогу и создать какую-то иллюзию управляемости. А его подчинённый в малогабаритной квартире с женой, двумя детьми, их уроками, кошкой и тестем проходит интенсивные тренинги, закрывшись в ванной комнате, чтобы иметь возможность хоть как-то сосредоточиться.

До пандемии у работающих людей был очень активный ритм жизни, накопилась усталость. Идея передохнуть, спокойно побыть с собой витала в коллективном бессознательном. Мир встал на паузу. И если вы не на переднем крае борьбы, то дать возможность своим людям (и себе самому) взять пусть небольшую паузу – это вполне мудрый шаг, позволяющий подумать, перевести дух, прожить свою тревогу, «не заедая» ее рабочими авралами. Чтобы выйти в мир не измождёнными, а более осознанными и наполненными стремлениями.