В начале 2020 года Анастасия Попова стала лидером практики, которая фокусируется на развитии систем управления, внедрении регулярного менеджмента и исследованиях для первых лиц. Мы поговорили с Анастасией о том, как ей удалось пройти путь от начинающего консультанта до руководителя практики, за пять лет стать директором по консалтингу, почему она любит Го и кайт и как представляет себе будущее «ЭКОПСИ».  

Насколько мне известно, ты окончила государственный университет нефти и газа. Отчего такой нестандартный выбор для девушки?

В первую очередь я выбирала город. Когда я первый раз увидела московские сталинские высотки, мне сразу захотелось здесь учиться и жить. С профессией было сложнее, выбирала долго: хотелось чего-то необычного, такой юношеский протест сработал. Не как все, не МГУ. К тому же повлиял пример лучшей подруги, которая была старше на три года и очень увлеченно рассказывала про нефть и газ. Вот выбор и пал на РГУ нефти и газа. Сейчас бы предпочла мехмат МГУ или физтех, потому что эти вузы автоматически дают более широкий спектр возможностей на старте карьеры, а в 21 год только начинаешь понимать, что тебе действительно нравится. Но зато благодаря «Губке», я успела поучиться и поработать в Голландии, а еще защититься на очень крутой совместной с ИНЭИ РАН кафедре — там работают настоящие исследователи, которые глубоко копают и не верят на слово.

Затем ты несколько лет работала в нефтегазовой компании — предмет мечтаний многих молодых людей, но потом довольно быстро сменила вектор. Чего-то не хватало?

Мой отдел отвечал за оценку экономической эффективности крупнейших нефтяных и газовых активов в разных странах. Это было захватывающе: я еще не успела закончить магистратуру, а мне уже доверили искать ошибки в моделях опытных коллег. Очень мотивировало, когда удавалось поднять NPV проекта, просто включив голову и поправив несколько строк в Excel. Но я не чувствовала себя «реализованной». Есть фраза Вениамина Каверина из романа «Два капитана»: «Нужно выбирать ту профессию, в которой ты способен проявить все силы души». Экономика — это интересно, но мне не хватало масштаба влияния и чувства, что я могу что-то изменить к лучшему, помочь людям. Я решила параллельно с работой получать второе высшее, совсем в другой области — executive-коучинг и бизнес-консультирование.

И этот путь привел тебя в «ЭКОПСИ»?

Я хотела начать развиваться в коучинге, именно потому и оказалась на собеседовании в «ЭКОПСИ». Мой руководитель не искал коуча, он искал потенциального аккаунта в практику ТЭК и «продал» мне именно эту идею. Помню, на горизонте тогда маячил переезд в другую страну, карьера в международной нефтегазовой компании, но меня так вдохновил тот масштаб роли, который он описал, что я решила попробовать себя в этом.

Аккаунт-менеджер в консалтинге — это человек, который с одной стороны много понимает про бизнес, с другой — про продукты «ЭКОПСИ» и может принести организации пользу, повлиять на то, чтобы компания-клиент изменилась к лучшему. По сути — коуч, только не для людей, а для организаций. Он может посмотреть на организацию в целом, подумать на несколько шагов вперед и предложить компании оптимальный путь развития.

Конечно, было понятно, что в 23 года никто мне не даст вести крупного клиента и с неба он на меня не упадет. Поэтому это был путь длиной в шесть лет.

Ты один из самых крупных аккаунтов в «ЭКОПСИ» сейчас. Что бы ты посоветовала тем, кому интересен этот путь?

Во-первых, чтобы стать аккаунт-менеджером, на мой взгляд, нужно иметь максимально разнообразный опыт, «насмотренность». Именно таким путем я и старалась идти в «ЭКОПСИ» с первых дней: не делать проекты одного типа более двух раз и искать интересные решения «на стыке» разных продуктов. Кроме того, мне повезло, что я как эксперт в нефтегазе начинала свой путь именно в практике ТЭК, Михаила Балакшина, который сейчас возглавляет Industry Consulting. У меня была возможность разрабатывать практики регулярного менеджмента и HR-стратегии, проводить исследования корпоративной культуры и помогать компании создать «wow-сервис» и многое другое.

Во-вторых, начиная с роли исполнителя четко осознавать, что твой заказчик — не менеджер проекта, а компания-клиент. Твои предложения и решения — это не то, что тебя просит сделать кто-то из коллег, а работа «ЭКОПСИ» для клиента. Еще лучше понимать, что у этого клиента есть свои клиенты, и думать о том, как твоя работа повлияет на них. Кажется, что это «лишняя миля», но я не представляю, как можно решать задачи иначе.

В-третьих, мой личный опыт говорит о том, что мало быть просто экспертом, нужно «болеть» за компанию-клиента, тогда будет драйв и желание принести максимальную пользу. Аккаунт – это не тот человек, который только договаривается о проектах. Но тот, кто старается создать добавленную ценность в каждом проекте за счет своего понимания клиента и знания продуктов «ЭКОПСИ», кто стремится узнать, что действительно важно получить в результате всем заинтересованным в проекте людям, кто собирает обратную связь, заботится о комфорте клиента. Некоторые проекты аккаунт должен делать сам, как менеджер или как исполнитель.

Какие проекты тебе нравится делать?

Наверное, два типа: масштабные, либо те, которые никто не знает, как делать. Говоря «никто», я имею ввиду не только «ЭКОПСИ», но и вообще специалистов в России. У практики Ильи Залесского Agile and Customer Centricity, где я работала, был такой внутренний бренд, что туда стекались все проекты, которые не укладывались в рамки других направлений или были чем-то новым, что еще никто не делал. Если появлялся какой-то сложный непонятный проект, значит, он попадал к нам. Помню, мы решали задачу построить для одного банка «wow-сервис». С этим запросом можно было бы пойти в какое-то агентство, которое научит людей работать по стандартам. Но клиент понимал, что у задачи гораздо более широкий контекст, поэтому пришел к нам: мы изучали и вовлеченность людей, и то, как утроены HR- и управленческие практики, и культуру в компании, и особенности бизнеса. И наши предложения по изменениям работали не только на «симптомы», но и на корень проблемы.

А чем тебе нравятся масштабные проекты?

Мне всегда хотелось менять что-то большое — организацию, страну, мир. Я искала возможность увеличить масштаб влияния. Помню, даже когда мне было 13, мы с друзьями организовывали флешмобы: заранее договаривались с 20–30 случайными людьми по очереди начать делать что-то необычное в конкретном месте: например, начать танцевать посреди улицы среди ничего не подозревающих прохожих. В этом был своеобразный драйв — выйти из зоны комфорта и создать движение, изменить привычную среду, показать людям, что можно по-другому, интереснее, лучше.

Сегодня у меня есть возможность делать проекты, которые помогают изменить организации к лучшему и создать движение, дать новый импульс. А у масштабных проектов, конечно, таких возможностей больше.

Неужели все было так легко и гладко? Какой момент был самым трудным в ЭКОПСИ?

Если меня драйвит проект, я часто соглашаюсь быть менеджером несмотря на любые «но». Один из проектов года четыре назад состоял из сплошных «но», и стал для меня переломным. Перед нами стояла задача за три месяца сделать то, что еще никто на рынке не делал. С нашей стороны было порядка 30 исполнителей почти из всех направлений «ЭКОПСИ», несколько субподрядчиков — нужно было вовлечь много компаний с рынка. Со стороны клиента — 3 уровня заказчиков, не заинтересованных лиц, а именно заказчиков, каждый из которых ожидал от проекта что-то свое. Конечно, на входе в проект мы проговаривали, что это задача из разряда «невозможных». Но ожидания были высокие. Сейчас я понимаю, что именно с ожиданиями надо было работать. Но тогда это было не столь очевидно. В какой-то момент люди начали сильно выгорать на этом проекте, мы работали и днями, и ночами без выходных. Это было самым сложным моментом – когда сам устал и все вокруг устали, нужно было найти какой-то новый ресурс в себе, чтобы справиться, не сдаться, не потерять в качестве, мотивировать других. Быть лидером в трудные моменты – очень непросто. Я вспоминаю, как в хореографической школе наш преподаватель балета за день до экзамена швыряла стул через всю аудиторию, от бессилия и невозможности найти другой способ мотивации. В такие моменты мы танцевали лучше от страха ее подвести, а не потому, что хотели лучше танцевать. Я не хочу быть таким руководителем. Мне этот опыт помогает найти второе дыхание, не срываться, искать другие способы мотивации себя и людей. И мы справились, не потеряли в качестве, клиент остался доволен, мы принесли пользу.

Тебе всего 30 лет, а ты уже директор по консалтингу. Молодость помогает или мешает в работе с лидерами российского бизнеса?

Помогает. Дает другую точку зрения. Конечно, не всегда меня воспринимают «с порога», потому что я девушка, да и конституция у меня хрупкая. Но в этом и преимущество: контраст между тем, как ты выглядишь и что ты говоришь, цепляет.

С начала 2020 года ты руководишь своей практикой. На чем она специализируется?

Как я уже сказала, люблю проекты на стыке разных тем, поэтому и в моей практике объединены темы, которые, казалось бы, не очень сочетаются.

Одно из направлений — это исследования для первых лиц. Здесь мы работаем с очень разными запросами. Наиболее популярные: комплексный портрет «здоровья организации» или более точечно — как люди воспринимают изменения, что мешает эффективному взаимодействию, где возникает бюрократия, как на самом деле выглядят процессы организации. Ключевое, что мы умеем в этой теме, — показать организацию первому лицу с разных сторон, — с экономической, психологической, — помочь ему достроить картину мира: увидеть то, что теряется, преломляется через несколько уровней иерархии.

Второе направление — развитие регулярного менеджмента в организации. Я верю: как человек может измениться к лучшему, формируя определенные привычки, так и организация может стать эффективнее, если руководители занимаются регулярным менеджментом. К сожалению, как и в случае отдельной личности, организации требуется воля. Роль «воли» в этом случае играет генеральный директор и топ-команда. Мы помогаем руководителям определиться с тем, какие привычки управления важны именно в их организации и как их развить.

Третье направление — стратегии. Мы уже несколько лет занимаемся разработкой стратегий для университетов и отдельных факультетов, а также модерируем сессии по бизнес-стратегиям. Наше видение стратегии — это скорее договоренность всех заинтересованных сторон о нескольких сценариях развития организации. Разработку стратегий поддерживают два других направления — исследование рынка и компании, без чего сложно создать хорошую стратегию, и управленческие практики, которые помогают эту стратегию внедрить.

Раз уж речь зашла о стратегиях, я знаю, что ты любишь игру го. Расскажи о ней, почему ты выбрала именно ее, почему не шахматы?

Мне близка философия го. Шахматы — это игра на разрушение. Ты жертвуешь фигуры, а в конце остается пустая доска. Го — игра на созидание. Ты не разрушаешь ни себя, ни партнера, ты делишь территорию. Да, в какие-то моменты приходится от чего-то отказываться на доске, но ради того, чтобы создать что-то большее, а не уничтожить соперника.

Го — невероятно крутая игра. В ней простые правила, но в процессе игры ты можешь многому научиться с точки зрения стратегии, понимания себя, особенностей поведения других людей, разложить на доске какую-то бизнес-ситуацию. Во время самой первой игры, наблюдая, как твой оппонент ставит камни на доску, ты уже можешь многое про него понять. Например, готов ли ты с ним работать дальше или нет. В Японии до сих пор одним из этапов отбора на высокие позиции в большие корпорации является Го.

В этом году я несколько встреч своей практики посвятила игре го. Мне кажется, это отличный способ развивать стратегическое мышление консультантов.

А какая ты как руководитель?

В этом году я очень ярко прочувствовала, что роль руководителя проекта и руководителя практики ощущаются совершенно по-разному. В проектах меньше чувствуется ответственность за развитие и рост людей. Да, как представитель старших грейдов «ЭКОПСИ» ты максимально стараешься дать обратную связь, думать о том, что задача должна быть не только полезной проекту, но и интересной для исполнителя. Но все равно руководство практикой — это несколько иное.

Прежде всего, как у руководителя, у меня в голове есть трек развития практики на два-три года вперед, а еще сценарии развития каждого из людей в команде. Я часто задаю себе вопрос: «Что я могу сделать, чтобы помочь человеку развиваться? Куда он движется? Что ему важно?» У меня был руководитель когда-то, который научил меня в нужный момент «исчезнуть». Мы пришли на встречу с генеральным директором компании-клиента, а он «случайно» забыл паспорт, и пришлось идти на встречу одной. Удивительно, но ничего не сломалось. Хочется быть для моей команды в нужный момент опорой, а иногда правильно «исчезать».

Очень много внимания в последний год стала уделять тому, как себя веду, потому что увидела, как сильно «ролевая модель» влияет сознательно или бессознательно. Ты тревожишься — тревожится команда, ты транслируешь уверенность — и у команды появляются новые силы.

Как ты любишь отдыхать, путешествовать?

Я люблю летать в те страны, где еще не была. Но мне больше нравится отдых «с целью». Например, поехать на кайт-сафари учиться кайтингу. Когда я училась кататься на кайте во Вьетнаме, поймала себя на том, что это очень медитативное удовольствие. Сперва кажется, что ты учишься управлять ветром, на самом деле ты приехал научиться управлять собой, своим телом и своими страхами.

В прошлом году мы с друзьями взяли яхту и отправились в путешествие. Яхта дает огромную свободу, но и ответственность — как и в «ЭКОПСИ». Свобода в том, что ты можешь заплывать на разные острова и исследовать их, сам выбираешь свой путь. С другой стороны, когда ты управляешь яхтой, нужно учесть очень много разных нюансов: силу и направление ветра, течения. Поэтому одновременно со свободой ты чувствуешь огромную ответственность: ты один в огромном пустом пространстве, никто тебе не поможет, а рассчитывать можно только на себя. Для нас с мужем это было очень острое приключение — мы первый раз взяли яхту сами, а друзья управлялись с парусами в первый раз. Поэтому чувствовалась ответственность еще и за команду.

Ты совсем недавно стала мамой, сильно ли это изменило твою жизнь, взгляд на нее, на работу?

Да, у меня ощущение, что мне установили новое расширение или сделали апгрейд старой версии. Почти каждый день какой-нибудь инсайт получаю про то, как развивается человек. Очень хочется создать для дочери такую среду, чтобы ей было интересно и комфортно развиваться. Про работу — мне кажется, я стала легче «принимать» свои недостатки и особенности, появилось больше веры, что все придет со временем, если создавать условия для изменений.

Конечно, хочется спросить тебя и про планы. Какие цели ты перед собой ставишь?

Говоря о будущем, я стараюсь задавать направление, а не ставить конкретную цель. Слишком много вариантов сценариев. Хочу создавать новые продукты, которые приносят пользу компаниям, которые помогают комплексно первым лицам принимать решения, улучшать жизнь сотрудников. Мне хочется создать свою команду, которая будет способна интегрировать как экспертизу «ЭКОПСИ», так и внешнюю, чтобы приносить максимальную пользу клиентам. Интересно двигаться в сторону большей интеграции экономики и психологии. «ЭКОПСИ» славится тем, что мы работаем не только с «мягкими», но и с «жесткими» факторами. Мне хочется больше связи между ними. Например, если клиенты хотят менять корпоративную культуру, то сразу возникает вопрос — зачем? Какого бизнес-эффекта хотят добиться? Работая с «мягкими» и «жесткими» факторами одновременно, можно добиться гораздо большего экономического результата.

С 2020 года ты стала членом Правления «ЭКОПСИ». А как ты видишь будущее «ЭКОПСИ» на 10-20 лет вперед?

Я думаю, что «ЭКОПСИ» стоит на трех китах: специалисты с высоким уровнем экспертизы в развитии людей и организаций, удивительная гибкость и готовность слушать и слышать клиента, корпоративная культура. Эта основа останется прежней, не будет ее — не будет компании. К этому последние 10 лет постепенно добавляются различные продукты и решения. Причем усилие направлено в сторону создания лучших продуктов на рынке, а не просто продуктового мышления. Это и PIF (тест потенциала), и DEEP (инструмент для анализа корпоративной культуры), и Echo (оценка по видеоинтервью с помощью искусственного интеллекта). Будущее нам готовит масштабный рост компании не за счет слияния, а именно органический рост, экспансию на международный рынок, еще большее количество прорывных продуктов. 

И наш традиционный завершающий вопрос. Продолжи, пожалуйста, фразу «Бизнес делают люди…»

… а людей делают те задачи, которые они не боятся решать.