Англоязычный термин KPI (Key Performance Indicators), в русскоязычном переводе имеет несколько версий: Ключевые показатели эффективности (КПЭ), Ключевые показатели деятельности (КПД) и ряд других.

Что же скрывается за этими названиями, давайте разберемся...

Получение оперативной информации о деятельности компании — потребность каждого руководителя. Для этого в организации создаются разнообразные системы отчетности, которые позволяют оценить работу компании под разным углом. Однако, несмотря на обилие отчетов, руководителю нередко по-прежнему нелегко ответить на ключевые вопросы:

• Мы приближаемся к поставленным целям или нет?
• Что конкретно мешает нам приближаться к цели?

Для того чтобы обеспечить ясность в отношении этих вопросов, необходим ограниченный набор Ключевых показателей эффективности, которые ориентированы на измерение стратегических параметров. Их цель — не заменить иные системы отчетности, а занять место индикаторов деятельности компании, информирующих о достигнутых успехах и предупреждающих о возможных проблемах.

Таким образом, КПЭ — это индикаторы успеха компании или конкретного сотрудника, разработанные на основе стратегии компании, которые заставляют менеджера ориентироваться в своей работе на те факторы, задачи, области деятельности, которые способствуют достижению им своих целей и целей компании. КПЭ позволяют в полной мере оценить эффективность работы менеджера за отчетный период и его вклад в реализацию целей компании.

В настоящее время, особенно значительную распространенность имеет применение КПЭ в целях мотивации работников. Являясь основой комплексной системы управления эффективностью персонала, КПЭ используются для измерения степени достижения сотрудником поставленных ему целей, и соответственно определения размера его вознаграждения и премирования.

Откуда берутся КПЭ?

Основой для разработки КПЭ является стратегия компании в любой форме и бизнес-модель фирмы (организационная структура и ключевые бизнес-процессы). Анализ стратегических целей и их трансляция на бизнес-модель предприятия позволяют определить, какие количественные (измеримые) изменения в компании служат подтверждением того, что цель достигнута, и какова динамика этих изменений во времени. Из выделенного списка потенциально измеримых характеристик организации отбираются Ключевые показатели эффективности.

Отобранные КПЭ сводятся в систему, т.е. разрабатываются процедура и форматы отчетности. Проводится планирование показателей на ближайший (обозримый для каждой конкретной организации) период.

Подходы к разработке системы КПЭ

Первый подход — это использование мирового опыта в виде атласов КПЭ компаний из данной отрасли.

Плюс данного подхода — отсутствует необходимость «изобретать велосипед». Минусы — неготовность системы управления работать с требуемой степенью информационной прозрачности и неактуальность (на данной стадии развития) большой части показателей (в силу разных стратегических задач, стоящих перед российскими или казахстанскими и европейскими или американскими компаниями).

Второй подход — это разработка КПЭ с учетом уровня развития и особенностей системы управления компанией.

Плюсы такого подхода — компания получает систему КПЭ, полностью соответствующую ее текущим стратегическим целям; ключевые руководители, которые не разрабатывают показатели, но принимают участие в процессе их разработки, чувствуют себя соавторами данной системы, и процесс ее внедрения проходит быстрее и продуктивнее. Кроме того, организация получает опыт самостоятельного развития и модификации данной системы КПЭ. Минус — необходимость проводить большую подготовительную работу по вычленению и разработке КПЭ в организации.

Обобщая плюсы и минусы обоих подходов, можно сказать, что в первом случае больше времени и сил требуется на внедрение системы, а во втором — на ее разработку. Наш опыт говорит, что второй подход чаще оказывается более эффективным.

Разработка KPI для АО ФНБ «Самрук-Қазына»

Именно комбинация (использование положительных и исключение негативных аспектов) обоих подходов была применена при разработке мотивационных Ключевых показателей деятельности (КПД) управленческого персонала АО ФНБ «Самрук-Казына. Данный проект был реализован совместными усилиями Департамента по управлению человеческими ресурсами Фонда, Корпоративного университета Самрук-Казына и российской консалтинговой компании «ЭКОПСИ Консалтинг».

В рамах проекта были разработаны наборы КПД руководителей Фонда (Управляющих директоров), в полной мере отражающих все аспекты и особенности их деятельности. Для каждого руководителя было разработано от 4 до 6 КПД, которые послужат объективным индикатором эффективности их деятельности.

В рамках программы Фонда «Самрук-Қазына» было разработано порядка пятидесяти КПД. Вот некоторые показатели, по которым измеряется эффективность работы руководителей. Это, например, консолидированный чистый доход. Показатель отражает объем консолидированного чистого дохода компаний Фонда. Другой показатель, эффективность социальных инвестиционных проектов, отражает количество рабочих мест, созданных в рамках реализации социальных инвестиционных проектов Фонда за отчетный период. Показательроста производительности труда говорит сам за себя: насколько повысилась производительность труда по группе предприятий Фонда. И, наконец, уровень текучести сотрудников —показатель отражает процент текучести сотрудников компаний Фонда и характеризует эффективность деятельности по удержанию персонала. При разработке КПД использовались источники, характерные как для первого, так и для второго подхода, а именно:

• Стратегия Фонда. Стратегические приоритеты развития АО «ФНБ «Самрук-Қазына» Ключевые функции руководителей. Положения о подразделениях, Распределение обязанностей членов Правления
• Лучшие мировые и отечественные практики
• КПД курируемых компаний Фонда. Утвержденные наборы верхнеуровневых КПД компаний Фонда

Такой подход позволил всесторонне описать (в формате КПД) все особенности деятельности руководителей, учесть лучший мировой опыт, проанализировать бизнес-процессы их деятельности с учетом лучших практик отечественных и зарубежных компаний.

Следует отметить, что преимущества второго подхода так же были реализованы в полной мере — большинство руководителей приняло активное участие в подготовке своих КПД. Их значительный экспертный опыт и глубокие знания позволили избежать возможных ошибок и вывести проект на совершенно новый, высокий содержательный уровень. В настоящий момент результаты проекта прияты руководством Фонда и разработанные КПД начинают «вливаться» в повседневную управленческую деятельность Самрук-Казына. Более того, Правление Фонда приняло чрезвычайно важное решение о необходимости дальнейшего развития системы КПД — разработке показателей для дочерних компаний Фонда. Такое решение, безусловно, послужит повышению эффективности деятельности компаний Фонда и экономики Казахстана в целом.