Почти в каждой крупной компании на российском рынке сегодня существуют модели профессиональных компетенций, профили ролей или матрицы навыков и инструменты оценки на основе этих критериев. С точки зрения инфраструктуры — HR-функция никогда не была так хорошо оснащена инструментами управления профессионализмом сотрудников.

И тем не менее всё чаще мы слышим как от HR, так от бизнеса один и тот же запрос: сделать систему адаптивной и иметь возможность строить на ее основе прогнозы и принимать стратегические решения для повышения эффективности бизнеса. Иногда, запрос звучит даже так: сделать систему хотя бы просто управляемой и экономически оправданной.

Мы задались вопросом — не означает ли это, что профессиональные компетенции как инструмент себя исчерпали? Применимы ли те подходы к управлению профессионализмом и квалификациями, которые использовались раньше? Что сегодня становится более важным и меняется ли как-то сама логика работы с критериями профессионализма?

В прошлом году мы провели серию исследований потребностей наших клиентов, а также посмотрели на реальные практики и подходы, которые используют компании в области оценки, развития и управления профессионализмом в рамках ежегодного исследования HR-метрик.

Если смотреть на рынок системно, можно увидеть две параллельные тенденции: стагнация компетенций и их перерождение (и переосмысление).

Стагнация компетенций: когда система существует, но ей невозможно управлять

Во многих компаниях модели профессиональных компетенций живут уже более 10-15 лет. Они создавались в тот период, когда компетентностный подход активно внедрялся в HR-практику: компании выделяли типовые организационные единицы, описывали требования, разрабатывали индикаторы поведения, строили системы оценки и развития на основе этих критериев.

За это время методология устоялась, внедрение в большинство функций прошло успешно, подход применяется «по накатанной» — именно поэтому такие системы начинают жить по инерции. Перечень типовых позиций меняется, дополняется, набор компетенций постепенно разрастается, часть из них устаревает, инструменты оценки становятся все более «формальными».

Какие негативные последствия этой тенденции мы заметили?

Самый распространенный — возникает желание снизить объем ручного труда для поддержки этой системы — например, при поиске нужных критериев, обновлении требований и пр. Так формируется запрос на автоматизацию всего процесса — однако, автоматизация хаотичной системы может только перевести его в цифровой формат, но не делает его более удобным или управляемым.

Другой сценарий — когда через некоторое время компания обнаруживает, что у неё есть огромная система требований к профессионализму, но никто не может сказать, какие из этих требований реально влияют на результат бизнеса. Так возникает запрос на масштабный пересмотр и аудит всей системы или отдельных ее процессов.

Перерождение компетенций: новая логика профессионализма

Пока одни компании пытаются оптимизировать работу со старыми моделями, другие начинают двигаться в принципиально новом направлении. Мы выделили самые популярные.

Укрупнение компетенций — переход к мета-навыкам

Компании постепенно отказываются от детализированных библиотек навыков и переходят к более широким мета-компетенциям. Это делается потому, что в реальной работе навыки по конкретной компетенции почти никогда не используются изолированно, то есть ценность определяется умением их комбинировать с другими навыками — важен не конкретный навык, а способность сочетать разные типы компетенций.

От hard и soft skills — к гибридным навыкам

Ещё одна заметная тенденция — постепенный отказ от жесткого разделения на hard и soft skills, причина та же — в реальной работе эти категории всё чаще переплетаются. Например, аналитик данных сегодня должен не только строить модели, но и объяснять выводы бизнесу, участвовать в принятии решений и работать в кросс-функциональных командах. Кроме того, технологические изменения усиливают спрос именно на гибридные навыки — для этого применяются смешанные, более гибкие модели, матрицы навыков и создание карт (mapping) компетенций по командам.

Ролевой подход на основе ключевых задач

В рамках такого подхода за основу берутся не знания и навыки, а реальная способность сотрудника решать поставленные перед ним рабочие задачи. Под «ролью» понимается совокупность связанных между собой задач, относящихся к определённой области или цели деятельности, например, управленческой или экспертной (профессиональной). В результате применения подхода — система строится вокруг набора конкретных рабочих задач и способности справиться с ними, а не на основе абстрактных компетенций.

От универсальных моделей — к точечным

Ещё одно изменение — отказ от идеи создавать модель компетенций и описывать требования для всех должностей компании. Например, разработка требований для решения определённых задач: для кадрового резерва (профили ключевых позиций), для поиска и отбора внутренних экспертов или тренеров (ключевые требования и критерии), для определения high performers (критерии их выделения) и пр. Также создаются точечные модели компетенций под типовые карьерные маршруты массовых функций (например, для фронт-офиса или IT-команд). Такую логику можно проследить и в практике построения карьерных треков и систем профессионального развития, о которых, например, мы рассказываем на вебинаре. 

Компетенции превращаются в систему данных

Самый важный сдвиг, на наш взгляд, который происходит сегодня — переходом к data-driven подходу. Компании начинают анализировать: карьерные траектории сотрудников, поведение наиболее эффективных специалистов, факторы, влияющие на производительность и пр.

В результате, требования к профессионализму начинают формироваться на основе данных, система становится значительно компактнее. Вместо сотен компетенций компания концентрируется на ограниченном наборе навыков, которые действительно определяют эффективность сотрудников, позволяют быстрее адаптироваться к изменениям.

Три сценария, с которыми сегодня сталкиваются компании

В ходе исследований и общения с компаниями мы выделили типовые проблемы и сложности в области управления профессионализмом сегодня — и они зависят от изначально выбранного компанией сценария работы с ними.

Сценарий №1. Компании со «старыми» системами компетенций

Про это мы писали выше — это самая распространенная ситуация, модели компетенций существуют уже много лет и встроены в различные HR-процессы: подбор, оценку, обучение, развитие. Со временем система начинает разрастаться.

В таких ситуациях компании часто начинают обсуждать обновление или автоматизацию системы. Однако это не всегда правильный первый шаг.

Наша гипотеза: проблема заключается не столько в устаревании модели компетенций, сколько в больших объемах данных, которыми невозможно управлять привычными методами.

Что делать: первый шаг — не обновление и тем более не автоматизация системы. Важно перейти от поддержки системы компетенций к управлению ими как массивом данных исходя из задачи: собрать полный список компетенций, очистить их от старых и неиспользуемых, проанализировать и посмотреть на ключевые метрики/тренды — например, создать карту представленности компетенций, определить дефициты и, наоборот, области повышенных экспертиз и пр.

Сценарий №2. Компании, где компетенции внедрены недавно, но «не работают»

На старте такой работы проект воспринимается как большой шаг вперёд: компания получает структурированное описание позиций, формирует систему оценки сотрудников и получает возможность обсуждать развитие людей более предметно. Но иногда, через некоторое время оказывается, что оценка работает «формально», программы развития «живут» отдельно от компетенций, а кадровые решения принимаются, по-прежнему — на основании субъективных оценок.

Наша гипотеза: проблема не в самой модели компетенций, а в том, что были внедрены разрозненные HR-инструменты, а не система управления. Кроме того, сами инструменты могли быть выбраны не оптимально.

Что делать: провести экспресс-аудит системы управления профессионализмом, сравнить с бенчмарками рынка, подобрать и протестировать альтернативные инструменты оценки и развития, механику принятия кадровых решений и пр.

Подробнее про различные подходы к оценке профессиональных компетенций на вебинаре разбирают консультанты практики «Развитие HR-среды»

Сценарий №3. Компании, которые отказались от системы hard skills

Чаще всего аргументы звучат одинаково: подобные проекты занимают слишком много времени, требуют серьёзных методологических усилий и быстро устаревают в условиях динамичного бизнеса. Для быстрорастущих компаний или технологических организаций такие опасения вполне рациональны: классические модели компетенций предназначены для относительно стабильной организационной среды, где роли меняются медленно, а требования к профессионализму можно описать достаточно подробно.

Когда же бизнес развивается быстрее, чем система описания позиций — возникает естественный скепсис, и руководители начинают воспринимать модели компетенций как избыточную бюрократию, которая не успевает за реальностью. Однако в таких компаниях параллельно с этим существует другая проблема: представления о хорошем специалисте существуют только в голове отдельных руководителей, в результате управление профессиональным развитием становится фрагментарным и сильно зависит от субъективных взглядов конкретных менеджеров.

Наша гипотеза: таким компаниям не подходят классические модели профессиональных компетенций, инструменты оценки и управления развитием на их основе.

Что делать: использовать гибкий подход — логику сборки компетенций под задачи команды, с фокусом на практику работы и конкретные задачи, которые команда должна решать в ближайшем горизонте. Это особенно характерно для IT, проектных офисов, продуктовых и agile-команд, R&D и функций, работающих в условиях высокой неопределённости. Узнать подробнее и записаться на консультацию можно на странице практики «Профессиональные компетенции».

Вместо вывода

Сегодня с компетенциями происходит двойной процесс: с одной стороны, многие классические модели постепенно устаревают и перегружаются деталями, с другой — компании начинают искать новые способы системно управлять профессиональными навыками сотрудников.

Компетенции не исчезают как инструмент управления. Но они перестают быть статической моделью и превращаются в динамическую систему управления профессионализмом: при больших масштабах — на основе данных, при небольших и точечных решениях — на основе гибких и облегченных моделей.

И именно поэтому главный вопрос для компаний сегодня — как построить систему требований к профессионализму, которая действительно помогает бизнесу принимать стратегические и тактические решения в зависимости от встающих перед ним задач.