Формулы, подобные той, о которой пойдет речь в статье, я использую в своей работе с 2003 года. Формулы помогают анализировать причины низкой (как и высокой) эффективности людей в организациях. Полезны они и во многих других вопросах, связанных с консультированием и развитием корпоративных клиентов и отдельных людей.

Под эффективностью я здесь понимаю и efficiency (бережливость, оптимальность действий, отсутствие потерь), и effectiveness (результативность действий, объем достигнутого) — оба параметра одновременно.

Итак, формула:

Эффективность человека = Сам человек (К*У.М.*В*К.Д.) Х Организация (С*П*Р*Пр)

Элементы формулы, относящиеся к самому человеку («мягкие» факторы):

1. К = компетенции (или знания и навыки):

   профессионально-технические;
   управленческие, менеджерские;
   общие (умение общаться, анализировать информацию и т. п.).

   В некоторых компаниях общие и управленческие компетенции объединяются в модель корпоративных компетенций.

2. У.М. = управленческий масштаб

   Это способность человека мыслить таким образом, чтобы эффективно справляться с тем уровнем сложности проблем и задач, который задан его должностью, а также наличие правильных категорий мышления, соответствующих уровню должности (например — «мыслить как вице-президент»).

   О том, почему У.М. не является компетенцией в обычном понимании, можно прочитать в моей статье «Три вопроса об управленческом масштабе» (журнал HRTimes № 21-22, июль 2012 года), а также в работах Elliott Jaques по Requisite Organisation. У.М. — не то же самое, что умение прогнозировать будущее. Он связан со способностью человека видеть всю картину в необходимой временной перспективе и, принимая решения, учитывать последствия, неочевидные взаимосвязи между событиями, влияние одних управленческих инициатив на другие.

3. В = вовлеченность (желание/мотивация), она включает в себя:

   вовлеченность по отношению к своей работе (я хочу, мне нравится быть консультантом, слесарем, шофером, врачом, вице-президентом и т. п.);
   лояльность, приверженность своей организации или команде (хочу быть шофером именно в этой организации).
   Немаловажную роль в вопросе вовлеченности играет и физическое здоровье. Трудно быть вовлеченным, если тело, организм вас подводит, вы лишены тонуса, страдаете от синдрома хронической усталости.

4. К.Д. = контроль деструкторов

   Деструкторы — черты личности/характера, мешающие эффективности. Например, излишняя самоуверенность, неоправданная жесткость и критичность, патологическая нерешительность и т.п. Важна именно осознанность деструкторов, а не их отсутствие, поскольку «тараканы» есть у всех (а у талантливых людей их еще больше, чем у средних). Главное — кто кем управляет, кто кого контролирует. Человек своими «тараканами» или наоборот.

   Элементы, относящиеся к организации («твердые» факторы) — не мешает ли существующая система действовать людям эффективно:

1. С = стратегия, ее качество

   Стратегия (если совсем упрощать) может быть верной или ошибочной; ясной и конкретной или плохо сформулированной; известной или неизвестной людям; измеримой или нет в части КПЭ и т. д. и т. п. Словом, хорошая стратегия задает правильные приоритеты для деятельности людей, плохая — не задает никаких конкретных приоритетов или задает неправильные / противоречащие друг другу приоритеты.

2. П = процессы, их совершенство

   Об этом написано множество книг и статей. Прежде всего по теме Lean Management (Бережливое производство) и по реинжинирингу бизнес-процессов.

3. Р = роли или организационная структура + распределение ответственности и полномочий

   Насколько четко выстроена оргструктура, понятным образом определены ответственность и полномочия. Оптимальны ли они для реализации стратегии и бизнес-процессов, есть ли все необходимые роли и не дублируют ли они друг друга. Ответственность сопровождается полномочиями и наоборот. Все понимают, кто чем занимается, за что отвечает, что и от кого можно требовать по должности. Ответственность за функцию/процесс «собирается» на правильном управленческом уровне и в правильном месте организации.

4. Пр = стандартные практики (конкретные практики регулярного менеджмента и практики исполнительского уровня)

   Пример управленческих практик — performance appraisal, а исполнительских — требования к безопасности выполнения работы или стандартные технологии производства. Практики должны поддерживать стратегию и бизнес-процессы. Люди должны следовать установленным практикам, выполнять их регулярно — не опционально, а обязательно.

Откуда я взял эту формулу:

1) Ассоциация Human Performance Improvement — США, 2003 год. По непроверенным данным, источником была компания Kenexa. В то время формула выглядела так:

Результативность человека = (Мотивация * Компетенции) / Организационные барьеры

2) Eliott Jaques, Requisite Organisation.

У него формула выглядит так:

CAC = СPC*SK*V*RB

САС — current applied capability (способности, примененные на практике)

SK — skilled knowlege (аналог компетенций)

CPC — current potential capability (управленческий масштаб, временной горизонт мышления)

V — value work (ценность работы — аналог вовлеченности)

RB — required behaviours (те же самые Пр. — стандартные практики, их соблюдение человеком)

3) Остальное — моя попытка обобщить эти идеи, дополнить опытом консультативной работы, а также сделать формулу еще более полезной для практического применения.

Несколько слов про использование формулы

Если вы хотите ввести в формулу количественные измерения, а не просто оценивать факторы по принципу «хорошо/плохо», каждый из факторов в максимальном значении должен составлять 1 балл. Значение проблемного фактора может быть ниже единицы. В этой статье для простоты изложения я не беру в расчет вес того или иного фактора в конкретной ситуации. Между тем, вес может быть разным. Например, в одном случае ключевую роль играет совершенство бизнес-процесса, а в другом — наличие у людей нужных компетенций.

Формула особенно полезна в ситуациях, когда заказчик говорит:

• «наши представители сейчас мало продают = им нужен очередной тренинг продаж»;
• «у нас высокий % брака = надо срочно менять систему оплаты труда, всех переводить на сдельщину за объем»;
• «у нас мало прорывных инноваций в компании = надо немедленно усилить вовлеченность работников, проведя коммуникационную компанию»;
• и т.п.

Консультант при помощи формулы помогает клиенту увидеть причины проблемы за ее симптомами, определить — на что нужно влиять. Это позволяет не тратить деньги на бессмысленные проекты и выбирать правильный подход к изменениям.

Для тех читателей, кто любит мнемонические формулы (по типу SMART):

Ключевую формулу можно представить как 4С Х 4S, где «С» относятся к человеку, а «S» — к организации. Или еще проще — 4Х4 (как у полноприводного джипа).

4С

Competencies (компетенции)
Complexity of thinking (управленческий масштаб)
Commitment (вовлеченность)
Controlling self (самоконтроль, осознанность деструкторов)

4S

Strategy (стратегия)
Streamlined processes (процессы)
Structure (оргструктура/роли)
Standard practices (стандартные практики)

Ключевая формула.pdf

Читать полный выпуск журнала HRTimes №27