За последние 25 лет российскую экономику как минимум четыре раза накрывал кризис. Мы как консультанты видели со стороны, что организации реагируют на кризисы по-разному: какие-то быстро адаптировались к новым условиям; другие были неповоротливы и долго не принимали необходимость изменений, сопротивлялись им или пытались не замечать, либо впадали в панику и депрессию. Рефлексия на тему причин таких разных сценариев развития дала идею для целого номера нашего журнала. О базовых идеях рассказал в своей статье Марк Розин. Данная статья является продолжением этих рассуждений и предлагает наш взгляд на то, каким должен быть HR, способствующий развитию адаптивной организации, более гибкой и устойчивой в условиях кризиса или серьезных изменений.

В зависимости от способности организаций к изменению в кризис мы условно разделили их на три группы: стабильные, реактивно адаптивные и проактивно адаптивные.

Стабильная организация

Стабильная организация — это один из вариантов традиционной управленческой модели (см. статью Марка Розина «Сила гибкости»). Такая организация противится любым изменениям, вызванным как внешними факторами, так и внутренними причинами.

Как правило, это индустриальная организация с жесткой структурой, где на все есть четкий стандарт, и ни один процесс не пускается на самотек. Есть четкие регламенты, процедуры, методология всех процессов. Обратная сторона четких процедур — сложность перестройки и изменения под новые условия, невозможность в экстремальной ситуации быстро найти того, кто возьмет ответственность и будет принимать решения. Система не рассчитана на это. Самый простой пример — сборочный конвейер на автозаводе. Все в такой структуре ориентировано на производство конкретной машины, но перестроиться на выпуск иной продукции, даже другого автомобиля, крайне тяжело. Именно поэтому эта организация дезадаптивна в кризис, но в стабильных условиях может быть очень успешна и прибыльна. HR-инструменты также под стать всей структуре и системе работы организации: четко прописанные карьерные маршруты, жесткие KPI и системы грейдов, распланированное под должности обучение.

Реактивно адаптивная организация

Такие организации способны быстро подстроиться под изменения внешней среды и быстро мобилизоваться в случае необходимости (подробнее в статье см. статью Марка Розина). С точки зрения HR-процессов, которые способствуют развитию реактивной гибкости, можно отметить бОльшую свободу руководителей в принятии решений, а также бОльшие полномочия сотрудников на местах.

Проактивно адаптивная организация

Проактивная гибкость предполагает, что фокус внимания организации направлен в будущее: тестирование инноваций, венчурный подход, стремление предугадать грядущие изменения и использовать их себе на пользу. Проактивно адаптивная организация не просто готова быстро подстроиться под изменившуюся внешнюю среду, она сама создает эти изменения. HR, способствующий развитию проактивной гибкости, должен поддерживать открытые коммуникации, сокращать дистанцию власти, развивать инициативность сотрудников, их самостоятельность, т.е. все то, что помогает развитию инноваций.

Дисклеймер. Нет единственно верного пути развития организации: все зависит от типа бизнеса, целей организации и общей ситуации на рынке. Но если говорить о кризисных, турбулентных временах, то гибкие организации имеют больше шансов для выживания и успешного дальнейшего развития. Поэтому мы попробуем широкими мазками описать, как должны быть выстроены основные HR-процессы, чтобы способствовать развитию организационной адаптивности.

Постановка целей и оценка эффективности их достижения

В стабильной организации работает жесткая система KPI или иногда даже более жесткая система нормативов. Руководители в таких организациях прикладывают порой значительные усилия, чтобы задать такую систему неизменных целей и нормативов «раз и навсегда», и гордятся тем, что, единожды ее зафиксировав, имеют возможность больше об этом не думать. Даже если сотрудники видят, что KPI ошибочны, устарели или ведут организацию не туда, они не пытаются с этим ничего делать, продолжая выполнять заданные команды. У этого явления может быть несколько причин: у сотрудников нет привычки осознанно относиться к своим целям, понимать их смысл, анализировать, откуда они берутся и почему они именно такие; сотрудники не верят, что они могут на что-то в своей рабочей жизни влиять, организация олицетворяет для них власть, а их дело — ей подчиняться.

В реактивно адаптивной организации система управления эффективностью строится иначе. Часто руководители оценивают эффективность сотрудников в конце заданного периода, основываясь на своем мнении о хорошей (в таком случае премируют) или плохой (тогда депремируют) работе. Эта, казалось бы, не очень эффективная в стабильное время система постановки краткосрочных целей (обычно на месяц) и их оценки становится довольно удобной в ситуации кризиса. Она способствует развитию у сотрудников мотивации для марш-броска, что позволяет быстро мобилизовать ресурсы. Однако люди не могут постоянно работать в режиме сверхмобилизации, и при таком подходе им грозит выгорание.

Приведем пример, где хорошо видна реактивная адаптивность организации. Компания по формальным признакам была стабильной. В ней действовала строгая система грейдов с жесткими зарплатными вилками. В кризис правлением компании было принято решение о сокращении ФОТ на 20%, а вот решение о том, как это сделать в конкретных подразделениях, было отдано на откуп руководителям: можно кого-то сократить, кому-то уменьшить зарплату, даже выйдя за рамки вилки грейда, а кому-то, возможно, увеличить — тоже за рамками грейдовой вилки, если сотрудник стал работать за двоих. В тот момент организации было важно выполнить конкретное спасительное действие, даже если оно нарушало внутренние регламенты и процедуры, а уже потом, когда кризис миновал, с документами и грейдами разобрались более формально. Это пример того, как ради спасения всей организации разрушают четкую, но негибкую систему и реактивно адаптируются к текущей ситуации.

В проактивно адаптивной организации сотрудники в диалоге с руководителем ставят себе большие долгосрочные цели (обычно на год). Культура компании способствует и даже поощряет, чтобы эти цели были «выше головы» и с каждым разом становились еще выше. Сотрудник регулярно встречается с руководителем, и совместно они оценивают актуальность цели: возможно, в быстро меняющейся ситуации уже нужны другие приоритеты и цель надо корректировать. Такие встречи могут происходить раз месяц, два или три – частота зависит от специфики бизнеса и скорости изменения рабочей ситуации. В конце периода снова проходит встреча руководителей и подчиненных, где они обсуждают итоговую оценку. Если цель была сверхамбициозна, а сотрудник ее немного не достиг, то результат будет, вероятно, оценен даже выше, чем в ситуации, когда цель была изначально скромная, и сотрудник ее превзошел.

Вознаграждение

В стабильной организации вознаграждение сотрудников определяется должностью и только ею. Оклад зависит от должности, а премия – процент от оклада, и зависит она от качества выполнения должностных обязанностей. Часто существует система жестких KPI, например, выполнение плана проверок для аудитора. На любые изменения следует реакция: «Этого нет в регламенте, в мои должностные обязанности не входит». Лишнюю милю проходить не принято.

Также часто встречается система своеобразных штрафов, когда система KPI работает скорее в минус, чем в плюс. Если сотрудник выполнил все стоящие перед ним задачи, неважно насколько качественно, то получает премию, которая воспринимается просто как часть зарплаты. Таких сотрудников в организации обычно около 90%. Остальные 10% сотрудников, кто выполнил не все, лишаются премии или ее части, что воспринимается как наказание. Поэтому система оказывается по своей сути перевернута с ног на голову: не премирование за выполнение, а депремирование за невыполнение.

Система вознаграждений в реактивно адаптивной организации характеризуется словами: «А героям — шубу с барского плеча». Решение о премиях и специальных вознаграждениях принимается руководителем, который располагает специальным фондом для этих целей. Кого он считает героем, тот и получает премию. Зарплата определяется так же: если руководитель считает кого-то ценным сотрудником, то повысит зарплату. В реактивно адаптивных организациях тоже иногда «штрафуют» премией, но не за формальные показатели, а за то, что во время «тушения пожара» проявил недостаточное по мнению руководителя, рвение.

В проактивно адаптивной организации система вознаграждений рассчитана на то, чтобы сотрудники были мотивированы ставить себе амбициозные цели: личные достижения и личная квалификация сотрудника начинают влиять на его вознаграждение. Система квалификационных грейдов является высшей точкой развития такой системы: доход определяется не должностью сотрудника, а его квалификацией и результативностью. К квалификации привязана постоянная часть оплаты труда, а переменная зависит от конкретных достижений за период.

Повышение грейда является признанием более высокого уровня квалификации. В качестве доказательств возможности повысить грейд учитывается, например, сложность задач, с которыми человек постоянно справляется без промахов. Теоретически, работник более низкой квалификации тоже может решить эту задачу, но высок риск провала.

Что касается премиальной части, то в проактивно адаптивной организации премию платят за результат. При этом сотрудники не получают переменную часть за былые заслуги, стаж или за то, что являются особенно ценными для организации. Каждый новый период им нужно вновь показывать, на что они способны. Каждый день — новая битва.

Встречается также система спотовых, разовых, вознаграждений, которые могут быть и нематериальными. При этом они остаются значимыми, потому что сотрудники знают: это будет учтено в комплексной оценке результата и итоговом вознаграждении.

Карьера

В стабильной организации часто существуют жесткие прописанные карьерные маршруты: каждый сотрудник знает, какая должность при движении по карьерной лестнице следующая, кто в очереди на ее замещение и какие «испытания» нужно пройти, чтобы ее занять. Другая версия — нет никаких определенных карьерных маршрутов, но есть «скамейка запасных», часто в виде списка в HR-департаменте или вообще только в голове у руководителя. В такой организации руководители часто говорят: «Конечно, я решу, кого назначать в случае чего: я про каждого из своих людей знаю, кто на что способен!». Результативность работы часто не является существенным фактором для карьерного продвижения: кандидаты на продвижение выбираются в соответствии с субъективным мнением руководителя (самые лояльные, опытные или же попросту подходящие по формальным параметрам).

В стабильной организации также встречаются ситуации, когда должность создается под человека, но здесь речь идет либо о ложном гуманизме — проявлении заботы о том, кого жалко уволить, — либо о кумовстве. При имеющемся внешнем сходстве есть значимое отличие от того, как в проактивно адаптивной организации формируется новая позиция или даже направление бизнеса под определенного человека, чтобы его таланты могли реализоваться наилучшим и максимально полезным для компании образом.

Прописанные карьерные маршруты отлично работают в стабильной организации, но в адаптивной они устаревают еще до того момента, как напечатают в виде официального документа. Основная задача блока «Карьера» в реактивно адаптивной организации — быстро закрывать бреши. Появилась новая задача — находим того, кто сделает; ушел человек — находим замену. Обеспечивается это в хорошей ситуации пулом талантов (где люди уже оценены и отобраны по потенциалу и компетенциям), в плохой — активом руководителя: людьми, которые «присягнули» руководителю и являются в его глазах надежными. Такой подход позволяет очень быстро реагировать на меняющиеся обстоятельства. Когда руководитель работает в режиме «ручного управления», то какие-то специальные процедуры по независимой оценке кандидатов редко бывают востребованы: как и в стабильных организациях, руководители часто убеждены, что про своих подчиненных они и так все знают. Примерно также подходят и к подбору людей: руководитель сам подбирает себе сотрудников по душе.

В проактивно адаптивной организации подход к карьере принципиально иной. Люди стараются думать наперед, а поэтому действуют из желания максимальной пользы для организации, а не ради смены должности. В этот момент возникает индивидуальное карьерное планирование: компания не всегда предлагает сотрудникам что-то готовое, иногда вместе придумывают, чем бы конкретный человек хотел заниматься, и что было бы полезно для компании. Сначала кто, потом что. Важно найти персональный путь человека. Если он ценен для компании, совпадает с ней по мировоззрению, квалифицирован и способен в будущем принести пользу, то правильно вместе с таким сотрудником помогать ему развиваться в организации.

Обучение

В стабильной организации многое завязано на позиции людей и должностные инструкции, в которых могут быть прописаны и наборы требуемых компетенций. Соответственно разрабатывается матрица обучения: сотрудник должен пройти обучение, предписанное для его позиции. Изменения происходят крайне редко, они не зависят от внешней среды. В целом, это неплохо, и в стабильной ситуации хорошо работает. Правда, иногда обучение в таких организациях обесценивается самими руководителями, которые считают его напрасной тратой времени: какая может быть учеба, работа же встанет!

В реактивно адаптивной компании сотрудников учат по заявкам руководителей, но обучение у них не в приоритете, за трендами они не следят, а потому часто сотрудники учатся тому, что было нужно вчера. В то же время бывают и очень позитивные примеры обучения в таких организациях. Допустим, компания находится в городе, куда не так часто приезжают с лекциями известные эксперты, и вот такой редкий случай настал. Быстрота реакции и гибкость позволят организовать обучение у этого эксперта тем, кому оно необходимо. Также это позволит еще и сэкономить значительную сумму, потому что не придется отправлять специалистов компании на учебу в Москву.

Во время пика пандемического кризиса весной 2020 года заметить такие организации было очень легко: в апреле их сотрудники побежали на курсы по организации удаленной работы, стали закупать вебинары «Как работать в Zoom» и т.д. Вне кризиса характерны такие же подходы к организации обучения: если через неделю в компании планируется аудиторская проверка, бухгалтеры срочно изучают все, что было нового за год в законодательстве о бухгалтерском учете. Пока петух не клюнет, учебы не будет.

В проактивно адаптивной организации мысли о спешном обучении навыкам, которые были нужны еще вчера, HR-специалистам в голову не придет. Во-первых, они понимают, что в состоянии пожара эффективного обучения не получится. Во-вторых, способствуя развитию гибкости организации, они уже давно обучились сами и обучили сотрудников навыкам удаленной работы, взаимодействию в распределенных командах, ведь это явление далеко не новое.

Важная особенность обучения в проактивно адаптивной организации — сотрудник обладает полномочиями и возможностью выбрать те курсы, которые ему необходимы, чтобы изменить свою жизнь в организации. Такой способ помогает сотруднику двигаться в направлении их общих с компанией целей. Инициатива сотрудников в части прохождения того или иного обучения приветствуется: если с идеей сотрудника согласны, а у компании есть финансовый ресурс —обучение реализуется. Конечно, выбранное обучение должно работать на будущее компании и способствовать развитию человека в выбранном им направлении. Есть в этой ситуации с самоорганизацией и целенаправленностью людей и ложка дегтя: сотрудники, которые свободны в принятии решений, часто в приоритет ставят работу, а не учебу. И тут важно, во-первых, создать среду, которая будет мотивировать к обучению (в том числе на уровне ценностей: учеба является вкладом в будущее и важна так же, как работа; инициатива к обучению поддерживается, ценность саморазвития подчеркивается), во-вторых, организовать процесс так, чтобы было меньше поводов отложить обучение. Особенно востребованными становятся индивидуальные планы развития (ИПР), которые позволяют сфокусироваться на обучении на ради достижения долгосрочных целей при отсутствии лимитов, границ и искусственных препон. Наличие ИПР также является организующим фактором, помогает не откладывать обучение в долгий ящик.

Как мы видим, ключевые задачи в области управления персоналом решаются в различных организациях совершенно по-разному, и способ их решения, как и выбранные HR-инструменты, оказывают решающее воздействие на адаптивные способности организаций в кризис.