Термин ключевых показателей эффективности (KPI) стал обыденным и вроде бы очевидным. И кажется, что все знают, как установить KPI и как оценить по ним результативность сотрудников. Но компании все чаще задаются вопросом, можно ли по этим KPI определить, хорошие менеджеры работают в компании или плохие. За последние три года мы больше 10 раз исследовали KPI для менеджмента, точнее, насколько они отражают результативность менеджеров. И пришли к выводам, которые заслуживают того, чтобы ими поделиться. Оказалось, что факт достижения KPI отражает успешность сотрудника едва ли на 10%, т. е. на оставшиеся 90% успешность менеджера зависит от внешних факторов — или попросту от удачи.

Все привыкли считать выполнение KPI довольно точным доказательством эффективности руководителя. Но когда мы посмотрели данные об исполнении KPI руководителями в ряде компаний за несколько лет подряд, картина получилась неожиданная. Например, возьмем данные по выполнению планов руководителями подразделений или отделов одной компании за 2013, 2014, 2015 гг. и составим рейтинг. Логика подсказывает, что если руководитель действительно хороший, то он с завидным постоянством будет занимать верхние строки рейтинга на протяжении всех трех лет, а если менеджер плох, то все годы будет находиться в нижних строках. Но на самом деле оказывается, что совпадение занимаемых на протяжении трех лет позиций составит всего 10% (или коэффициент 0,1): те руководители, кто был вверху, на следующий год оказываются внизу, те, кто был внизу, хаотично перемещаются в середину или вверх рейтинга в другие годы, а те, кто был в середине, поднимаются либо опускаются в рейтинге. Приблизительно такая же, близкая к нулю, корреляция между исполнением KPI и результативностью менеджера будет, если план будет назначаться менеджменту произвольно, путем подброса монетки. Коэффициент 0,1 свидетельствует не о достоинствах или недостатках руководителя, а скорее о том, насколько им везло или не везло в течение этих трех лет с выполнением плана. Иными словами, основной вклад в выполнение плана по KPI вносит удача, случайность, а не талант или эффективность сотрудника. Чтобы сделать вывод, что у руководителей из рейтинга действительно есть неизменные внутренние характеристики, влияющие на их результативность, необходимо, чтобы показатель корреляции составлял хотя бы 0,6–0,7, а не ничтожно малые 0,1. На самом деле фактические успехи менеджмента в достижении KPI означают другое — что рыночные условия были благоприятными или что данный менеджер смог выторговать у руководства хорошие условия по плану. Не более того. Из этого следует ряд полезных выводов. Прежде всего, компания должна точно знать, для чего она использует систему KPI, и настраивать ее с учетом цели. Правда, трудоемкость построения систем KPI в зависимости от цели сильно различается.

Основных целей разработки KPI может быть две.

Стимулировать руководителя стремиться к выполнению целей компании. Проще говоря, повесить морковку, за которой он будет бежать. В роли такой морковки может, например, выступать премия. Если цель компании заключается именно в стимулировании менеджмента на выполнение целей, можно назначать любые показатели и устанавливать планы исходя из амбиций компании, а не из реальной рыночной ситуации. Но если компания выбрала именно такую цель использования системы KPI, ей не следует пытаться выявлять хороших или плохих менеджеров исходя из выполнения ими KPI. Кому-то удалось схватить морковку, а кому-то нет. Да и морковка была подвешена вовсе не для того, чтобы до нее добегали, а чтобы телегу везли лучше. Систему KPI этого типа сформировать несложно, и большинство компаний с этой задачей справляются.

Выделить хороших или плохих менеджеров. Если компания хочет построить такую систему KPI, надо очень серьезно заняться определением показателей, на которые менеджер действительно может влиять, а также устанавливать четкие правила игры и назначать осуществимые планы. Например, мы считаем, что результаты менеджера должны расти примерно пропорционально росту рынка. Если в прошлом году менеджер выполнил, скажем, план продаж на 10 млн руб., а рынок вырос на 5%, то на следующий год план должен составлять 10,5 млн руб., а не 15 млн руб., взятых с потолка. С другой стороны, каждому руководителю нужно назначать несколько независимых и разноплановых показателей, чтобы невыполнение или перевыполнение одного из них не сильно повлияло на KPI в целом. Например, у хорошего руководителя компании должны быть сильные сотрудники, хорошие финансовые результаты, устойчивое качество продукции и т. д. Составленный таким образом набор KPI будет минимально зависеть от удачи, и тогда его можно будет использовать для оценки того, насколько хорош или плох конкретный менеджер. Однако, чтобы разработать систему KPI этого типа, нужны четко выстроенные бизнес-процессы в компании. Кроме того, следует провести корреляционный анализ, чтобы правильно выставлять веса каждого показателя. Для создания систем мотивации продавцов такую задачу компании решать научились, а для менеджеров — обычно нет. Чтобы создать систему KPI, которая позволит выявлять хороших менеджеров, нужно назначать каждому руководителю индивидуальные показатели эффективности, из которых исключено влияние внешних факторов, которые никак не зависят от действий менеджера: рыночной ситуации, результатов деятельности коллег, стратегических планов компании. Чем больше KPI ориентированы на конкретного менеджера и на те участки работ, которые он действительно может изменять, тем они лучше и эффективнее. Например, рост доли рынка или объема продаж по сравнению с ближайшим конкурентом — всегда лучший показатель, чем просто объем продаж; доля выполненных вовремя заказов всегда лучше обобщенного объема заказов. Отказ от агрегированных и обобщенных показателей в пользу индивидуальных KPI — вот ключ к успеху.

Читать статью на сайте газеты «Ведомости»